房地产项目运营管理课程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,【,地产运营,】,房地产项目运营,管理,课程,企业不再,还昨天的债,救今天的火,埋明天的雷,项目运营管理体系与管控,(,主讲 马德斌,),1,项目开发计划管理与实施,(,主讲 刘广济,),2,讨论,3,主要内容,项目运营管理体系与管控,(,主讲 马德斌,),1,项目运营管理体系,项,目,运营,管,理,体,系,三令六会,三级项目开发计划,(,三级,),各专业,网络图计划,（一级）项目关键节点,(12,个,),(,二级,),项目,主项计划,策划和设计网络图计划,工程网络图计划,营销网络图计划,项目开工前主项计划,项目开工后主项计划,六会：启动会、实施会、开工会、,开盘会、入伙会、后评估会,三令：筹备令、开发令、开工令,计划与六会的关系,层级,计划名称,确定时点,(,与六会的关系,),一级,项目关键节点计划,(12,个,),工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。,工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。,二级,项目主项计划,项目开工前主项计划,在项目启动会上正式确定,项目开工后主项计划,在项目开工会上正式确定,三级,各专业三级,网络图计划,策划与设计,网络图计划,在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动,工程网络图计划,营销网络图计划,六会与三令的关系,项目开发阶段,六会,会议召开时机,三令,三令,签发时机,投资决策,项目策划,筹备令,策划之前,项目策划,-,概,/,方案设计,项目启动会,在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前,开发令,启动会之后,概,/,方案设计,扩,/,施工图设计,项目实施会,在方案设计完成,(,内部报审通过,),之后，在扩初,/,施工图设计招标之前,扩,/,施工图设计,基础开工,项目开工会,在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前,开工令,开工会之后,基础开工,开盘,项目开盘会,在首批开盘前,1,个月,开盘,交楼入伙,项目入伙会,在项目交楼入伙前,45,天,交楼入伙后,项目后评估会,在完成首批集中交房,3-6,个月内,六会与三令的关系图,开发令下达,项目开工会议(指引),项目启动会议(指引),“三级计划”体系,序号,分类,节点,角色,管理责任人,(,组织牵头,),配合,/,参与,主要用户,一级,项目关键节点计划,12,各大节点,总部项目运营端口,总裁办,二级,项目开工前主项计划,30,左右,总部设计端口,总部投资端口,/,工程端口,/,成本端口,/,营销端口；地区总经理,地区总经理,总部专业总监,项目开工后主项计划,30,左右,地区工程部,地区各业务部门,三级,设计网络图计划,概,/,方,总部设计端口,地区设计部,总部设计端口,扩,/,施,地区设计部,工程网络图计划,模版,地区工程部,地区工程部,总部工程端口,营销网络图计划,模版,地区营销部,地区营销部,总部营销端口,项目开发关键节点,1,、项目开发计划管理：事前沟通,/,提醒,(,项目开发事项、计划编制、会稿等 上报开发节点,(,项目关键节点、二个主项计划,),会议审批 月度追踪、统计、支援,考核。,2,、项目运营会议管理：会前准备充分 会中检视彻底、会议决议清晰 会后落实到位。,3,、用技术管理人：项目运营管理,IT,平台,(,待建,),。,项目策划评审阶段,附：项目开发关键节点,(12,个,),规划及建筑方案内审,主体结构封顶,开盘,“示范区”完工开放,方案外部报审批复,施工图内部审图,工程量清单编制,工程开工,(,含总包签约,),竣工备案,内部验收与内部交接,交楼入住,项目计划管理的框架,策划阶段,投资,收益,计划,会议,组织,管控,维护阶段,营销阶段,施工阶段,设计阶段,经营计划,关键节点,主项节点,专项计划,部门月度计划,里程碑会议,(,含成果管理,),启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会,运营管理会议,公司运营管理月会 项目管理月会 部门月会,项目运营组织、组织绩效考核,房地产企业的集团管控以前两种模式为主,模 式,适用范围,/,所处的阶段,总部的,功能定位,对子公司的,管理目标,子公司的角色,典型案例,关键点,操作型,单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。,多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。,销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。,项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。,大多数异地扩张的,总部,-,项目公司,。,运营,管控型,单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。,集团经营管理,(,战略布局,-,资源配置,-,业务监控服务、决策,),利润、现金流；,(,多,),项目经营开发能力的提升。,项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。,龙湖集团,战略,管控型,相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。,新业务模式培育或主导,/,战略协同。,利润；城市公司的经营管理能力,(,战略布局,-,资源配置,-,业务管理,),。,投资中心、区域战略发展平台。,正在向“战略总部,-,管理区域,-,操作一线”转型的万科集团；总部,-,区域的管理关系。,财务,管控型,多种不相关产业的投资运作。,投资、监控和买卖各种独立的业务资产。,投资回报：投资净收益和资产收益率。,利润中心型事业部。,GIC,等房地产投资基金对房地产投资项目的管理；华润集团,-,华润置地。,关键节点操作型(总部与区域的分工),运营管控型(总部与区域的分工),标杆客户的主要管控“决策点”矩阵,1.1,立项评审,(,万科,),1.3,产品定位决策、项目运营目标评审,(,中海,),1.5,概念,/,方案设计评审,(,万科,/,中海,/,龙湖,),1.6,营销策划方案含价格,1.2,项目决策论证,(,万科,/z,中海,/,龙湖,),1.4,项目启动会成功评审,(,龙湖,),2.1,项目关键里程碑节点审批,2.2,目标成本审批,(,四个环节,),2.3,权限外战略采购,3.1,新公司设计工作,3.2,战略采购,3.3,工程例行检查,3.4,销售风险检查,4.1,产品品类及标准化研究,4.3,标准化合同管理,4.4,工程技术标准研究,4.5,客户服务标准,4.6,物业服务标准,4.2,成本数据库，成本科目统一,5.1,成本考核,5.2,供方满意度考核,5.3,工程检查排名,5.4,客户端满意度排名,5.5,信息考核排名,5.6,资金计划考核排名,3+X,评审点,关键评审点,关键审批点,直接操作点,支持服务点,关键考核点,项目论证,项目策划,建筑设计,招标,管理,工程管理,销售,管理,客户,服务,物业管理,运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担,运营监控型的主要特点,目标牵引,过程管理重心,激励机制,1,、“集团战略目标,城市公司战略目标”清晰,2,、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略,1,、集团总部：投资收益的确定,项目利润决策,运营过程监控,对运营价值的监控,2,、城市公司：项目全程运作和管理,对城市公司的激励兼顾长期发展需要,项目管理常见的三种模式,职能型,矩阵型,项目公司型,类 型,职责分工,项目由部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工。,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。,项目公司成为开发工作的全权或部分负责主体。,优,点,发挥专业化优势；,利于知识积累。,对项目环境反应迅速，平衡效率与效果。,1,、提升开发效率；,2,、清晰的责任。,缺,点,对项目环境的反应较慢，需要高层协调工作多，容易形成决策堆积。,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。,项目执行风险较大。,实施条件,1,、项目数量少，特定区域经营；,2,、公司高层介入项目协调工作。,1,、项目数量较多，需要人才共享；,2,、良好的内部沟通与文化，清晰的考核激励机制。,1,、跨多个地域经营或客户需求变化；,2,、多项目管理；,3,、项目负责人的综合能力要求高,/,公司管理体系成熟。,量化运营考核确保执行效率,公司年度的项目进度考核指标量化,业务流程效率的量化考核,集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡,9%,的权重。关键节点达成的考核中，,“交房”节点控制最严，每延误,1,天，扣权重的,5%,，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”,节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，增减权重的,5%,；其它关键节点如延误,10,天以上，每延迟,1,天，扣权重的,5%,。,集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产,ERP,项目”实施中，,对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为,16,个工作小时，最终审批步骤的时限为,24,各工作小时,。,运营管理部门的职能定位,部门职责,职责说明,战略管理,1.1,收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；,1.2,在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划,(,企业总体战略、业务单元战略、职能战略,),、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；,1.3,指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。,计划管理,2.1,负责根据公司发展战略编制,3-5,年度经营计划；,2.2,负责编制公司年度经营计划；,2.3,组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；,2.4,负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；,2.5,监督检查部门月度计划以及项目节点计划的完成情况，及时对发现的问题进行协调并提出处理意见；,2.6,编制公司月度运营简报。,运营体系管理,3.1,负责组织建立健全公司运营管理体系,(,多个子体系,),；,3.2,组织执行运营流程及规范；,3.3,负责提出流程管理系统文件、质量管理体系文件的修改要求；,3.4,负责业务流程管理体系的执行情况的日常检查和监督、提出改进意见；,3.5,组织定期审核业务流程管理体系，确保体系得以有效运行；,3.6,负责系统规划公司信息系统和各系统之间的平衡；,3.7,向管理层提供管流程改善建议,。,信息管理,4.1,负责向集团提出公司信息化建设的建议，特别时与运营相关的业务系统；,4.2,负责向集团提出专业软件系统的改善要求；,4.3,负责向集团提供软件供方。,其它,各地区公司应根据部门人员的能力现状，逐步承担更多的运营管理职责。,经营目标-指标结构,开发节点,经营类,财务类,销售类,现金类,销售面积,销售金额,回款金额,结算面积,结算金额,主营业务收入,主营业务成本,毛利率,净利润,净利率,存货周转率,资产负债率,净资产利润率,施工面积,新开工面积,竣工面积,拆迁面积,经营活动净流量,筹资活动净流量,投资活动净流量,总净现金流,其中：开发成本合计,其中：新增贷款合计,现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末金额,年度经营计划的编制基本步骤(参考),发展战略,集团下达经营目标,对比目标差距,市场分析,新项目拓展计划,目标下达,项目盘点,对比差距,分析调整,经营目标、计划定稿,现有项目盘点,财务预算分析,现有项目调整,经营计划审批,项目计划管理对绩效管理的支撑,绩效管理的三个新观念,1,、管控工具 共同目标,误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。,正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。,2,、量化、绝对精确 导向明确，可衡量,误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。,正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和改进比结果的精确性更有价值,。,3,、个人绩效 组织绩效,误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。,正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短期业绩和长期成长的贡献。,计划管理三大难题,编制难,调整难,考核难,现状：,集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”,绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”,对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距,解决思路：计划与绩效联动,总控,计划,绩效,评分,项目考核,部门考核,员工考核,城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金,城市公司年终奖金总额,=,本公司,调整后的本年度净利润,*计提系数,(10%),*,(,1-,风险系数,),1,、调整后的净利润,2,、风险系数：,由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则,3,、发放规则：,城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情,况下，才能分享收益；,每年度只发放应发年度奖金总额的,80%,，其余,20%,在结算后发放。,4,、新公司：,新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体,12,月份岗位薪金总额,X,倍以内计提年终奖金。,如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。,内,部,利,息,考核激励,非承诺,性收入,可预见,收入,基于项目提成的激励；适用于少项目，暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司,基于公司利润提成的激励：适用于运营监控型集团，或对经营层有项目利润回报要求的公司,基于公司利润和投资回报率提成的激励：适用于战略管控型集团，或对经营层有投资回报要求的公司,年终,奖金,绩效,工作,固定,工资,常规的绩效考核,(,略,),“年终奖金”与开发节点关联,基于项目提出的案例：“以销售收入和内部收益率为核心指标，通过过程奖励提高激励和引导效果”,项目,进度,奖金,项目,结利,奖金,奖金总量,发放方式,奖金总量,方法方式,预期项目销售额的,5-8,超过,8%,项目内部收益率以上的项目利润的,5-8%,取得项目开工证,+,0,平面,主体封顶,80%,销售完成,项目全面结算,1.,仅从“投资收益,”,考核,2.,内部收益率指标计算困难,15%,20%,25%,40%,取得项目开工证,+,0,平面,主体封顶,80%,销售完成,项目全面结算,项目奖金发放思路(某关键点操作型案例),项目节点奖提取作为年终奖的来源,项目节点奖基数,=,项目奖金预提总额*阶段提取比例,(X)*50%*,节点完成系数,(Y),阶段提取比例,(X),方案报批,10%,总体规划方案报批，并取得政府部门的方案批复,开工,15%,取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证,(,满足融资要求,),、工程正式开工,开盘,25%,售楼处、示范区、样板房通过总部营销策划部、设计管理部的联合验收并按计划开放；按计划获得预售许可证，且在计划时间正式开盘销售,主体结构封顶,30%,按规划报建时划分的开发范围，每期开发范围内,最后一栋单体主体按计划时间封顶,(,限高层,),交付,20%,交房率达到,95%,注：开工、开盘节点，如遇跨年，可根据在第一个开工,/,开盘节点,发放,30%,该阶段节点奖,，在最后一个开工,/,开盘节点发放,70%,该阶段节点奖,节点完成系数,(Y),设,Y=,延迟天数，则,Y=1/(1+Y/30),； 延迟天数达,30,天以上，节点奖取消。,成本与计划的联动-动态资金计划,项目目标成本,项目动态成本,项目计划编制,项目计划调整,合约规划,工作项,付款计划,已签合同,1,工作项,1,时间变化,付款计划,付款计划,合约规划,2,工作项,2,时间变化,关联工作项,触发调整通知,触发调整通知,项目动态现金流,项目销售回款预算,项目收益的PDCA闭环管理,项目运营,动作,决策改进,(,影响收益部分,基准版收益指标,月度,(,季度,),项目收益回顾,项目运营动作,(,影响收益部分,),A,P,D,C,项目运营管理的分工,集团,地区公司,项目公司,管理部门,(,机构,),职能,制定制度,知识管理和资源共享,投资决策,集团关键节点管控,阶段性成果管控,项目预案的审核与控制,项目进度计划的审核与控制,项目目标成本的审核与控制,项目质量与阶段性成果的审核与控制,项目投资收益监控与应付,以计划和成果为导向，完成各自的工作,项目职责负责人、项目专员在项目接受项目负责人的领导,职能定位策略：,将项目经营活动中心放在地区公司,项目层面决策权通过,PMO,体系下放到地区公司,新成立公司管控层级适当上升,对所有项目的管控要点、标准及方法不变。,运营中心,PMO,项目团队,职能型运营管理顺畅的原因,良好的团队协同文化,产品标准化程度高,开发经验足，管理体系和运作流程成熟度高,新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出,文化认同、熟悉产品和项目运作模式,大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”,项目开发计划管理与实施,(,主讲 刘广济,),2,引子：从一份项目全景计划开始,引子：从一份项目主项计划开始,全景计划的主要特点：,精细化,1,、涵盖全生命周期,2,、基于,WBS(,主项计划,),工具编制,3,、精细化思维、完整罗列,4,、工程部分计划按标段分别重复构建,5,、工程部分细化到子分部项目,计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度,项目启动,工作推进,开会回顾,完成总结,这个项目究竟什么时候该干完，能给我项目创造多少价值？,我这个工作究竟在什么时候完成？会不会影响其他部门的工作,这个项目的工作干的究竟怎么样？有没有风险？快点、慢点会怎么样？,这个项目干完了，我们的目标达到没有？如何考核？,目标下达,经营计划 现金流,管控内容,执行承诺,承诺什么 哪个层面协同 业务的灵活性,过程监控,回顾什么,关注哪些风险,评价考核,考核谁？ 什么时候考核 考核依据,项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查,&,监控、考核等几大环节,全景计划应该作为新华字典使用,优点：,细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；,任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；,是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书,缺点：,不匹配管控要求,(,目标设定、上级监控、考核,),细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。,/,项目经理的专业能力、项目管理能力。,实际使用中逐步明确。,触一发而动全身，与项目管理实操不符。,项目全景计划用法：,全景计划是新华字典，用于查缺补漏防止漏项，但是不能直接用于计划过程的,PDCA,循环，不具有可执行性。,以分级计划管理作为工具实现全景计划,集团领导,项目经理,项目职能经理,现场工程师,生存,关联,关联,集团关键节点计划,项目主项计划模版,项目主项计划,专项计划模版,专项计划,楼栋施工计划模版,楼栋施工计划,部门月度工作计划,个人月度工作计划,四个级别计划的目标,集团领导关注,集团统一定义,监控项目主项计划的里程碑事件,项目经理负责,项目全生命周期、覆盖各专业的工作计划,各职能部门的协同工作,项目职能负责人关注,主项计划的按专业口进一步细化,工程、配套、报建、设计、营销等专项,岗位间、流程图的协同,现场工程师负责,工程类各项计划细化到单体楼栋,形象进度展示：“涂灰法”,集团关键节点计划,项目主项计划,专项计划,楼栋施工计划,1,、关键节点管“经营”实现,2,、主项计划管“任务”目标,3,、专项计划管“过程”操作,传统的关键节点计划关注项目的“进度”,立项,科研,取得,项目,项目定位,规划方案,初步设计,单体立项,总包,/,开工监理,预售条件,封顶,集中入住,开盘,结案,项目获取,项目策划,方案设计,施工图设计,扩初开工,项目开发,与建设,产品交付,项目销售,部分企业在关键节点中加入了对“促进销售”的管理点,企业在关键节点中按照“管理”需求加入,关注点,1,、取得土地,中标通知书,2,、签订,土地出让合同,3,、办理,国有土地使用证,4,、节能专篇审批,5,、办理项目立项,6,、办理,建设用地规划许可证,7,、规划方案审批,8,、土地出让合同变更,9,、办理建设计划,10,、办理,建设工程规划许可证,11,、施工、监理单位招标,12,、办理,建筑工程施工许可证,13,、目标成本确定,14,、产品定位、概念设计,15,、规划方案设计,16,、施工报建图完成,17,、部品研究,18,、全套施工图外审,19,、土方工程,20,、主体结构施工,21,、外立面装修,22,、景观园林工程,23,、销售示范工程验收,24,、办理,预售许可证,25,、开盘,26,、办理,竣工备案表,27,、内部专项模拟验收,28,、集中交付,关键节点中加入了“收益控制点”,关键节点分析1项目策划,（一）项目策划评审通过,(,筹备,策划报告评审通过,),1,、目前存在的主要问题,1,）,专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题,2,）,沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合,(,集团市场策划,/,成本资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等,),，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高,3,）,前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1,）,目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。,2,）,指导思想,/,原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。,关键节点分析1 项目策划(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1,）,项目策划工作尽量合理前置,(,两证获取之后再做微调,),，并要求各相关单位按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。,2,）,高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做,3,各以上的开发策划的利弊分析供相关部门谈论。,3,）,保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。,4,）,完善决策基础资料，优化决策体系,(,方法,、时间,、决策人员,),。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,筹备令模版,项目启动,按指引进行,策划报告模版,规范化,按策划要项完成分析并形成策划结论,标准工期,(,标尺,),计划进取、合理,参照本标尺进行开发计划编制,关键节点分析2工程量清单,（五） 工程量清单编制,(,施工图内部审图通过,工程量清单编制完成,),1,、目前存在的主要问题,1,）,工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。,2,）,工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。,3,）,招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1,）,目标：估价偏差率在,3%,以下，并在绝对工期内完成工作。,2,）,指导思想,/,原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。,关键节点分析2 工程量清单(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1,）,列入集团管控的工作重点。,2,）,在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制,(,设计合同事先约定,),。,3,）,重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。,4,）,实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,工程量计价规范,标准化,/,规范化,按规范原则,施工图会审表模版,规范化,按模版说明使用,关键节点分析3开盘,（八） 开盘,(,“示范区”完工,开盘,),1,、目前存在的主要问题,1,）,开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。,2,）,目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。,3,）,定价技巧不够。,2,、实现的目标或指导思想,/,原则,1,）,目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。,2,）,指导思想,/,原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，,实现销售目标。,关键节点分析3 开盘(续),3,、提高项目策划能力的具体实施方法,/,措施,1,）,实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决,(,集团产研部需接受总部的协调,),。,2,）,按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。,4,、管理使用的相关工具,工具名称,使用目的,操作简述,开盘会会议指引,检视,按指引进行工作检视及决议相关事项,百日工作计划清单,检视,开盘前,100,天工作内容，每周检视,关键节点怎么做(怎么管)？,关键节点目标下达,关键节点计划编制,关键节点计划监督与控制,关键节点计划调整,时间,项目拓展,(,拿地前,),项目启动,(,拿地后,),每年初,项目开始时,(,拿地后,),项目方案后,(,开工前,),制定,定期,(,按月,),的执行情况回顾与未来风险预警,年度,/,半年度经营计划修订；,项目延误,时由主项工作推进情况触发,职责,运营部总编制，,需要高层批准,项目总经理,高层批准,项目负责人反馈,通过会议,/,报告等手段控制,高层决策或者审批,依据,年度或,2-3,你啊经营目标,项目当前进度,资金供需,项目现实情况,资金供需,公司经营目标,项目当前进度,项目既定进度目标,项目当前进度,公司经营目标,市场形势,资金供需,问题,/,难点,集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大,职责不清，制度不明，没有强制约束,上下,博弈,(,集团,VS,公司；公司,VS,项目,),只报当前进度，不预断风险与趋势。,只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。,P,D,C,A,关键节点总结：,管什么,如何管,怎么操作,管核心竞争力,管收益,管进度,难点分析,用工具,找措施,定目标,P,D,C,A,龙湖主项计划案例,主项计划,是项目开发计划管理的主要对象，是,进度基准,定义：,是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目,关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周,期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目,开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。,构成：,集团关注和控制的重点事项工作,城市公司或项目总经理关注的项目工作,需要多单位协同完成的工作项,需要进行工作质量控制的工作项,(,成果,),意义：,目标明确、责任明确，符合,SMART,原则,协同、工作界面、效率提升,经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化,主项计划反馈/检查的主要做法,督办,/,检查记录：,计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成,督办,/,检查记录,，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容：,计划执行效果综合评估；,为达到计划情况的原因分析；,计划延迟或变更的纠正措施；,计划执行和关联部门、责任人。,反馈,/,检查的目标：,为了收集信息，了解项目进展,更重要的是：,横向协调，预测风险，,协调资源，为项目解决问题,管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性,模版,确定,计划,编制,计划,考核,计划,变更,计划,执行,检查,评价,计划模版没有共识,重监控轻反馈,计划定义导向不清,不准变更只准自上而下,主项计划工作内容确定需遵循行业特点,项目开发运营,项目获取,项目策划,项目设计,工程管理,营销管理,产品交付,规划要点输入,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,景观设计,设计要点输入,设计任务书,方案设计招标,方案设计深化,方案评审,方案成本测算,工程,成本,营销,采购,拓展,设计,项目全价值链：,纵向到岗,横向到边,公司职能纵深,:,基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点,项目设计,景观设计,施工图设计,扩初设计,概念方案,设计,方案沟通,方案比选,发出招标,意向,资格审查,概念设计任务书,概念方案招标,概念中标方案,评审会,方案设计深化,方案成本测算,方案评审上会,项目开发任务识别,任务细化,精细化,挑选的基本原则应该体现企业管理基本诉求,企业运营,管理重点,关键节点,管理精细化,业务难点,进度瓶颈,多部门协同,重大费用,构建主项计划最好的方法：,历史项目法,建议：,1,、,5-10,个项目：“,50-80,”个主项计划；,2,、,1-3,个项目：“,150,”个主项计划。,将工作项完成标志物作为“,知识财务,”进行沉淀，进行,“强”管理,A,类：以政府部门、外部单位所签发的,文件,作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”的。,B,类：需要集团,/,城市公司内部审批的,阶段性成果文件,，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、会议纪要、审批表、计划、策划书等。,C,类：以,现场形象进度,作为节点完成标志，并采用,节点完成情况确认单,或,开工令,作为阶段性成果的。,主项计划总结,是什么？,如何管？,怎么建？,是项目目标任务，是进度基准，是管理主线，关注协同,做好检查、反馈、协同、风险预测。,选好工作项；界定完成标志。,地产企业常见的专项计划,项目现金计划,人力资源配置,公司年度经营目标,项目发展计划,35,年战略,营销推广计划,施工进度控制计划,报建计划,配套工程计划,承建商、材料进场计划,承建商、材料分判计划,用图、样板确认计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,(,如：精装修,),一级计划,二级计划,三级计划,各企业普通表示专项计划没有意义,专项计划辨析,“专项计划”是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，它主要由项目的职能负责人推进。根据目前的了解来看项目的专项计划一般有三大类：,一类是按项目职能划分的，便于项目职能负责人更好地完成本职能工作，而将主项计划当中工作项分解到职能下各小组或各岗位的计划，称为项目职能专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工计划”等,一类是为“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”，主要目标是站在公司层面为实现特别重要的工作任务需要短时间内重点突破的工作任务。,一类是对风险大、难度大,(,受政府部门控制的、组织内部不易主控的,),、或责任人能力不足的某一工作项制定的更明细的进度计划，如“施工许可证办理专项计划；预售许可办理专项计划、方案设计专项计划”。,按项目职能划分的,影响经营目标达成,风险大难度大工作,类型1：职能级的专项计划,定位,困惑,1,、专项计划是主项计划的再次分解；,2,、是用于形成各专业部门工作的指导性模版；,3,、专项计划是职能线关注内容；,1,、专项计划细致到什么程度？与主项计划如何区分？,2,、专项计划细致之后难于明确长期工作时间规划？,3,、专项计划的编制以部门为视角还是以协同为视角？,4,、专项计划的执行主体在职能部门，公司的计划经理,(,专员,),是否关注了？,类型2：营销专项计划,举例：工程专项计划,“喇叭状”的专项计划,完成扩初设计审核,详规批复,初步审查专家评审会,人防设计条件,人防设计文件及图纸,扩初方案初审及修改,工程地址勘查报告,初步设计文件及图纸,项目概算,(2,份,),以关键事项为视角编制的专项计划,特定工作完成标志主项任务完成,心得：,1,、以任务完成为目标,2,、以职能经理工作经验的宝贵沉淀,3,、实现“滚动”编制,4,、对有现实的指导意义,哪些任务做专项计划更合适,影响经营指标达成的专项：,开盘计划（强调多部门协同）,交房计划（强调多部门协同）,跨层级、跨部门密切协同：,报批报建,示范区设计及施工计划,部门月度计划分析,项目开发直接部门月度工作计划包含于以下几个部分：,1,）、有本部门负责的项目主项计划工作项,(,本月内,),；,2,）、由本部门负责的专项计划工作项；,3,）、公司会议决议应该由本部门完成的工作；,4,）、本部门日常其他工作项。,部门计划“承接”开发计划的原理,项目开发计划,部门月度计划,前提,口径,关键节点计划,主项计划,专项计划,1,、工作项都要责任人、责任部门,2,、工作项都要有计划开始时间,3,、每个工作项都要有计划完成时间,1,、所有未完成工作,2,、所有计划完成的工作,3,、所有计划开始的工作,计划经理的枢纽定位,时间轴,(,月度单位,),落实部门计划的作用,将项目计划分解到各部门月度计划，确保部门目标与项目目标一致，有效,支撑,项目开发计划落实,计划经理有权无法用，或者,责权不对等,的境况，缓解工作难开展的问题,能够及时、真实的反馈工作情况，避免,报喜不报忧,。副产品：解决了部门计划难于及时收上来的问题,对于各业务部门绩效的考评，也有了相对,量化,的数据,承诺,责权,真实,绩效,四要素促进项目计划落地,责权：,公司对计划经理授权；,能力,：对项目开发过程的全程把握，是业务性的人才,审视：,计划经理对专业部门月度计划编制进行检查，确保各部门计划吻合项目开发计划的要求；,核实：,计划经理在各部门完成自我评,估后，对各部门计划反馈,进行核实，确保真实反,馈 项目推进的情况。,制度,：明确专业部门绩,效考评以系统数据作为,重要参考；,部门自评：,月末对计划达成情况进行自我评分；,计划经理评分：,对各业务部门涉及项目计划部分进行评分；,会议总评分：,在“计划型”运营管理会议上由经营管理团队评分为准。,自动化,：通过系统辅助将,应该完成工作列入各部门，,作为部门月度计划编制主要依据；,协助检查：,系统辅助计划经理快速检查，防止遗漏；,协助核实：,系统辅助计划经理快速核实项目计划执行反馈真实性；,流程合规：,系统强制流程确保月度计划合规，并用权限保证私密性。,计划,经理,信息,系统,绩效,考核,计划,机制,数据模型,总控,计划,个人,月度,绩效,项目,月度,绩效,部门,月度,绩效,绩效,评分,部门评分方法,进度分（,50%,）,:,-,项目计划部分：项目总,+,运营专员,-,其它工作：成果使用部门负责人,+,运营专员,质量分（,50%,）：,-,项目计划部分：项目总；,-,其它工作：成果使用部门负责人；,-,工程施工质量：集团工程部打分,部门月度计划总结,专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。,在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。,构建联动的“项目月度绩效”,+,“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。,人,机制,绩效,基于运营决策的需要规划会议,PMO,预案决策会,(,拿地前,),PMO,项目启动会,(,取得土地,15,日内,),阶段成果审查会,(,各项目阶段：含项目总结会,),PMO,关键决策会,(,根据需要,),半年总结会,(6,月,15,日,/12,月,15,日,),PMO,月度运营会（每月头个工作日）,项目周例会,(,每周五,),1,2,3,4,5,6,7,项目启动“锁定”项目经营目标,市场定位,产品定位,风险显化价值挖掘,体验区选址定位,成本测算,一二级计划,项目成功标尺,(,产品成功、管理成功,),项目启动会指引,1,、启动会是通过多次会议、短时间、高强度、高效率、群策群力完成度对项目第一次也是最重要的一次决策，实现项目高周转。,2,、项目启动会的“逻辑图”,投资测算,按照项目运营的里程碑节点规划会议,项目启动会,方案设计招标前,开发令,二级计划,(,前段,),集团项目运营负责,集团总裁,项目开工会,总包招标之前,开工令,总包及主要分包,地区项目运营负责,集团工程副总,项目入伙会,首批入伙前,45,天,质量评价和整改,危机预案,地区项目运营负责,集团营销副总,项目实施会,方案报审通过后,向地区公司交底,二级计划,(,后段,),集团项目运营负责,集团总裁,项目开盘会,首批开盘前,1,个月,产品及示范区检视,价格策略,地区项目运营负责,集团营销副总,项目后评估,首批交房,6,个月内,项目后评估报告,集团项目运营负责,集团总裁,1,2,3,4,5,6,6会具体内容剖析,会前准备,会议议程,会后跟踪,会议牵头人对上会资料的完备性和质量把关，横向对资料进行意见会稿：,集团主责部门准备的资料；,集团关联部门准备的资料；,地区公司主责部门准备的资料,强调合规性：,会议决议的单个事项使用固化流程审批,固化会议议程：,阶段成果回顾与检视,(,反馈,),投资收益检视,下阶段工作安排及计划布置,需花钱的事项决策及费用计划,经验总结与知识沉淀交流,管理工具标准化,6会管理的主要目标,成果质量,收益监控,工作系统性,管理标准化,创造价值,强化阶段性成果管理，并在此基础上推动集团知识沉淀，流程优化；,结合新的成本形势，新的销售形势，对销售额、内部考核核销货成本、总成本、毛利润、毛利率、净利润、净利率等盈利性关键指标的重新测算,强化工作的系统性和前瞻性；,管理工具标准化工作的开展,前置决策，为一线创造价值，贯彻“现场、现在”原则，总部现场办公。,基于里程碑规划会议(10级) ，并进行决策分级,项目,立项会,项目分期总结会,定价会,项目,决策会,产品定位决策会,入住前准备会,开盘前准备会,规划方案决策会,项目经营计划会,概念方案介绍会,总经理层,产品决策,委员会,营销决策委员会,事业部,/,客户关系中心,启动,总结1：,1,、构建里程碑类决策会议，用于重要节点的群体决策；,2,、构建日常周期性的运营会议，用于过程决策,3,、使用会议卡片实现会议决策管理的规范化、工具化,关键事项,把关,决策工具化,会议决策,规范化,决策有效,分级,总结2,项目运营会议体系,里程碑会议,日常运营会议,预案决策会,项目启动会,阶段性成果审查会,项目关键决策会,项目后评估会,项目双周会,项目专题会议,月度运营例会,半年运营总结会,年度运营总结会,聚焦项目进程,聚焦日常会议,总结3,立足企业现状和管理水平,区分项目和非项目会议,价值链的里程碑决策会议,会后决策跟踪检查,会中轻汇报重决策,会前资料意见准备,开什么会,怎么开会,高效项目决策会议体系,从体系上解决会议低效,从工具上提升会议效率,合理规划会议,通过会议卡片提升会议效率,计划运营管理实施的困惑,计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？,我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？,我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？,实施目标,团队,管理诊断,基础建设,蓝图流程化,蓝图勾勒,宣讲传递,问题收集,优化梳理,试点选择,上会确认,业务表单,启动,&,准备,执行,&,优化,规划,要点1：管理诊断,1,0,2,4,3,5,框架完整性,保障有效性,模版适用性,表单易用性,流程合理性,流程完整性,组织匹配性,找差距,定目标,附：项目管理诊断要点,框架完整性,保障有效性,模版适用性,组织匹配性,流程完整性,流程合理性,表单易用性,与计划管理的目标有密切关系，目标决定了框架的范围,考查“企业集分权管控倾向”、“项目管理组织形式”、“运营管理组织的职责、定位”,考查框架内流程是否完备，考查流程在集团、公司、项目三个层级的完备性,考查各流程能否以业务场景相吻合,考核各流程是否配制了相应业务表单，表单是否便于使用,各级计划参考模版是否吻合公司管理的要求,考查计划管理在“组织、规划、实施、监控、考核”等方面是否有相匹配的资源和保障,多层级的“调研问卷”和“业务访谈”是主要手段,要点2：蓝图勾勒(常见蓝图),项目指标和计划年度考核,项目指标和计划调整,项目回顾与监控,公司运营会议 项目运营会议 项目运营报告,项目各专项计划,项目主项计划,部门月度工作计划,岗位月度计划,项目指标,项目开发计划,项目资金计划,各部门年度职能计划,公司战略规划,项目运营目标书,公司年度经营与管理设计,优化,固化,简化,P,&,A,C,A,要点3：基础建设,全景计划,(,可选,),关键节点,主项计划,(,可分地区、业态,),专项计划,(,部分,),阶段性成果模版,要点4：业务表单,项目各级计划各种过程表单,编制,调整,审批,节点完成确认,各级计划报告格式表单,部门向公司,(,月报,),项目向公司,(,月报,),地区向集团,(,月报、季报,),要点5：问题收集,建立针对体系的问题回馈机制,反馈的渠道,反馈的方式,反馈的回复,定期分析反馈优化,讨论,3,讨论话题：,1,、如何建立项目运营体系？,2,、如何对项目公司进行管控？,谢谢！,