资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title,恒守人本 坚持诚信 服务客户 追求卓越,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,TD,产品双渠道运行的要点及心得,天音通信北京分公司,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,TD,产品销售数据回顾,机型,2009,年,8,月,2009,年,9,月,2009,年,10,月,2009,年,11,月,2009,年,12,月,2010,年,1,月,2010,年,2,月,合计,S3930C(OPEN),1296,7701,9535,7760,9452,22270,11726,69740,S3930C(CMCC),3182,4201,2533,3254,7944,3027,2633,26774,机型小计,4478,11902,12068,11014,17396,25297,14359,96514,OPEN,占比,29%,65%,79%,70%,54%,88%,82%,72%,S5630C(OPEN),未上市,一,2875,4655,47,12589,20166,S5630C(CMCC),1284,2864,2531,2653,1691,11023,机型小计,1284,5739,7186,2700,14280,31189,OPEN,占比,一,50%,65%,2%,88%,65%,GD300S(OPEN),未上市,一,一,1200,-136,863,1927,GD300S(CMCC),602,900,1053,327,426,3308,机型小计,602,900,2253,191,1289,5235,OPEN,占比,一,一,53%,-71%,67%,37%,三款小计,(OPEN),1296,7701,9535,10635,15307,22181,25178,91833,三款小计,(CMCC),3182,4201,4419,7018,11528,6007,4750,41105,机型小计,4478,11902,13954,17653,26835,28188,29928,132938,OPEN,占比,29%,65%,68%,60%,57%,79%,84%,69%,注：数据为,SELLIN,数据，并且未含部分移动代销结算,TD,产品销售数据回顾,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,2010,年,TD,产品销售的移动环境分析,销售导向：自有营业厅以高价值客户捆绑为主，社会渠道做终端零售,移动指标：,补贴成本：6个亿 单台补贴成本：约400元,销售思路：优先发展 和座机客户，适度发展数据卡客户，不发展上网本客户,约束条件：G3 和无线座机客户数占比不得低于80%,G3转化率的要求：对所有补贴的终端，有较高的G3转化率的要求，并在考核和佣金上做严格管理,百花齐放、群雄逐鹿,从,09,年十几款到,10,年上百款，从单一畅销机型到多款明星产品,国产厂家及多家代理商强势介入,受国家政策导向，更多国产品牌介入,TD,产品；同时多家代理商也抢夺洋品牌产品资源。,千元,TD,改变产品布局,10,年补贴额度增幅不大，千元,TD,将成为补贴性价比最好的产品,Open,渠道销售将作为移动完成,G3,指标的主导,open,渠道占,TD,销售约,65%,的份额，软、硬终端建设将成为抢占最为激烈的资源,2010,年,TD,产品销售的产品及市场分析,2010,年,TD,产品销售特点简析,指标重、补贴少,除G3 外，大力发展无线座机，对合作平台和社会合作客户下达无线座机任务,精选产品进行主推，扶持所有品牌产品在社会渠道的销售覆盖,大力发展社会渠道力量，并且逐步建设G3产品的社会渠道终端建设,严格管理补贴终端的G3转化率、在网率，对所有移动平台要求产品均衡发展,大力发展G3数据业务,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,TD,社会渠道销售的关键点和组织保证,分公司组织保障及全员动员,转变意识，抓关键点,关键点,：,TD,销售模式、激活流程、礼包卡制作管理、销售方案制定、移动政策和我司政策的获取和管理、客户覆盖和主推、终端作业、内部分工配合,组织动员和制度支撑,：分总、移动业务部、营销部、大客户部、办事处、物流和商务，从上到下学习,TD,操作关键环节的相关内容，通过各种会议和培训落实，分公司每周通报,TD open,销售的达成和问题分析。,结果再牵引,：通过两个月，,TD,的贡献显著，全员重视程度提高，更好的推动,TD,的销售,激活流程及分公司组织保障,在,TD,产品,OPEN,渠道上市初期，分公司预测激活将是后期,TD,产品销售至关重要的环节，分公司立即组织了移动、物流、商务、三星营销部等相关部门进行激活流程的梳理及动作规范，保证了后期激活率的,100%,。,分总、副总,分公司移动业务部,三星营销部,分公司物流,分公司商务,北京区域办事处,和大客户部,与北京移动沟通，,了解移动激活规,定及问题答疑,对接总部,TD,项目组,重点客户、协调物,流、商务做单流程,规范出货流程,严格区分双渠道,礼包卡准确扫描,规范制单流程,保证与公司相关,部门顺畅沟通,及时反馈一线问题，,并跟进客户问题处理,职能部门,职责要求,经过流程及职责梳理及动作的规范，在上市初期分公司的激活问题得到了顺利的推进，同时在总部的指引与支持下，从混乱到清晰，保证了一线激活率，得到了客户及门店的好评，同时客户和门店在这个过程也理顺了激活相关流程，客户内部也培养了一批,TD,礼包卡激活问题处理的高手。,TD,产品,分省实施礼包卡跟进,问题：,礼包卡制作时效太慢，往往拿回移动确认回来以后的时间特别慢，要三周到一个月时间，影响终端销售,与移动运营商部争取确认,话费政策,和,礼包数量,，北京已争取到多批礼包卡数量确认，远高于全国平均进度。,总部通过移动集团拿到密码卡，同时推动移动指定制卡商印刷，时效一般为,2,周。,直接从北京移动拿到密码卡，上报总部，减少通过总部汇总，通过移动集团给予密码卡流程，总部拿到密码卡后直接给予印制，时间缩短了一周，北京在申请第三批卡,15000,张，直接申请到了密码，缩短了时效。,关键点,推动点,策略点,售后问题及解决方案,售后问题：,在,TD,产品,OPEN,渠道上市初期，对于客户来讲,TD,及激活都是新鲜事宜，激活、换机、退定等一线终端细节问题造成了六个大客户均有不同程度的售后问题，情况之复杂超出我们的预测并缺乏应对措施，严重的客户要求换机及问题机的退货。,解决方案：,分公司意识到售后问题一定程度是客户对门店的规范及指引不清晰明确，分公司和总部重新梳理了问题的类别，制定了相关应对流程和跟进措施，并牵引客户规范门店,TD,产品销售过程中的相关技巧，并且针对性的处理了多个客户的差异化问题，得到客户的高度认可，为后续的,TD,销售主导奠定了良好的基础；,例：分公司,TD,产品的销售主要集中于六大系统,(,如中复、金飞鸿等,),，其中在,TD,产品销售初期该客户有近,150,台产品出现各种问题要求换机；分总、副总、三星营销部、大客户及总部,TD,项目组人员专程到中复进行沟通解决，帮助中复进行门店及店员的进行激活标准化动作要求；半个月内解决了客户售后的,150,台机器，客户高度认可并且该客户已成为,TD,激活专家；,渠道销售方案制定和资源整合,以下以TD双子星OPEN渠道销售来分享整个销售过程的营销关键点,抓住机遇：意识和行动是关键,北京移动为充分发挥2G市场的客户规模和渠道优势，推动全渠道销售，全面落实“3G 当2G卖”的营销策略，最大限度激励渠道对G3 销售兴趣，于9月份计划开展酬金政策，借此冲刺年底销售任务、打开社会渠道销售的大局。同时S3930的大量到货、适时调价和大力度的推广，使我们有把握机遇的大好机会。,移动活动制定：及时沟通和跟进是关键 跟进人：分总、移动业务部,在8月份开始与厂家、移动展开了密切的对接，移动需要年底完成TD任务指标，只在移动营业厅销售无法保证完成目标，参与移动整个活动制定过程，在此过程中通过多轮的谈判，牵引移动锁定重点产品，明确明星机型方式，达成整体年度目标。通过努力，移动已确认将三星品牌作为推动的重心。通过几轮谈判最终确认以我司S3930为核心冲刺年底计划，同时双方配合投入资源，具体实施如下,渠道佣金争取：资源整合和信息沟通、客情是关键 跟进人：分总、移动业务部,推动整个活动进程，推动移动高层将我司产品制定为明星主推机型。最终确认S3930以绝对优势成为第一主推。,资源整合：持续的货源和投入产出是关键 跟进人：三星营销部、移动业务部,三星营销部参与活动制定过程，在整个过程中，整合公司资源、厂家资源。配合移动业务部拿下最好的营销政策，活动方案得到了总部的认可，总部给予特殊的政策政策支持及货源保证。,渠道客户的沟通：传递压力、分析利润 跟进人： 分总、大客户部,移动给与渠道目标和压力，同时给与高额奖励，我司再予以激活政策等等，分公司和客户多次的沟通确认，形成了客户的进货积极性和主推的落实，同时变被动为主动，全面打开的社会渠道销售的局面,渠道销售具体活动方案,09,年,09,月,16,日,-09,年,12,月,31,日参与机型及酬金标准：,机型,单台,500,台有效销售量,1000,台,1000,有效销售量,2000,台,2000,有效销售量,LG KT878,中兴,U210,酷派,6168H,酷派,F69,三星,S3930C,三星,I6320C,三星,S5630C,三星,B7702C,核心资源：,1,、佣金高于其他,7,款产品，确认了客户的主推方向。,2,、最为关键，其中三星,S3930C,要占到,60%,以上，酬金按达量标准以月度支付。六家渠道活动结束后须完成,60000,部以上,G3,终端的销售任务。,注：,11,月份开始移动修改了活动方案，降低了佣金标准，提高了用户在网考核,渠道客户销售跟进和主推落实,客户主推跟进,移动的佣金叠加和我司的激活奖励，所有客户的销售利润均在,35%,以上，如果再到半年以后保证客户在网，利润可以达到,45%,以上，因此所有客户每月均下达门店主推任务和店员激励，促销员、门店店员销售积极性迅速提升，销量迅猛增长,通过产品货源保证，终端推广活动的持续开展，全体店员激活培训和问题的快速解决，同时高额话费政策和,SD,卡促销，形成了店员对,S3930,和,S5630,的高度认可和主推的持续性，,分公司每月初向客户反馈货源情况和政策，达成月度目标，并适度控制货源，保证终端销售的库存同时挤压竞品,产品价格的适时调整也是客户主推持续的关键，同时以上持续跟进的做法，使得后续就算移动佣金政策打开以后，两款三星产品还是客户销售的主力，在销量上可以体现出来,后续,TD,产品叠加,随着,LG,新品的上市，在不具备产品的情况下，分公司和移动和厂家确定了差异化主推方案，进行了产品首销操作，使得,GD300,在社会渠道也快速上量，但由于质量问题受阻，目前产品质量改善，目前销量继续保持,同时，利用移动对核心渠道产品上柜销售的要求，我们将多款新上市产品也都覆盖销售，并利用前期三星产品的成功经验取得了一定业绩。,OPEN,产品销售的其他机会,活动开始集中于北京六大家移动合作的重点客户，北分一直不放弃机会及其他客户的合作,二月与移动集客争取行业订单,1000,台，而且后续将继续跟进还有产出,争取更多客户享受移动的佣金政策，,3,月份网销京东世纪、世纪卓越开始运营，同样享受移动给予的佣金政策。,通过有佣金的客户分销到其他客户进行上柜销售，扩大渠道覆盖面,硬终端投入,与厂家积极进行终端整合，在六大系统进行配合，整体包装重点门店配合系统主推。,在活动开始前，整合了渠道所有机模和单店促销资源到移动核心渠道,促销员层面,1,、对于,TD,产品培训过多轮，重点培训及考试。,2,、充分利用厂家促销员和客户的重视，在一线进行产品知识及激活的宣导，做到门店人人会销售,TD,，人人会激活，人人能激活，人人懂解决售后。,活动投入方面,1,、以,98,家重点门店为主，开展新品预热预售工作，做好每一个预约客户的资料登记工作。并在达成购买后，给与礼包及优惠。,2,、所有,TD,的终端活动分为进店协销和终端静态展示两种，形象统一露出，给到客户及移动信心，增加该产品终端投入。,3,、利用移动佣金政策及六大客户主推，配合终端门店最大化展示、销售产品。终端进行电池和音乐礼包（,2G,卡,+DVD,光盘）的终端,1,：,1,买赠。（礼包有办事处根据门店情况进行配送）。,4,、终端严格执行公司统一的价格体系，统一露出终端买赠信息，在终端要让顾客看得到、买得到、送得到（礼品）；让客户赚得到、容易买、愿意卖（移动投入了阶梯佣金政策），我们要利用好移动的政策，积极牵引客户销售,TD,产品，落实终端工作，给到客户信心，全力完成目标。,TD,产品终端支持及工作重点,TD,产品终端推广掠影,*根据开展零售店的数量，可追加复制此幻灯片；,TD,产品终端推广掠影,TD,产品终端推广掠影,OPEN,渠道销售内部分工和协作的强化,移动业务部,：货源协调和分配（与营销部一同完成），主导礼包卡政策和数量申请，移动渠道政策的跟进和信息通报，协调所有部门的,营销部,：货源协调和分配，,OPEN,渠道覆盖跟进和政策制定，参与移动业务部跟进礼包卡申请和制作的全部过程，主导制作跟进，协调处理激活流程的所有环节上的问题，在移动的大政策下制定营销操盘思路（参与移动的沟通），形成一套,TD,产品,OPEN,渠道操作思路，确定差异化终端促销方案,商务、物流,：及时处理礼包卡配置工作，制定了激活流程关键问题的强化处理方案，及时跟进终端激活问题，并与大客户及时反馈和跟进处理,换机中心,：学习和 配合营销部,TD,产品的售后流程，及时处理核心客户的售后问题,大客户部,：汇总政策和货源信息，月度计划和新品首销制定，跟进沟通洽谈计划和终端主推，客户售后问题跟进，通报办事处客户信息并列出客户差异化的终端执行要求,办事处,：终端推广、促销员培训和销售跟进，执行大客户部和营销部的终端执行要求，协调终端货源补充和促销,财务部,：解决客户销售额快速增长的额度需求问题,协作强化：周会制度、信息整合、联合拜访计划,案例简析,通过以上对,TD,的,OPEN,渠道的操作过程和结果，可以总结如下简单几点内容：,内部：政策、货源、礼包卡及相关细节问题保证，良好的内部配,外部：六大,客户季度、月度任务量谈判,终端执行：客户门店主推、办事处门店作业,外部：寻找移动机会，确定移动佣金政策,政策,落实,执行到位,达成落实,尽管随着市场环境的变化，我们前期打下的基础将使得我们占有先机，只要在公司产品线布局，分公司积极和移动、渠道保持沟通，我们在后续将还在公开渠道的销售上保持优势。,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,1,：新品上市前，通过公司提供的资料，与北京移动对接，做好预热。在产品入围集团产品库后，第一时间与北京移动对接，确保产品,100%,入围。目前，北京为季度选型，规律性较强。,2,：根据终端营销方案及竞品入围的结算价，与产品经理申,请进入更佳档位的价格。争取成为同档位中销量最大化、补贴额度最高、性价比最好的产品。,3,：营销方案下达后，总结同档位产品的优劣，制定统一终端销售话术，并向促销员进行宣贯，进行针对性销售。,入围及政策获取,政策周期与调价配合,1,：移动的销售政策制定周期一般为,2-3,月一更新，据此向公司申请差异化产品价格，确保获取更好销售政策。利用好价保周期，调动其他平台积极性。,2,：在新政策制定过程中，积极与移动相关人员沟通，了解竞品调价情况，进行针对性阻击，打压竞品。,3,：在新政策制定过程中，借助公司优势产品资源，适当影响移动政策的制定，得到倾斜性销售政策,例：本月，北京移动计划制定八款,TD,特价机销售政策，在了解到,3730,的入围价后，与总部产品经理制定应对策略，选定,3930,及,GD300,进行夹击。并在补贴额度上，与移动人员积极沟通，使,3730,享受,元补贴，,3930,享受,元补贴。,合理使用销售政策,1,：北京移动每月下达平台销售任务，与移动人员沟通，提高我司产品在总任务中的占比点，抢占竞品份额。,2,：及时通报我司产品销售政策于平台商，增加利润点，提升销量，抢占非我司平台区域份额。,3,：店奖与移动下达的任务量挂钩，向各平台制定完成保底完成量（,70%,），才可支付店奖。有效提升销量,4,：紧俏货源为牵引，打包与平台商进行月度达成谈判，带动其他产品销售,代销仓及客户库存管理,1:,自有区域以厅为单位，算出日销，合理下货，库存保证够,3,天销售，合理使用代销仓,2,：平台区域，根据全月任务量及周销，进行下货，库存保证够,1,周销售，形成良性循环,3,：专人跟进库存数量，在营业厅间合理调配货源，使渠道库存合理使用,我司平台区域内营业厅管理,-,由移动业务部内设置专人对销售团队进行管理,1,、我司为移动服务平台（按区域分配，天音服务,1/4,的营业厅数量），北京移动服务平台要进行全方位的服务：资金物流，终端销售，售后服务,2,、终端管理销售要求：认清平台定位，杜绝排他性销售。弱化代理商概念，强化平台服务概念,3,、北京移动要求平台商对各项要求，快速反应，高效融合。,非我司平台区域内营业厅管理,-,由办事处进行日常工作,1,、按照公司门店作业标准及移动要求进行终端作业，回馈信息及问题到移动业务部。,2,、通过门店作业影响其他平台促销员加大天音机型的销售,3,、通过门店作业影响移动人员对我司及我司产品的认知度,与办事处联动管理销售团队,终端建设,-,促销员管理,1：制定适合移动服务和天音营销相结合的终端行为规范,强化促销员的岗位职责- 终端销售与移动数据业务发展并行,按照移动的三方检查标准制定日常管理方案-促销员的日常行为 标准与营业员标准看齐,进行营业厅用户业务分流-要求促销员除 销售外，还需全面掌握营业厅所有的移动业务,2：销售团队月度销售指标制定,以移动下发的月度销售指标为基准，结合公司要求，制定任务。最大限度适应移动对杜绝排他销售要求，并制定考核及薪酬方案。,3：制定标准终端销售话术，提高服务质量,周例会除进行销量跟进、产品培训、业务培训之外，还进行分组销售演练，加深对销售话术的理解,终端建设,-,硬终端建设,针对不同形式的终端展示区制定不同的终端陈列标准：,1,、传统柜台陈列（适用于,C,、,D,类厅）,突出机模、桌卡、彩页、,手写海报,、配礼等常规物料,2,：,凹形展区陈列（适用于,B,、,C,类厅）,突出机模、桌卡、彩页、背板海报,、小礼品及个性展示,3,：新式柜台陈列（适用于,A,类厅）,突出真机体验和厅经理推荐机型展示牌,，机模、彩页、海报、,吊旗、展台、电脑、活动方案,终端建设掠影,凹形展区,新式柜台,传统柜台陈列,销代团队培训,营业厅客情关系维护,硬终端建设,完成营业厅,KPI,指标,规范服务标准,增加移动业务服务项目,针对营业厅进行差异化激励,通过完成共同的业绩,成为亲密无间的合作伙伴,建立关键人物档案，在生日或节庆日进行慰问,成为朋友,案例分享,-MT710(CMCC),销售,标准动作,基础,销售准备,协调,结果导向,收获,与总部沟通货源及销售政策,与厂家对接制定适合北京营销的落地方案,与厂家共同提供多项资源支持，使资源最大化,争取移动最大限度补贴，获取高补贴额,告知平台销售政策，争取销量最大化,货源准备充足，争取第一快速销售，时间就是销量,店员及移动相关人员多频次产品知识培训，加深产品认知度,落实厅台终端布置及造势，迅速形成形象规模,内、外部多次强调此款机器为,MOTO,旗舰产品，深化“王者归来”概念,联合移动大客户部进行大客户经理培训和动员，效果明显,1月27日上线销售，销量421台，日销84台，77个营业厅产生销量,2月截止到13日销量2446台，日销188台，四家平台销售较均衡,电子渠道2月1日上线销售，截止到24日销量275台，整体占比24%,整体销量3142台，在TD 中排名第一.整体占比27%,过程管理,竞争,每日每厅销量跟进，必须为销量第一产品,关注竞品终端动作，进行全力阻击,跟进其他平台日销，合理、均匀进行分货和下货,抓住移动集客、大客户节前销售机会，销量最大化,入围电子渠道销售方案，多渠道销售,主要内容,TD,产品销售数据回顾分析,2010,年,TD,产品销售的特点简析,TD,产品,OPEN,渠道销售要点及把握,TD,产品,CMCC,渠道销售要点及把握,推动全员运营商有效执行的一些想法和做法,全员运营商有效执行的一些想法和做法,领导和部门主管的意识和行为,部门的分工和协作要点的梳理（北京和内蒙区别对待）,运营商部门和营销平台和办事处的融合,人、财、物的支撑要点,有效会议、培训的加强,信息和数据的整合,考核的牵引,全员运营商,创新进取、全胜,3,时代,
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