卓越绩效标准宣贯讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,s.s.w,*,卓越绩效标准,S.S.W,2004.6,提纲：,一、全球开展质量奖情况,二、波多里奇卓越绩效标准变化,三、卓越绩效标准的核心价值观,四、卓越绩效标准构成框架和分值,五、标准各条款的说明,六、标准的内在逻辑关系,七、自评报告与评分系统,八、五步改进过程,日本戴明奖,美国波多里奇国家质量奖,欧洲质量奖,各国设立国家质量奖情况,我国的“全国质量管理奖”,2001,一、全球开展质量奖情况,1950年 1951年 1960年,1982年 1983年 1984年 1987年 1988年,1990年 1991年 1992年,二、波多里奇卓越绩效标准的变化,1988-国家质量奖“质量”标准建立,1991-在“质量奖”的评审标准中增加主要概念,1992-将“核心价值观及概念”确定为质量奖标准的基础,1997-将质量奖标准转变为“卓越绩效标准”,2003年标准的改进,（较小的变化每年都会有，大的变化每两年一次）,整体的变化较大,注重监管、自律，以及领导的法律和道德行为责任,关注知识管理,2004年标准的改进,整体的变化一般,评分系统和评分指南的变化较大，尤其在较低的分数段的变化较大,关键术语、索引及关键术语词汇的扩展较小,卓越绩效标准用于：,自我评价,改进组织经营方面的实践、能力和结果,评奖,促进各类组织交流并分享最佳的运作方法；,为申请组织提供反馈报告,作为一种工具，管理组织的经营，指导策划、提供学习,三、卓越绩效标准的核心价值观,领导的远见卓识,以顾客为导向追求卓越,组织和个人的学习,尊重员工和合作伙伴,灵敏性,关注未来,管理创新,基于事实的管理,社会责任,重在结果及价值创造,系统观点,核心价值观不是一个独立的评价因素,领导的远见卓识,应,制定发展,方向,，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向价值观和期望应全面,平衡,组织受益者的需求。,应,确保为追求卓越建立战略、体系、,方法,，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。,应,调动、,激励,全体员工工作积极性，鼓励全全员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。,应,在行动和表现方面,代表,组织的管理整体，这个管理整体应在道德规范、宗旨、行动和表现方面代表组织和高层管理者，最终代表全体受益者。,应,以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到,表率作用,。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。,以顾客为导向追求卓越：,了解今天顾客的需求，预测未来的顾客需求和市场潜力。,与顾客之间的关系,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,为顾客做正确的事,比竞争对手提供的更具特色,对顾客保持敏感性,快速的灵活的反应,有组织的和个人的学习,：,有组织的学习,：,持续改进当前的做法,适应变化采取新做法, 使学习成为日常工作的一部分；, 学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；, 学习要注重解决问题的根源（“寻找源头”）；, 注重在组织内进行知识共享；, 学习内容：,员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。,员工的成功日益依赖是否有个人学习和新技能实践的机会。,尊重员工和合作伙伴,：,组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。,在尊重员工方面：,（1）,对员工取得成功的承诺；,（2）,对于公平竞争结果的认可；,（3）,发展和晋升；,（4）知识共享，使员工能更好地为顾客服务,（5）,营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。,内部合作关系：劳动者管理者的合作,外部合作关系：顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。,战略性的合作或联盟：,公司的核心竞争力、领导能力 合作者的优势与能力,相互整合,树立长远目标，建立成功的内部和外部合作关系，应从而建立相互投入和尊重的基础。,灵敏性：,适应市场快速变化的能力和灵活性。,越来越短的产品和服务更新或改进周期,快速和灵活地响应顾客,反应时间上的关键性改进：简化工作部门和工作程序。（激励员工是极其重要的）。,时间绩效：周期关键的过程测量。,时间的改进：推动质量、成本和效率的改进。,关注未来：,理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。,坚定的未来导向，向主要受益者做出长期的承诺。,员工和供应商的发展，营造创新的氛围，关注公共责任。,预测诸多因素：,顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。,战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。,管理创新：,创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化，并为组织的受益者创造新的价值。,创新不应仅仅局限于研究和开发部门，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理，使创新成为企业文化的一部分，并融入到日常工作当中去。,创新带给组织新的绩效。,基于事实的管理：,绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。,测量-得到数据和信息。,绩效的测量包括：,顾客,产品,服务,运行,市场竞争对手,供应商,员工,成本,财务,分析从数据和信息中提取具有更深意义的东西。,用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。,绩效测量或指标与绩效相联系的一套综合的测量或指标，清楚地表,明与组织的目标相一致的所有过程的基础。,公共责任与公民义务：,公共责任：组织对公众所负有的责任、道德规范，并尽好公民义务。,领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。,注重保护资源和减少废弃物排放。,策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。,设计战略应该预测到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。,“超越守法”,履行公民义务指的是领导作用，对公共的支持。如：,改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务等,作为法人地位的领导作用，要去影响其它的私人或公共的组织参与。,10,重在结果及创造价值：,一个组织的绩效测量应注重于关键结果。,将关键结果用于建立和,平衡,主要受益者,价值,。,对领先的和落后的绩效测量 短期和长期目标的轻重缓急的调整,遇到某些矛盾和变化时，组织的战略应明确包括所有受益者的需求。,顾客,员工,股东,供应商和合作伙伴,公众,社会,确保行动与计划能满足不同受益者的需求，并避免对任何受益者造成不利影响。,11,系统观点：,全面运作的成功管理需要组织整体各方面的,综合、一致和整合。,标准价值核心和七个部分，为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。,综合：意味着把组织作为一个整体看待，并建立在主要经营需求的基,础之上，包括组织的战略目标和行动计划。,一致：采用波多里奇标准所给定的各和条款要求之间的联系来确保计,划、过程、测量和行动之间的一致性。,整合：意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来,运作。,系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。,系统的观点也包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。,四、卓越绩效标准构成框架,组织简介 环境、关系及挑战,2,战略策划,5,以人为本,1,领导作用,7,经营结果,3,以顾客和市场为中心,6,过程管理,4,测量、分析和知识管理,1 框架,2、各部分分值,（波奖）,P前言 组织简介,P1 组织概况,P2组织面临的挑战,1 领导作用 120,1.1组织的领导 70,1.2社会责任 50,2 战略策划 85,2.1战略制定 40,2.2战略部署 45,3 以顾客和市场为中心 85,3.1顾客和市场的了解 40,3.2顾客关系和满意程度 45,4 测量分析和知识管理 90,4.1组织绩效和测量与分析 45,4.2信息和知识的管理 45,5 以人为本 85,5.1工作体系 35,5.2员工的学习和激励 25,5.3员工的权益与满意程度 25,6 过程管理 85,6.1创造价值的过程 50,6.2支持过程 35,7 经营结果 450,7.1以顾客为中心的结果 75,7.2产品和服务结果 75,7.3财务和市场结果 75,7.4人力资源结果 75,7.5组织有效性结果 75,7.6监管和社会责任结果 75,总分 1000,3、中、美国家质量奖标准分值的对比,1 领导作用 120 - 120,1.1组织的领导 70,-,70,1.2社会责任 50,-,50,2 战略策划 80 - 85,2.1战略制定 40,-,40,2.2战略部署 40,-,45,3 以顾客和市场为中心 80 - 85,3.1顾客和市场的了解 40,-,40,3.2顾客关系和满意程度 40,-,45,4 测量分析和知识管理 80 - 90,4.1组织绩效和测量与分析 40,-,45,4.2信息和知识的管理 40,-,45,5 以人为本 80 - 85,5.1工作体系 30,-,35,5.2员工的学习和激励 25,-,25,5.3员工的权益与满意程度 25,-,25,6 过程管理,160 - 85,6.1创造价值的过程 100,-,50,6.2支持过程 60,-,35,7 经营结果 400 - 450,7.1以顾客为中心的结果 80,-,75,7.2产品和服务结果 80,-,75,7.3财务和市场结果 80,-,75,7.4人力资源结果 60,-,75,7.5组织有效性结果 50,-,75,7.6监管和社会责任结果 50,-,75,五、标准各条款的说明,1 领导作用,1.1组织的领导,1.2社会责任,2 战略策划,2.1战略制定,2.2战略部署,3 以顾客和市场为中心,3.1顾客和市场的了解,3.2顾客关系和满意程度,4 测量分析和知识管理,4.1组织绩效和测量与分析,4.2信息和知识的管理,5 以人为本,5.1工作体系,5.2员工的学习和激励,5.3员工的权益与满意程度,6 过程管理,6.1创造价值的过程,6.2支持过程,7 经营结果,7.1以顾客为中心的结果,7.2产品和服务结果,7.3财务和市场结果,7.4人力资源结果,7.5组织有效性结果,7.6监管和社会责任结果,五、标准各条款的说明,六、标准内在逻辑关系分析,弄清内在逻辑关系,：,利于对标准的正确理解,对编写自我评价报告的帮助,课堂分析,：,七、自评报告与评分系统,1、,评审过程：,自我评估,反馈报告,找到差距,如,:申请者对条款3.2满意程度在自评材料中仅提供总的满意程度结果，则通过得到的反馈“因为只提出总的满意程度结果，在影响用户满意因素中，很难找到改进用户满意的机会（如等候时间、服务速度、干净程度等）”，对自己的工作进行改进。,如:申请者对条款3.2自评材料中，2002年数据显示用户满意程度或不满意程度，但没有表明发展趋势。通过得到的反馈“2002年数据显示用户满意程度或不满意程度，但没有表明趋势，这样就难以评价已取得的改进及结果的可持续性”。关注趋势。,2001有37个企业申请/5个获奖,2002 49 3,2003 68 7,每年有个企业有现场评审的机会。,方法,展开,结果,1998-2003,过程,方法,(,Approach):,针对标准条款的,全部要求,，有有效的、系统的方法。,展开,(,Deployment):,全面的展开了方法，在任何方面或工作部门都无重大弱项或漏洞,学习(,Learning):,以事实为系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；在整个组织内实现了精细、创新、分析反馈和共享。,融合(,Integration):,方法与标准其它条款中识别的组织要求相融合。,结果,:,当前绩效水平和/或发展趋势的数据结果；与竞争对手和标杆进行对比评价,评分新模式,2004,3个关键术语,方法,:,指的是组织如何满足标准要求-组织所采用的方法和过程.,对方法的评价取决于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性.,展开,:,指的是为实现标准各条款要求,组织对所采取的方法进行的应用分解.,对展开的评价取决于整个组织相关过程和工作部门方法应用的广度和深度.,结果,:,指的是组织满足标准条款要求所获得的成果.结果是依据目前的绩效,适当的相关对比绩效,绩效改进的速度 深度和重要性,组织关键的绩效要求与测量结果的关系等作出的评价.,编写自我评估报告,*,通过申报材料让别人知道你的公司是什么样的,*,要对照标准，逐条答复。评审时也是对照标准，逐条看是如何答复的。,按标准条款内容编写时，还要考虑在组织简介中阐述过的优势紧密联系,。,*,一般来说，初起草申报材料有300-500页之多，成立委员会专门对这些材料进行压缩，确定那些是很重要的，最后压缩到50-60页。,*,从组织简介开始：,1.,从组织简介开始，十分重要，是自我评价及填写申请表时最恰当的开始。,2,帮助组织识别关键信息中的潜在差距，并关注主要的绩效要求和经营结果,3.,评审中的各个阶段包括现场评审，将依据这些资料来了解组织，了解组织认为是很重要的地方。,4.作为组织最初步的自我评价，,编写自我评估报告,方法展开,针对每一条款的基本目标,主要活动要展开,已经实施，不能仅仅是一个计划或试点方案,结果,改进趋势,在主要领域里的绩效水平,有适宜的对比结果,可依据本企业的特点和实际情况采取3条路径：,从【1】,【7】 顺序展开；,从【2】,【3】【6】,【4】【7】,【5】【1】；,从【7】,【4】,【2】【1】【3】【6】【5】展开,申请文件建议：,用图表支持记述,使用一种类型的字体和颜色,避免过多的首字母缩略词,不要隐瞒主要不足：,在文章中公开讨论不足，要比隐瞒好。,包括水平对比,真实可信,案例分析:,评分指南,过程,分数,过程,0或5%,没有系统的方法，只有孤立的信息（,A,）,方法没有展开或仅仅展开一点点（,D,）,没有改进方向的证实，已有的改进仅仅是针对出现问题的反应（,L,）,未有组织协调一致的证实，各个方面或工作部门的运作都是相互独立的。(,I,）,10%，15%，20%或25%：,针对标准基本要求开始有系统的方法（,A）,许多方面或工作部门处于方法展开的初级阶段，制约了实现标准条款基本要求的进程（,D）,处于从“对问题做出反应”到“一般改进”方向转变的初期阶段。（,L）,主要通过解决发生的问题，使方法与其它方面或工作部门达到一致。（,I）,30%，35%，40%或45%,针对标准条款的基本要求，有有效的、系统的方法（,A）,尽管在某些方面或工作部门还处于展开的初期阶段，但方法还是得到了展开。（,D）,对于关键过程的评价和改进，开始有系统的方法。（,L）,方法处于与标准其它条款中识别的组织的基本要求协调一致的初级阶段。(,I）,评分指南,过程,分数,过程,50%，55%，60%或65%：,针对标准条款的整体要求，有有效的、系统的方法。（,A）,尽管在某些方面或工作部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（,D）,建立了一个基于事实的、系统的评价和改进过程，而且一些组织的学习对于关键过程改进的有效性和效率起到重要的作用。（,L）,方法与组织在标准其它条款中识别的需求协调一致。（,I）,70%， 75%，80%或85%：,针对标准条款的多重要求，有有效的、系统的方法。（,A）,方法得到较好的展开，无重大漏洞。（,D）,以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织层的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。 （,L）,方法与组织在标准其他条款中识别的要求达到较好的融合。（,I）,90%，95%，100%,针对标准条款的,全部要求,，有有效的、系统的方法。（,A）,全面的展开了方法，在任何方面或工作部门都无重大弱项或漏洞（,D）,以事实为系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；在整个组织内实现了精细、创新、分析反馈和共享。（,L）,方法与标准其它条款中识别的组织要求完全融合。（,I）,评分指南,结果,分数,结果,0或5%,在组织汇报的各个方面，结果很差或没有经营结果。,未提供发展趋势的数据或仅说明了主要的明显的发展趋势。,没有对比性信息。,在多数组织主要经营要求方面都未汇报结果,10%，15%，20%或25%,只汇报了极少数的经营结果；在少数几个方面有一些改进或处于良好的绩效水平的初期。,没有提供或仅有极少数发展趋势的数据,没有提供或仅有少数对比性信息,仅有少数组织主要经营要求的重要方面汇报了结果,30%，35%，40%或45%,在标准条款要求的多数方面有改进和/或好的绩效水平。,处于发展趋势的初级阶段,处于获得对比信息的初期,在组织主要经营要求的重要方面有结果,评分指南,结果,分数,结果,50%，55%，60%或65%,在标准条款要求的很多方面有改进趋势和/或好的绩效水平。,在组织主要经营要求的重要方面，没有明显的逆向发展趋势。,有一些当前绩效水平和/或发展趋势结果；与竞争对手和标杆进行对比评价，相关绩效为“好”到“很好”。经营结果满足了多数重要顾客、市场和过程的需求。,70%，75%，80%或85%,在标准条款的很多重要方面当前的绩效是“好”到“卓越”在很多改进趋势和/或当前绩效水平是稳定的。,汇报了施工甚至很多发展趋势和/或当前绩效水平；与竞争对手和/或标杆进行对比评价，相关绩效水平处于领先和非常优秀。,经营结果满足了很多主要顾客、市场过程和行动计划的要求。,90%，95%，100%,在标准条款的很多重要方面肖前的绩效是卓越的。,在很多方面都呈现出卓越的改进趋势和/或稳定的卓越绩效水平。,在许多方面明显证实为行业和标杆领先。,经营结果完全满足了主要顾客、市场、过程和行动计划的要求。,八、五步改进过程,了解标准和评审过程,培训公司的领导,获得领导支持和积极参与,制定评审过程,为了组织的持续改进使用评审反馈,五步改进过程,1了解标准和评审过程：,了解标准系统,了解标准各部分之间的横向关系,恰当的测定组织状况,开始自我评审,五步改进过程,2培训公司的领导,解释评审的价值,回答我们为什么要这样做的问题？,确定领导的“支持”,帮助领导理解标准,五步改进过程,3获得领导支持和积极参与,确认领导的作用和职责,把领导作为侯选评审员看待,五步改进过程,4制定评审过程,*,机构为小组和支持者分配任务（根据组织的规模）准备组织简介,*收集信息和数据,*使组织中尽可能多的人参与,*分配汇编信息和数据职责,*过程:,1、核心小组：战略、决策、沟通,2、分类小组：汇编数据和信息、简单记述和绘图、综合,3、文件小组：最终记述和绘图、综合,4、现场访问小组：准备、计划和组织、展开,五步改进过程,5为了组织的持续改进使用评审反馈,傲慢的公司会说评审员并不了解企业，,也不会使用评审反馈。,罗伯特先生说：实施波奖，不是让它适用于你的公司，而是要让它作用于你的公司。,