基于战略与供应链流程的组织设计实例

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基于战略与供应链流程的,组织设计,实例,1,总的公司业务流程,人力资源管理,财务管理,行政管理,信息系统管理,资源管理,实现过程,供应商,战略/业务计划,创新,客户业务拓展,供应链管理,市场管理,供应商,客户,运输者,消费者,2,Company Business Process,Human Resources,Enabling Process,Finance &,Accounting,Administration,Mgt.,Resource Mgt.,Info. Systems,Mgt.,Whs. & Shipping Mgt.,Production Mgt.,Procurement Mgt.,Orders Mgt.,Supply Chain,Business Planning,Integrated Planning,Supply Chain Management,= MRP II,= MRP II Partial Involvement,Customer Business Dev.,Marketing Management,Innovation,Cust. Bus. Planning,Financial Transactions,Marketing Bus. Planning,Promotion Mgt.,Media Mgt.,Advertising Mgt.,Develop Product,Idea Generation & Development,Lunch Product,Sell Products,Innovation Bus. Planning,Consumer,Customer,Supplier,Business Planning/Strategy,Plan Category,Business,Plan Corporate,Strategy,Plan Functional,Strategy/Bus.,Plan Global,Category Bus.,Sales &,Operations Planning,3,供应链管理,供应链业务计划,一体化计划,订单管理,采购管理,生产管理,仓储与运输管理,4,供应链(采购)组织对哪些结果负责?,5,供应链在哪增值 ?,资产回报率,毛利,$ 总费用,$ 毛利,$ 固定资产,$ 流动资产,$ 其它流动,资产,$ 应收款,$ 库存,$ 固定费用,$ 变动费用,$ 销售成本,$ 销售,资产周转率,$ 总资产,$ 销售收入,$ 销售收入,$ 营运利润,Times,.,6,Purchasing & supply function,Managing people,Managing processes,Outcomes,Internal factors,Measuring effectiveness,Inputs,Measuring efficiency,Customer satisfaction,External factors,Managing suppliers,Managing infrastructure,.,Availability,Lead-time/ delivery,Quality,Customer service,Cost,Corporate,level,2c,1a,Contribution to corporate profitability and competitiveness strategy,By buyer/ team,By supplier,By process,By purchase area,By customer,Function level,1c,1b,1. What was achieved?,2. Why? How to improve?,Environ-ment,Supply,National,Corporate,2b,2a,Supply CHAIN performance management model,7,盈利， 竟争力，客户满意,效,果,效,率,客户服务,成本节约,可得性,时间/可靠性,质量,客户满意,分销度,完善定单,长短,及时性,弹性,总供应成本,资金/库存成本,断货损失,产品质量,工作质量,需求满足/库存,%,#，%,%,小时,%,#,￥/单位,￥,￥,标准,生产率,%, 天数,指标体系：,8,Pre-transaction,costs,Identification of needs,Investigation of supply sources,Qualification and registration of suppliers,Communications between buyer & supplier,Training of buyer and/or supplier,Transaction,costs,Price,Administrative cost of purchasing,Transport / delivery,Tariffs, duties & taxes,Invoicing & payment,Inspection & testing,Returns,Follow-up correction,Installation & commissioning,Late delivery,Post-transaction,costs,Operating costs (energy, labour & consumables),Stockholding costs,Maintenance & repairs,Spare parts,Downtime / lost output,Wastage in production,Defective outputs,Lost customer goodwill & reputation,De-commissioning and disposal,Total cost of ownership,Cost performance (II),Price vs. total cost of ownership,M12:U2:2.5-8,9,P&W公司,优化供应链的实践,(ECR),10,ECR战略和目前的情况,多余的类别与规格,货架利用率低,复杂的采购过程,业务扩展,预先购买,不当的扣除,低效的赠卷活动,过多的库存在供应链中,残损,对产品过多的处理,损坏,不完整订单,缺货,新产品失败率高,生产周期长,目前情况,ECR战略,有效的促销,有效的分类,有效的补给,有效的产品介绍,11,“如何走向市场”,有效的,消费者反应,有效的品类,有效的,新产品介绍,有效的促销,有效的补货,12,有效的,消费者反应,有效的品类,有效的,新产品介绍,有效的促销,简化 /,优化产品流,简化/优化订单系统（信息）,简化/优化现金流（结算）,技术能力提高计划,组织能力提高计划,有效的补货,“如何走向市场”,13,有效,消费者,反应,有效的品类,有效的新产,品介绍,有效的促销,简化/优化产品流,简化/优化订单系统（信息）,简化/优化现金流（结算）,技术能力提高计划,组织能力提高计划,有效的补货,物流条款,分销网络,可靠性,产品标准,订单标准,内部ECR能力,电子商务,IDS/DBS/EDR,VMI(KARS/CRP),外部ECR能力,内部ECR组织能力,现金折让,价格体系,工厂，RDC,TOM，运货,托盘，最低订量,条形码，EDI,第三方物流,EDI,分销系统,零售系统,客户队伍,专业人员,SLOG，整车,“如何走向市场”,14,Supply System Flow(流程观),Supermarket,Shopper,Sari-Sari Store,Shopper,Distribution,Primary,Supplier,Wholesale/,Distributor,Retailer,Suppliers,Supplier,Manufacturing,Materials Flow,Cash Flow,Money from sale to consumer,Accounts Payable,Accounts Receivable,Information Flow,15,Vertical Flow in a Horizontal System,Supermarket,Shopper,Sari-Sari Store,Shopper,Primary,Supplier,Wholesale/,Distributor,Retailer,Suppliers,Supplier,Distribution,Manufacturing,Materials Flow,Cash Flow,Money from sale to consumer,Accounts Payable,Accounts Receivable,Information Flow,16,Flowing to the drum beat of,consumer demand,FLOW SYSTEM,. . . . .,Supermarket,Shopper,Sari-Sari Store,Shopper,Distribution,Primary,Supplier,Wholesale/,Distributor,Retailer,Suppliers,Supplier,Manufacturing,Consumers,Demand,Consumer Driven Supply Chain,The,shelf,is the constraint, not operations internal to the Manufacturer (P&,W,),Concepts & Paradigms,Think Total Supply System vs. Function/Silos,Optimize the Total Supply System and not Functions “with in” P&,W,walls,Supply System measure vs. functional/P&,W,measures,Retail logistics (last 100 yards) are part of our Supply System,18,供应链管理核心流程,供应商,材料计划,（MRP）,-JIT,生产计划,（MPS）,准确,可靠性,成品调拨计划,（DRP）,准确：,产品,/,时间,地点,/,质量,/,成本,库存,全面计单管理,（TOM）,完善订单率,需求误差修正,需求管理,（DM）,销售预测,（,RDC,）,销售计划,消费者,POS+IDS,优化供应链,满足需求,制造需求,19,MRP 流程图,20,Planning,QA,MSM,F&A,E&TS,Purchases,Planning,QA,Logistics,F&A,E&TS,Sales,Planning,QA,MSM,F&A,E&TS,Planning,QA,Logistics,F&A,E&TS,Sales,Purchases,跨职能部门的组织(供应商团队),Supplier P&W,Supplier P&W,Material Teams,SPOC,21,Logistics,Logistics,F&A,Purchases,Purchases,DC,CTLM,F&A,Sales,Customer Service,Logistics,Logistics,F&A,Purchases,DC,CTLM,F&A,Customer Service,Sales,Purchases,跨职能部门的组织(客户团队),P&W Customer,P&W Customer,Customer Teams,SPOC,22,优化案例,23,一体化,计划,供应商,客户,S,B,D,CBD,TOM,全球化,CBD=客户业务拓展,TOM=全面订单管理,24,一体优化面临的现实问题,组织机构放置中权责利不吻合, 与销售的关系：灵活、费用、小即好, 与生产的关系：库存政策、生产批量、包装, 与采购的关系：购买便宜，但质量,“,我负责我所不能控制的结果,我总是心太软，,把所有的问题都自己扛”,建议：设立供应链管理部：集材料采购、生产计划、销售预测、仓储运输、进出口、订单处理及客户服务为一体。,子系统优化与整个系统优化, MOQ,与库存,成本费用“推让”或转移,25,优化方案的设计基础,目的：,提供一体优化供应链系统的标准，包括：构成要素、价格体系、MOQ，以及必要的特殊条件，从而保证一个统一的、简化的、高透明度的物流系统。,所有部门的承诺将是成功的基石，因为这个系统,涉及到：商业条款、付款、价格、退货、有效补,货等等,商业目的是为了促进“有利可图”的生意量增长,26,成功的衡量指标, MOQ增加 减少直接客户（？） 销售量增加, 整车规格增大 订单数减少, 整车的百分比增加 工厂直运增加, 有效/电子下单增加 物流成本下降,27,组 织,成立跨部门领导委员会（物流总监或销售组长）,成立跨部门项目设计与执行小组,28,要求与任务,构成要素,描述/任务,MOQ,200箱，5吨车，20尺,托板运货,1.0x1.2 m,合格订单,15个订单要求,电子订货,EDI、CRP、VMI,快速装卸,30分钟,破损/回收,破损折让0.01%，0%回收,现金折扣,统一,满载,20尺,价格体系,基于成本、分享节约,客户达标情况,公平、公正、公开,29,一体优化物流的价格体系/策略,基本价 /每箱 MOQ，分销中心非整车,基本价%/箱 分销中心整车,基本价%每箱 工厂整车直运客户,基本价%每箱 海外直运客户零售大卖场,30,每宗生意盈利的例子,订单规格,$/每宗,利润,学习：0-14宗订单规格无利可图！,31,给客户的帮助,CRP,、,VMI,EDI,（,EAN COMM,）,条形码,有效送货方室的选择：自提、快速装卸、,备货、预约,各部门的客户队伍：,Sales,、,IT,、,Finance,、,Logistics,32,全面订单系统管理程序,33,改进的策略,34,讨论:(20分钟),P&W公司的策略? 你的评价?,P&W公司供应链的主要衡量指标?,P&W公司供应链的主要流程?,P&W供应链(采购)组织机构的设计？,35,顾客满意,流程优化概念,Resources,Resources,更多的优质产出,更少/有效的资源利用,理想状况,Customer service,Current,State,Ideal State,现状,资源,增值(VA)与不增值(NVA),流程/活动,对于产出,是否必要?,增值VA,是否属于,部门职能?,是否服务于,客户需求?,Y,N,N,Y,不增值VA,半增值SVA,Y,N,优化,减少/消除,消除,37,明确客户及其有效要求,客户,外部,内部,直接：即直接获得并使用工序产品的客户,间接：即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户。,直接：即直接获得并使用工序产品的客户,间接：即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户。,38,优化工作程序路径图,确定客户及其要求（第步）,选择高优先权程序及工作小组（第1步）,明确工作程序（第步）,拟定实施计划（第步）,程序是否稳定？,程序是否有效？,（第步）,是,监控及简化（第步）,解决问题,（第步）,是,计划,做,检查,行动,否,否,PDCA持续发展的工具库,计 划,行 动/,调 整,执 行,检 查,t,X,S,C,X,UCL,LCL,40,总结: 成功=整合+文化,忠于事业; 共享利益; 激励同仁; 有效沟通; 感激贡献; 庆祝成功; 听取意见;,超出客户期望;,比竟争对手更节约成本; 逆流而上, 不墨守成规,竟争力,效率,成本,现金流,服务,质量,士气,创新,持续增长,整合商流,整合物流,整合信息流,整合现金流,41,讨论(20分钟),结合公司采购和供应流程讨论：,1.描述流程 与衡量指标,2.可能会遇到的问题、思考对策,3.,如何进一步优化流程,4.尝试提出几点改善方案,42,多謝,43,