知识管理战略讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第4章 知识管理战略,本章要点,三星SDS的知识管理战略,知识管理战略的理论基础,组织知识管理战略的分析和制定方法,组织实施管理战略要考虑的要素,知识管理战略的评价方法和工具,李健熙和他的三星战略,李健熙的父亲创建三星,李健熙日本早稻田留学,1982年李健熙担任三星集团董事长,韩国三星,1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出各企业情况如下：,三星电子癌症第二期。,三星重工营养失调。,三星建设糖尿病。,三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。,三星集团的成绩,目标：2010年成为电子3强，事实上2006年就实现了。,2000年开始，连续获得“全球最受钦佩的企业”称号。,全球第3大手机品牌，占12%市场分额,全球价值上升最快的品牌，品牌价值全球20位，品牌价值近200亿美元。,三星,SDS知识管理介绍,2002. 12,三星,SDS China,目录,.,概要,1. 三星SDS简介,2. 主要事业,3. 目标,& 任务,4. 知识管理引进背景以及推广经过,.,知识管理的目的与引入,1.,知识管理的目的,2.,知识管理的引入,.,知识管理的因素,1. 知识内容,1 1 核心力量,1 2 核心知识,1 3 知识模式,1 4 必要知识的水平及知识差距,1 5 知识内容的开发,1 6 知识内容的管理与提供,2. 知识流程,3. 组织,. 成果体现,1. 组织成员的理解与成果评定,2.,知识管理活动及程序,3.,知识管理的非财务成果,4.,知识管理的财务成果,新加坡 亚洲IT中心,SDS America,SDS China,SDS Europe,中国,R&D Center,上海 事务所,德国事务所,北京 中国IT中心,东京 日本IT中心,Tijuana e-数据中心,新泽西 e-数据中心,伦敦 欧洲IT中心,印度,R&D Center,果川e-数据中心,龟尾e-数据中心,SDS Japan,SDS India,1. 三星SDS简介,. 概要,销售额,-,11,亿美元,(2001,年,),人员,-,共,6,700,人,(,海外,580,人,),世界软件企业中排名第,38,位,- By S,oftware Magazine,事业规模,主要沿革,1,为国内及海外职员，运营,韩文,/英文两种语言的,知识管理体系,2002,年，获得,CMM5,级认证,2002,年，,Bundang,高科技中心开馆,2001,年，设立墨西哥,e-,数据中心，开设德国办事处,2000,年，设立中国法人，设立北京研发中心,2000,年，设立欧洲法人，设立美国,e-,数据中心,1999,年，韩国,SI,企业中，销售额最初达到,8,亿美元,1997,年，三星,MultiCampus,开馆，设立美国法人,1994,年，在同行业中，最初获得,ISO-9001,认证,1992,年，,Kwachon,信息网络中心开馆,1985,年，三星数据系统设立,经营咨询,信息化咨询,解决方案咨询,e-Business,咨询,系统集成,(SI),集团关联公司以及对外,转包,(SM),P,ackage,S/W,开发及销售,V,enture,孵化及合作,综合物流信息服务,互联网基础设施构建服务,电子商务服务,IS,HealthCheck,IT,培训事业,团体委托培训,国家,/,国际公认资格考试,网络远程教育,(e-Campus),系统资源管理,(MSP),灾难恢复服务,(BRS),ASP, Web hosting, C,all Center,内容高速传送服务,(CDN),Business Integration,培训,数据基础服务,S/W开发,EC & 互联网服务,咨询业务,知识财产密集型事业结构,知识经营,2. 主要事业,.概要,2,知识的,共享与,创造活动,3. 目标,& 任务,.概要,核心力量,“世界前,10位全球化IT服务企业,”,目 标,通过产业信息化加强客户竞争力,通过信息产业化创造未来新产业,任 务,3, 人才,- 最高水准的IT专家,- 人才培育,Know-how,- 多种行业经验,- 软件的Package化,- 先进的品质保证体系,- 信息资源的稳定性, 全球网络,- Global Operations,- 战略性合作以及,商务合作伙伴,目标,& 任务,价值经营,高附加值,事业结构,企业家型,组织文化,全球化,N/W型,经营体系,经营方针,4.,知识管理引进背景及推广经过,.,概要,知识管理的必要性提上议程,以专家为主导的组织文化,培养技术人才、新员工快速融入,确保高附加值事业竞争力,确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务,建立全球化,N/W,经营体系,知识共享工具、全球化的知识管理,知识管理推广经过,96.698.9(ARISAM V1.0),通过,CEO,的意志而开始,通过评估及咨询，,树立,知识,管理推广战略,组成,知识,管理推广组织,KMS,自行开发以及,Open,98.1099.10(ARISAM V2.0),为了项目成果产物的再利用，,确立业务流程,选定,109,名知识主管,实行,M,ileage,制度,确保各事业部门的,知识专家,01.01 (ARISAMV4.0),系统的人性化,(,新知识，,e-mail,服务,),适用,Knowledge Portal,概念,建立,Community,知识活动,体系,4,99.1100.12 (ARSIAM V3.0),通过引进电子货币，,确立,知识,管理奖励制度,选定,450,名知识主管,综合了业务程序和知识管,理程序,知识管理的短期目标,确保及共享高品质知识,进行业务流程为基础的,知识,管理,更新重复及过期知识,加强,知识,管理推广组织,以专家为主导的组织文化,以行业专家为中心，展开,知识,管理活动,确立各事业,/,技术领域的专家为主的组织化、战略化的,知识,管理文化,加强,知识,管理的奖励制度,确保高附加值竞争力,加强海外法人之间的全球化知识利用,加强与,Enterprise Portal,之间的联系,建立全球化,N/W经营体系,1.,知识管理的目的,.,知识管理目的及引入,5,通过建立第二代,知识,管理体系，,提高业务生产力以及,一人多用功能,20022003,通过利用核心知识,产权，,创造以知识为基础的,高附加值,通过知识财产密集型服务事业，,发展成为世界,10,大,IT,服务企业,20042007,20082010,知识管理的长期目标,1.,知识管理的目的,(继续),.,知识管理目的及引入,6,推进知识优化活动,建立,知识,管理体系,业务流程与知识流程相结合,知识,管理奖励制度,设立,KSG(,知识专家组,),以及,KLG(,知识库管理员组,),补充知识管理系统功能,为决策提供信息,提高生产力,通过企业门户整合所有知识信息、数据,通过,e-learning,，,进行人员的快速精锐化,体现结构化工作流,提供适应急剧变化的工作环境的知识,实现智能化的知识工作环境,提供能够成功执行,e-business,的基础,知识管理的先导程序,扩大,知识管理推广组织,通过电子货币的直接奖励,CEO的最大关心事项,2.,知识管理引入,.,知识管理目的及引入,7,1996,年，根据,CEO,的指示，组成,知识,管理推广组织（,KMG,）并扩大实施。,对员工不断强调知识管理的重要性,促使管理人员了解,知识,管理现状变化趋势与分析内容。,组成,KM,专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大,选定各知识领域的公司内部专家,公司内,26,个事业部以及下属,137,个部门都选定部门知识管理员,知识价值的电子货币化,个人电子货币的积累,电子货币转化为实际货币以作为奖励,-,在,6,700,名全体员工中，每季度平均,2,000,名得到奖励,-,每季度支付金额,:,每人,3,万韩元（,2,百人民币）, 100,万韩元（,6,千人民币）之间,对新员工进行知识管理培训,对知识主管以及各事业部,/,部门知识管理员的培训,聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会,(,年平均,30,次,),接受国内外企业及教育机关的评估访问,- 2002,年上半年进行了,16,次,(World Bank, KTF,关税厅, KAIST, POSCO,韩国电力,高速铁路公团等,),知识管理教育及宣传,奖励年度,SDS,新知识人,(,各领域,知识,管理优秀活动者,),各事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励,对于优秀知识注册者提供特别稿费,知识管理奖励制度,2.,知识管理引入,(继续),.,知识管理目的及引入,知识管理先导程序,(继续),8,每年进行对,知识,管理活动的满意度的问卷调查,通过问卷调查的结果，分析及评价,知识,管理活动变化,通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题,扩大,知识,管理参与文化的传播及提高职员的可信度,知识管理先导程序,(继续),调查,知识管理满意度,业务流程为基础的,知识,管理最佳实践发表大会,CoP(Community,of Practice),活动实例发表大会,召开知识运用实例竞赛,传播,知识管理文化为目的的活动,2.,知识管理引入,(继续),.,知识管理目的及引入,9,1. 知识内容,.,知识管理因素, 人才,- 顶级IT英才,- 人才培育,Know-how,- 众多领域的丰富经验,- 软件包,- 先进的品质保障体系,- 信息资源的稳定性, 全球网络化,- Global Operations,- 战略性合作以及,商务合作伙伴,1-1 核心力量,10,18,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-2 核心知识,核心力量,培养人才,拥有的知识内容,对各领域新技术信息的公司内部论文,/,报告,由各领域专家整理的学习资料,核心知识,新技术报告,公司内专家信息,各领域学习资料,多种,行业经验,各行业的业务,Knowhow,营业、开发、项目管理、经营支援业务知识,行业,/,业务,Knowhow,项目相关知识,各职务的必要知识,先进的品质保证体系,对于各案件的三星,SDS,的项目开发方法论,开发方法论,信息资源的稳定性,共享各,IT,技术领域的专业知识,发生问题而请求解决方案时，,24,小时内回应,IT,技术诀窍,故障排除诀窍,Global Operations,共享用英文制作的营业,/,营销支援工具,海外分公司法人之间的商务信息共享,Global Standard,知识,经营战略,以专家为主,导的,组织文化,确保,高附加值,事业竞争力,建立全球化,N/W经营体系,19,初期引进阶段,: WHAT MODEL(信息为中心),知识的定型化,非定型化知识,知识共享以及再利用,营业活动,开发业务,企划,/运营业务,适用方法论,个人学习,经营战略,营业支援,项目信息,技术,TIPS,行业,/业务Knowhow,知识,创造,知识,积累,知识验证,知识管理中心,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-3 知识模式,三星,SDS,采用三种知识模式，但在,知识,管理初始阶段，对各时期各模式优化程,度有相应的侧重。,20,全公司传播阶段,: WHO MODEL(专家为中心),知识的定型化,知识提供者,知识共享以及再利用,知识主管,执行项目,业务经验,关心领域,资格证,经验战略,营业支援,项目信息,技术,TIPS,业务,TIPS,知识共享活动,技术履历，讲课活动,专家,MAP,KM文化确立阶段,: HOW MODEL(解决问题为中心),知识的定型化,隐含的知识,知识共享以及再利用,技术Knowhow,业务,Knowhow,项目,Knowhow,营业,Knowhow,电子咨询,社区,发生问题,解决问题,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-3知识模式（继续）,21,各组织、业务领域的必要知识掌握方法,全体员工的,知识,管理问卷调查,每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。,2002,年，共,6,700,人中,4,949,人进行了解答。,能够找到必要知识的比例为,54.8%,按各职务进行面谈,选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。,2001,年，以高级职员以及营业,/,营销、开发、咨询等职务为对象，对,200,名员工进行了一对一面谈。,通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行,对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（,activity,）选择必要知识。,缩短知识差距的方法,没有必要的知识时,进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。,必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时,树立能够提高该内容的知识水平的方案,(,例如,:,赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等,),1. 知识内容,.,知识管理因素,1-4 必要知识的水平及知识差距,22,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-5 知识内容的开发,开发流程,要求注入新内容以及,需要更新内容,整理需求并,树立方案,召开公开会议后,进行决策,确立并确定内容,运营方案,系统维护及,系统测试,进行宣传活动,23,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-5 知识内容的开发(继续),知识来源与内容,分 类,知识来源,公司,内部,CEO, CKO,公司,外部,开发者,营业代表,战略企划组,品质经营组,支援组,内容名称,战略信息, CEO,论坛,技术,Tips,业务,Tips,提案,项目信息,联络信息,企业信息,战略信息,市场信息,方法论,成果产物,购买信息,法律信息,News,提供商,图书, CD,信息提供商,News Group,信息资料室,企业信息,知识人员,信息,24,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-6 知识内容的管理及提供,知识内容的量,-,每月平均注册,9,000,件新知识,(,全体员工每人平均,1.4,件标准,),，目前拥有,182,000,多件的,目标为每人每月注册,1,件，目前已超过目标,-,目前拥有,182,000,多件的知识,(,如包含,C,ommunity,知识,56,500,件时，可达到,238,500,件,),业务必要知识的及时提供,-,根据,2002,年,4,月的全体员工为对象的问卷调查结果，,95.6%,回答,ARISAM,(,三星,SDS KMS),知识对业务有帮助。,ARISAM,内容中的,“,电子咨询,”,为例，请求所希望的必要知识时，在,48,小时之内提供必要知识,知识内容的质量管理,-,创造优秀知识及运用的集中管理,(ARISAM Professional Report,评估资料等,),-,每个知识内容都具有不同的知识质量目标水准,定义目标知识的水准，注册知识的价值根据电子货币决定。,-,通过全公司的知识主管工作室，宣布全公司共同的知识水准评定标准并对此进行培训,25,1. 知识内容,.,知识管理因素,1-6知识内容的管理及提供（继续）,评定知识的利用率,-,每月提供,CEO,以及高级职员适用的管理人员信息系统,各种知识经营相关的统计以及分析结果。,评定知识满意度,-,对于注册的所有知识进行满意度测定，使满意度高的知识得到优先运用,-,分析各内容的满意度变化，评定知识水准，运用为提高水准的尺度,27,2. 知识流程,.,知识管理因素,知识创造,通过项目履行Knowhow以及成果产物,(合作活动结果)、,个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、,Community(CoP) 合作活动结果,等，创造知识,积累,按照知识分类体系，在,SDS知识经营系统,内容中注册,验证,知识主管决定知识的注册与否,共享,/ 运用,将共享知识运用于业务,更新,确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除,知识精练活动,评价,评定知识利用率以及满意度，,评定,知识经营的成果,(在财务、文化层面上),阶段,流程说明,各阶段知识流程,拒绝,承认,统计,资料,删除对象知识,28,2. 知识流程（继续）,.,知识管理因素,知识流程的相关活动,项 目,知识的评价,知识的区分与传播,知识的区分与传播,引导知识的运用,组织成员之间的知识共享,详 细 活 动 内 容,由专家进行评价,(,主观评价,),知识的价值,=,知识满意度评价分数,x,推荐知识,x,知识价格,通过周期性的知识更新，实行知识精练活动,设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理,将公司的整个业务按知识特性分类后使用,(,经验知识,再利用知识,客户相关等,),制作有关知识内容的电子留言或宣传物,(,各职务的核心知识服务等,),通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用,通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率,通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识,通过正式以及临时组织的,CoP(Community,of Practice),活动，创造合作知识,为改善拥有知识的程序,知识运用者将对知识的意见用,E-mail,发给注册者和验证者，从而使知识能够升级,或改善,将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标,29,2. 知识流程（继续）,.,知识管理因素,知识流程的高效性,-,对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。,以,2002,年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，,需要加强目前知识流程中的,“,验证,”,和,“,更新,”,部分。,作为针对此的对策，知识主管,(,知识验证作用,),准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了,有关知识水准的强化定义,(,包括注册承认以及拒绝标准,),。,以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，,为解决此问题，试图以实施业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的,“,创造,”,过程能够关系到,各部门的活动，从而获得识流程的高效性。,知识流程的改善,-,通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，,制作改善方案,召开全公司范围内的知识管理员委员会,(,公开会议形式,) ,获得,CKO,的最终承认后，,将知识流程的改善内容公布并实施。,即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，,因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要,2,个月以上的时间。,30,3. 组织,.,知识管理因素,CEO,CKO,KSG,DKM,KMG,事业部,KM,事业部,KM,VKM,KMG :,知识管理组,KM :,知识管理者,KSG :,知识专家组,KLG :,知识管理员组,DKM :,指派的知识主管,VKM :,志愿的知识主管,KLG,组 织,CKO,KMG,(Knowledge Management Group),事业部知识管理员,(事业部,KM),部门知识管理员,(部门,KM),知识主管,责 任,树立,SDS,的,知识,管理战略,承认,知识,管理政策,(,制度、组织、知识管理流程等,),树立并实行全公司的知识管理体系,建立并运营,KMS,对各种,知识,管理活动进行计划并实施,树立并实施事业部的知识管理体系,引导事业部成员参加,知识经营,活动,挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与,引导部门成员参与,知识,管理活动,创造各负责领域的优秀知识,(ARISAM Professional Report),管理负责领域的知识,(,知识验证、知识更新,),推荐优秀知识,31,知识,管理推广组织的作用与责任,3. 组织,.,知识管理因素,分 类,业 务 内 容,知识管理企划,树立并实施,知识,管理的中长期战略,树立并管理知识优惠方案,制作并运营各事业部的管理指标,内容运营,企划并生成新内容,内容宣传、精练优秀知识,接受并分析用户的内容要求事项,文化变化,计划并实施,知识,管理相关活动,树立并实施知识奖励体系,(,电子货币,),将拥有知识运用到业务上的知识推动服务,(,各职务的核心知识服务等,),系统运营,开发并运营,KMS,系统,通过自由留言板等，在系统方面对用户进行回应,改善系统并反映修改事项,32,KMG(Knowledge Management Group),的主要业务,3. 组织,.,知识管理因素,变化管理,向,CEO,定期报告,知识,管理现状,通过管理人员信息系统将每月的,知识,管理现状以及每月的活动分析内容报告给,CEO,、,CKO,持续的变化管理,公司的目标或任务改变时，重新选定针对此的核心力量，并在知识管理层面上，对内容进行重新配置或必,要时企划新内容。,公司的短期以及中长期经营战略发生变化时，知识管理的目标与战略也随之变化。,每年确认前年度的,知识,管理战略和目标达成与否，并以此结果为基础，对下一年度的短期目标和推进战略,进行变化。,变化观察与分析,通过每年一次的全体员工的,知识,管理问卷调查，主要以用户要求事项进行变化管理,利用,KMS,系统内的统计服务，必要时每月自动输出,20,多种统计资料，观察全公司的知识管理的各数据的推,移、变化，反映到系统以及内容。,33,3. 组织,.,知识管理因素,1.组织成员的理解与成果评定,. 成果体现,37,对于,知识,管理费用的理解,-,通过电子货币认识员工的真正知识价值，对于知识管理的费用认为是创造新的附加值的投资。,-,以前年度的,知识,管理成果为准的费用安排为原则，因此全公司下属各事业部,/,部门都存在,知识管理费用与成果有直接关系的意识。,-,全公司执行的,知识,管理相关费用大部分是以电子货币的现金支付的形式支出，因此，,全体员工认为这是对知识管理成果的奖励。,对,知识,管理成果的理解与评定,知识,管理成果的问卷调查,决 策,解决问题,业务效率,学习,电子货币,指标达成,业余时间,全体,3,.,7,%,4,1,.,1,%,2,2,.,8,%,2,3,.,4,%,2,.,0,%,6,.,0,%,1,.,1,%,员工,3,.,6,%,3,9,.,7,%,2,1,.,8,%,2,4,.,5,%,2,.,4,%,5,.,7,%,2,.,2,%,代理,3,.,8,%,4,1,.,6,%,2,2,.,6,%,2,3,.,0,%,2,.,0,%,5,.,5,%,1,.,5,%,课长,3,.,8,%,4,1,.,5,%,2,2,.,4,%,2,3,.,3,%,2,.,1,%,5,.,7,%,1,.,1,%,次长,2,.,5,%,4,1,.,7,%,2,2,.,1,%,2,3,.,2,%,2,.,8,%,6,.,4,%,1,.,4,%,部长,3,.,6,%,3,8,.,9,%,2,4,.,8,%,2,3,.,9,%,1,.,1,%,6,.,9,%,0,.,9,%,38,对,知识,管理成果的理解与评定（继续）,知识管理有助于业务的问卷调查,成果实例,很有帮助,相当有帮助,稍有帮助,几乎没有帮助,没有任何帮助,全体,8,.,7,%,4,0,.,9,%,4,6,.,0,%,3,.,8,%,0,.,6,%,员工,9,.,3,%,3,7,.,8,%,4,7,.,6,%,4,.,1,%,1,.,2,%,代理,8,.,3,%,4,0,.,1,%,4,7,.,5,%,3,.,7,%,0,.,4,%,课长,8,.,4,%,4,4,.,8,%,4,3,.,2,%,3,.,4,%,0,.,3,%,次长,8,.,1,%,4,5,.,7,%,4,0,.,5,%,5,.,7,%,0,.,0,%,部长,1,0,.,2,%,3,9,.,4,%,4,6,.,3,%,3,.,8,%,0,.,3,%,1.组织成员的理解与成果评定,. 成果体现,我较多使用提案书知识,2000年和2001年由我制作的提案以及事先咨询报告就有19件，与我以前制作提案或者提案类型的咨询报告所需要的时间比较，我制作提案的时间缩短了,10%20%左右，提案的质量也提高了。,.,把节约的时间放在了提案的审查上，提案的质量当然就提高了.,-,金融事业4组,GANG CHEOL JU课长,-,运用效果,; 怎么说呢. 我利用了ARISAM的知识把我烦恼了,4天左右的问题解决了，,因此可以说是为我解除了,4天的烦恼,还有一个是，强力推荐Community! 我在学习CISSP的时候，得到了很多帮助。,不管考试的合格与否，,各成员通过学习获得的资料比互联网上的资料更为齐全。,那里有很多关于保安的基本事项以及考试的信息。,据我所知，再也没有比这里更好的资料共享空间了。,-,三星生命IS组,PAK SE JIN,-,1.组织成员的理解与成果评定,. 成果体现,42,SDS,知识,管理成果的评定方法,选定评定指标,评定指标中显示出了,SDS,的企业理念、领导者的价值观、企业的特性定义等，经营贡献也要符合评定目的。,间接指标部分应在知识管理的重要性的认识下，根据,CEO,或,CKO,等决策权者的判断，选择并定义核心指标，,使经营成果表现为知识管理的经营贡献程度。,对于直接指标部分，导出与知识管理活动有直接关联的指标后进行定义。,评定方法的定义,从准确性方面考虑，需要量的方法，但知识管理的贡献程度评定不能只用量的方法进行。,通过问卷调查、面谈等方法，定义能够将定性化的评定值进行定量化的方案，,以现实、合理的方面进行评定。,SDS,知识,管理成果的评定方法（继续）,评定对象,SDS,业务领域的区分,在全公司的业务中，为了创造价值，针对核心业务领域评定经营贡献度。,为此，对全公司的业务按照领域进行如下的区分，导出主要业务领域。,1.组织成员的理解与成果评定,. 成果体现,43,基于价值链的,SDS业务领域区分,将,SDS,组织分为主体业务领域和支援业务领域。,主体业务,是指对组织的价值增加产生实质性影响的活动，,支援业务,是指支援主体业务的活动。, 评定范围,与基本的知识活动,(,知识的创造、共享、运用,),相关的领域都属于知识管理的贡献范围。,引出所有知识管理对经营的贡献领域以及各领域的指标，并按照其特性分为两种指标群。,间接指标群,直接指标群,SDS,知识,管理成果的评定方法（继续）,评定指标,按照各业务领域，使用为采用最终指标的,业务重要度、知识的再利用程度、该业务在全体业务时间中所占的比例,等选定标准，选出最重要指标。,1.组织成员的理解与成果评定,. 成果体现,46,营业,开发,/维护,咨询,1.获得事业及客户信息时的节约时间,2.制作客户要求资料时的节约时间,3.职务学习时间,1.解决问题的节约时间,2.开发人员的学习时间,3.制作提案书/PJT成果产物时的节约,时间,1.制作提案书时的节约时间,2.收集、分析PJT相关资料时的节约时间,3.PJT成果产物时的节约时间,4.职务学习时间,2.,知识管理活动及程序,. 成果体现, 知识管理活动及程序,: 参照79页的,知识管理引入,知识管理对组织成员的日常业务带来的影响,三星,SDS,的所有员工都利用知识,(Knowledge Based),执行业务。,-,在公司内部的所有业务中导入,知识经营,概念,:,知识的创造,知识的共享,知识的再创造,(,例如,:,营业代表在访问客户之前，在,ARISAM,中确认访问企业以及客户的信息，并在,技术,Tips,或解决方案知识,DB,中搜索客户要求的解决方案，准备客户对应资料。,制作提案书或进行项目时，可以重新利用已制作的资料来节约资料制作时间，,将节省下来的时间用在更为创意的事情上，从而提高,SDS,的竞争力。,),通过知识管理共享,CEO,的经营哲学和方针,由最高经营者散播知识共享文化,-,利用,ARISAM,的,CEO,论坛，共享三星,SDS,的,CEO,在公司内外的讲演以及演说内容，从而向员工传达,CEO,的公司运营方案。员工可按照公司的未来发展方向推进业务并进行自我开发。,整合业务流程和,知识,管理流程,业务与知识管理融为一体,-,积累并运用各部门的业务流程以及必要知识，从而在业务履行过程中自然积累知识，并将积累的,知识运用于各业务阶段。,可通过持续的业务流程改善效果以及知识管理提高业务水准或生产力。,利用网络运用专家,散播专家优待文化,-,在通过知识管理系统或,C,社区的知识共享活动中，挖掘在各领域的现场进行活动的专家，,并通过他们组成学习组织，创造优秀知识，散播专家优待文化。,47,3.,知识管理的非财务成果,. 成果体现,非财务成果,提高客户满意度,客户满意度分数调查结果,: 2000,年,73.0,分,2001,年,78.5,分,2002,年,81.7,分,减少,SI,项目的缺陷率,SI,项目缺陷率结果,: 1999,年,6.54% 2000,年,5.91% 2001,年,5.07%,提高,ARISAM,的业务运用率,(,利用知识经营统计资料,),1999,2000,2001,注册,15,419件,118,825件,115,270件,查询,425,512件,1,179,928件,2,356,144件,48, 增加员工的知识管理满意度,(每年以员工为对象进行问卷调查),问卷项目,回答,2001年,2002年,增减率,实际业务的知识运用数量,(1年),20件以上,8%,41.7%,33.7%,获得必要知识的程度,60%以上,25%,42.1%,17.1%,对业务有帮助的程度,很有帮助,32%,49.6%,17.6%,50,4.,知识管理的财务成果,. 成果体现,财务成果,通过知识管理活动的业务时间节约效果,总的节约效果,:,每年节约,2,千万美元,将下列表中的,1) x 2) x 3) x 4),的值,对销售额增加的贡献,销售额增加推移,: 1996,年,4.6,亿美元,1999,年,8,亿美元,2001,年,10.6,亿美元,内容,每个运用知识的,平均节约时间,2) 知识运用数量,3) 每分钟的SDS平均人员费用,4) 有效知识查询率,价格,75.7分钟,1,700,000次/年,0.3美元,54.8%,备注,02年4,7月调查结果,02年上半年运用数量x2,02年问卷调查结果,51,4.,知识经营的财务成果,. 成果体现,财务成果（继续）,订单率增加,(,由,Value Management,组定期进行调查,),订单金额,: 1999,年,4,千万美元,2000,年,7,千万美元,(75%), 2002,年，预计为,9,千万美元,对纯利润增加的贡献,纯利润增加推移,: 1996,年,800,万美元,1999,年,3,750,万美元,2001,年,5,400,万美元,4.1 知识管理战略的理论基础,4.1.1 知识管理战略的内涵,4.1.2 知识管理战略的理论来源,4.1.3 知识管理战略的基本流派,4.1.4 知识管理战略模式,4.1.1 知识管理战略的内涵,一种观点认为：知识管理战略是一种促进,组织变革和创新,的战略，它通过新知识的创造、传播和应用实现组织创新（W.M.Cohen 和 D.A.Levinthal）,另一种观点：知识管理战略是指为了组织及其,成员的利益,而更好地管理组织知识的一种规划，知识管理战略应该与组织的总体战略和目标相匹配,4.1.1 知识管理战略的内涵,知识管理战略的最终目标是,帮助组织获得持续的竞争优势,知识管理战略,是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，,形成并保持组织的核心竞争力。,4.1.2 知识管理战略两大理论来源,资源基础理论,核心思想是：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的有价值资源。只有组织拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。,核心能力理论,所谓组织的核心竞争能力，是指组织能力中最核心的部分，即能为组织在市场竞争中创造竞争优势，并进而使组织获得超额利润的能力。,资源基础理论,资源,是组织在向社会提供产品或服务的过程中能够实现组织战略目标的各种要素的组合。它,是组织所控制的所有资产、能力、组织过程、组织特质、信息、知识等等,，是由组织为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础。,资源分类,：物质,资本资源、人力资本资源以及组织资本资源,一个组织要获得最优绩效，就必须对资源进行鉴别、培育、保护与配置，开发出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的战略中去。,资源基础理论,资源基础理论的基本概念,以提升企业內部资源的“能力”为核心，其认为企业之所以可以立足于市场，主要是依赖组织所拥有的价值、与对手的,差异性,，以及对手不易获得、不易转移与模仿的优势资源。,资源基础理论的知识管理战略思考,目前组织投资的知识管理资源能否产生竞争价值？,目前所投资的知识管理资源能否产生产品服务的差异性？,目前所投资及深入经营的知识管理是否为对方难以模仿且不易取得的？,资源基础理论的基本模式架构,长期可持续的优势,无竞争优势,同流平等竞争,短暫无法持续的优势,No,Yes,No,Yes,No,对手有无相同,价值,资源有无竞争,价值,对手不容易,模仿,Yes,核心能力的基本概念,是一种知识、技术、资源、流程和管理文化的组合，是一种综合能力，而非单一资源,有长期演化能力,产业中居支配领先地位,数目有限,能产生支持其他资源的杠杆作用,能产生客户价值,企业的基础竞争力来源,什么是核心能力,从顾客的观点：没有替代品,从竞争对手的观点：难以模仿,肯德基的核心竞争力是什么？,肯德基的核心竞争力,肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。,通常肯德基选址按以下几步骤进行：,（一）商圈的划分与选择,1划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。,商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。,通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。,2选择商圈,在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。,餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。,而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。,商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。,（二）聚客点的测算与选择,1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。,过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。,在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。,2选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。,3聚客点选择影响商圈选择,聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开,。,肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多时间。,选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。,核心能力理论的观点,产品商品化,产品生命周期缩短,控制核心能力则能控制产品的创新,核心能力比最终产品更有利润,核心能力是树根，最终产品只是树叶,核心能力、核心产品与最终产品,核心能力,(A),最,终,产品（甲）,最,终,产品（乙）,核心产品,(1),核心产品,(2),核心产品,(3),核心产品,(4),核心能力,(B),核心能力,(C),核心能力,(D),核心能力,(E),核心产品,(6),最,终,产品（丙）,核心产品,(5),核心产品,(7),组织的竞争优势,组织的竞争优势应该是以核心能力与知识为主，而非产品线，,其观点如下：,组织的设计应该是,核心能力的组合,(,Portfolio),而非事业群的组合,核心能力与知识要,自己控制,不能外包,核心能力与知识形成,不可过于广泛,必须利用,战略联盟,以有效发挥核心能力的价值,核心能力是,隐性,的、注重分享及管理,为何知识是组织的优势资源与核心能力,知识有竞争价值，可以形成竞争优势。,知识较难模仿。,知识是种绩效而非单一产品或功能 。,知识能力是弹性、长期积累且具演化及成长的特性。,知识能产生杠杆作用以支持其他资源。,知识能协调、整合组织各种重要的资源，形成优势能力。,为何知识是组织的优势资源与核心能力（续）,知识有先占优势，根据,Cohen & Leventhal (1990),的吸收能力理论,(Absorptive Capability Theory),，知识具有下列各项特点：,知道得愈多，学得愈快、愈多,知道愈多，愈有机会与新知识产生绩效,知识的报酬递增法则,4.1.3 知识管理战略的基本流派,根据Michael Earl 的分类划分为：,1、,技术流派,(technocartic school),强调技术在知识管理战略实施中的重要作用（美国学派）,2、,经济流派,(economic school),强调保护和开发组织的知识资产，重视知识价值的实现（欧洲Karl-Erik Sveiby为代表）,3、,行为流派,( behavioral school ),强调知识管理应该创造一种知识交流和共享的环境和氛围,4.1.4 知识管理战略模式,编码化模式与人格化模式,1、编码化战略，即将知识进行归类编篡并储存于知识库中，以便组织中任何人都能容易地接近并使用的一种知识管理战略,2、人格化战略，即知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流,编码化战略与人格化战略的区别,编码化战略案例,安永是美国会计事务所之一。Ernst & Young至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年，原八大会计事物所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。,编码化战略案例,安达信咨询公司（Andersen Consulting）和安永公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。,知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。,安永公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识对象。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。,人格化战略案例,贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资公司，于1984年由母公司贝恩策略顾问公司的合伙人米特罗姆尼等三人成立，总部设于马萨诸塞州波士顿。,波士顿咨询公司(BCG),是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。,人格化战略案例,贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。,它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。,为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。,这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。,国外企业知识管理战略,知识管理作为商业战略,知识和最佳实践经验转移,客户为中心的知识管理,个人对知识创新承担责任,智力财富的管理,创新和知识创立,Arthur,Andersen,Chevron,Dow,Chemical,Hughes,S&C,NSA,Price Waterhouse,Skandia,Texas instruments,APQC的知识管理战略模式,美国生产力与质量研究中心APQC提出六种知识管理战略模式,APQC 六种知识管理战略模式,金字塔的,I、II、III,层次表明了知识管理战略的三个不同层次,III,层次知识管理战略模式强调针对组织的某一方而或环节实施知识管理,II,层次知识管理战略模式强调组织建立知识管理系统,I,层次知识管理战略模式强调组织的价值来自知识,客户,员工,智力,资产,KMS,知识,转移,知识,创造,知识,管理,I,II,III,客户,员工,智力,资产,KMS,知识,转移,知识,创造,知识,管理,I,II,III,APQC 六种知识管理战略模式,底层,III,有三种知识管理战略模式：,1、以客户为重点的知识管理战略。,该战略旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力,2、员工职责战略。,这种战略支持员工建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。,3、智力资产管理战略。,管理的重点是智力资产的更新、组织、评估、保护和增值以及市场交易。,APQC 六种知识管理战略模式,中间层,II,有两种KM战略模式 ：,1、知识转移战略。,通过建立知识管理系统(KMS)，促进知识转移。组织通过业务集成促使掌握相关知识的各部门形成统一的运行规范和行为标准，使个部门的功能性决策建立在整体运营效率最优的基础上。,2、技术创新和知识创造战略。,该战略通过基础和应用研究开发来进行新知识的创造和技术创新活动。,客户,员工,智力,资产,KMS,知识,转移,知识,创造,知识,管理,I,II,III,APQC 六种知识管理战略模式,顶层,I,有一种知识管理略模式 ：,知识管理的经营战略。,这是一种在全组织范围内