如何突破房地产工程管理瓶颈

,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,如何突破房地产工程管理瓶颈,现代工程管理体系的破解之道,2010,年,6,月,30,日,南京,提出工程管理瓶颈的背景,中国的工程管理缺少技术标准吗？,提出工程管理瓶颈的背景,房地产的工程建设中有多少高新科技吗？,提出工程管理瓶颈的背景,都在管理工程质量。为什么还会出现问题？,甲方工程部,监理公司,施工单位,提出工程管理瓶颈的背景,对国内部分房地产企业管理者进行走访，以及部分媒体所做的市场反馈调查。客户对房地产工程质量的满意度，是房地产设计、营销、工程三大业务体系中最低的,房地产工程管理面临的主要问题,一、房地产企业工程管理容易出现的问题,二、新形势下房地产企业对工程管理的要求,三、外部资源对房地产工程管理的影响,房地产工程管理容易出现的问题, 工程质量问题引起业主的投诉及索赔, 万科,“,金色雅筑,”,项目的,“,漏水门,”,和,“,隔,音门,”,事件,房地产工程管理容易出现的问题,房地产工程管理容易出现的问题, 工程质量问题引起业主的投诉及索赔, 中海,“,文华熙岸,”,项目被政府质量监督部门,列入,“,黑名单,”,事件, 保利,“,西子湾,”,项目的,“,拒收门,”,事件,房地产工程管理容易出现的问题, 工程进度滞后引起的延期开盘及交付,金地,“,格林小镇,”,因市政、道路、园林景观,工程组织不当，延期交付引起业主投诉及索,赔,万科,“,四季花城,”,因冬施组织问题，延期交,付引起业主投诉及索赔,房地产工程管理容易出现的问题, 工程成本突破引起的项目经营利润下降,复地,“,国际公寓,”,因规划、定位产生的时间,成本造成项目经营利润下降,万科,“,万科紫台,”,项目因地下水位和抗浮水,位的逆向偏差造成项目经营利润下降,房地产工程管理容易出现的问题, 工程招标合约不严谨造成管理难度加大,SOHO,中国,“,SOHO,尚都,”,项目因总包单位,与幕墙安装单位分工、配合要求约定不清，,造成项目工程管理难度加大,珠江地产,“,珠江骏景,”,项目因道路景观与市,政管井标高配合要求约定不清，造成项目工,程管理难度加大,房地产工程管理容易出现的问题, 质量、进度、成本失衡造成管理混乱,正确看待质量、进度、成本之间的平衡关系,成本,进度,质量,最佳,房地产工程管理容易出现的问题,桩基：成桩后,28,天达到龄期，开始试桩,合理的施工技术间歇必须考虑, 砼：混凝土浇捣后强度达到,1.2N/mm2,后才,能上人, 加气块砌筑：,1,天砌筑高度不得超过,1.5,米，,2,天砌完，,7,天后顶砖，,15,天后（含顶砖时,间）才能开始粉刷,房地产工程管理容易出现的问题,分层粉刷：分层粉刷，每层间隔,5,天,合理的施工技术间歇必须考虑, 防水：表干时间（聚氨酯,8h,，,JS,涂膜,4h,）和,实干时间（聚氨酯,24h,，,JS,涂膜,8h,）, 地坪：养护,7,天后才能上人,房地产工程管理容易出现的问题, 与外部资源的角色定位、分工不清, 房地产企业工程管理的主要任务是什么？,组织？,监督？,协调？,房地产企业对工程管理的要求,一、房地产行业业务经营模式的演变及背景,二、新形势下房地产企业对工程质量的要求,三、新形势下房地产企业对工程进度的要求,四、新形势下房地产企业对工程成本的要求,房地产行业业务经营模式的演变, 行业竞争加剧引起的经营模式的演变,以生产为,中心,以销售为,中心,以利润为,中心,以客户为,中心,统建房时代,及房地产初期,促销、广告,包装、差异化,提高效率,降低成本,客户导向的,产品、服务体系,房地产行业业务经营模式的演变, 业主维权意识的不断提高, 对功能的严格检查, 对观感的高度重视, 对细节的认真查验, 对合理性、舒适性的追求,房地产行业业务经营模式的演变, 房地产企业品牌化建设引起的演变,非忠诚业主,差距,（某个细节上）,品牌期待,符合或超越,（每个细节上）,问题处理,销售过程,规划设计,问题处理,工程质量,问题处理,物业管理,问题处理,忠诚业主,品牌形象,/,广告宣传业内口碑,/,朋友介绍,看房,购买,收楼,居住,房地产行业业务经营模式的演变,新形势下企业对工程质量的要求, 传统意义上工程质量标准的定义：,强调按图施工，符合施工质量验收标准,强调工序、工艺质量控制的实体质量效果,强调施工方案、技术措施、施工工法的管理,新形势下企业对工程质量的要求, 传统意义上工程质量标准的误区：,我国的施工质量验收标准有缺陷吗？,设计图纸能够符合客户需求吗？,符合现行设计规范要求的图纸有缺陷吗？,新形势下企业对工程质量的要求, 传统意义上工程质量管控的重点,人：质量意识、质量管理能力、技术技能,料：材料采购、材料验收、材料管理, 法：技术方案、工艺流程、组织措施、检测,手段、施工组织设计,机：合理选配、使用维护,环：外部环境、气候环境、工序环境,新形势下企业对工程质量的要求,厨房布置不当，影响洗、切、炒的流线,地漏的返味,空调室外机的噪音,外保温的冷桥与结露,私家花园内的井盖,玄关设置过小, 新形式下更注重产品的功能性、舒适性等细节,新形势下企业对工程质量的要求, 小尺度,卫生间布置不当,户与户之间的对视干扰,厨房烟道的串味,小区入口的人、车分流,户内的隔音,地漏的防水节点处理,新形势下企业对工程质量的要求,厨房的常见问题：,厨房布置造成业主使用功能不完善,新形势下企业对工程质量的要求,燃气表及灶台布置冲突，管线设计时缺乏有效控制,厨房的常见问题：,新形势下企业对工程质量的要求,一层餐厅的上部是二层的卫生间,除了一个南向卧室外，其余三个都是北向,新形势下企业对工程质量的要求,屋面落水管雨水口：,防水层未粘进雨水斗内或防水层出现破裂,细石混凝土出现收缩裂缝或浇捣不密实,找坡不够,汇水区直径不够,新形势下企业对工程质量的要求,外墙穿墙螺杆孔,容易忽视的穿墙螺杆：,施工单位往往用碎建渣填堵，里外一抹灰就算填堵完成。即使采用细石混凝土，也容易出现干缩裂缝,新形势下企业对工程质量的要求,不同材料钉钢丝网的处理,砼上搭接不够,只在砌体上固定,钢丝网太细,砼上粘胶不规范,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量标准的定义,以客户质量标准,作为施工质量的验收标准,新形势下企业对工程质量的要求,保证稳定要求,工程项目质量,适用性,可靠性,经济性,协调性,业主要求的其他特殊功能,平面布置合理性,空间布置合理性,建筑物理功能,其他使用功能,采光,通风,隔声,隔热,安全性,可维修性,有效性,满足抗震要求,满足防火要求,保证强度要求,满足抗腐蚀性要求,满足使用寿命要求,质量成本,质量效益,与建设地区工程设施的协调,与生态环境的协调,与社区环境的协调,造型与美感,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点,从传统的工序、工艺质量检验转为向为产,品定位、设计研发和建造的全过程质量控,制,新形势下企业对工程质量的要求,使用寿命结束时处置和再生利用,过程策划和开发,采购,生产或服务提供,营销和市场调研,产品设计和开发,售后,销售和分发,安装和投入运行,技术支持和服务,包装和储存,验证,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点,工程质量的管理手段从常用的事后检验转,变为事前控制（预防）、事中控制（过程,检查）和零缺陷质量控制（分户验收）,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点, 质量分析和,质量策划成为工程质量保证,体系的重点,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点, 从传统的内部质量目标管理转变为向工程,质量供方内部延伸，输出质量管理标准和,质量管理体系要求，形成管理、生产、供,应一体化保障的质量保证体系,新形势下企业对工程质量的要求,工程质量虽然是在甲方的管理下形成，但毕竟是通过工程供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，都是很难达到质量目标的,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点, 从传统的经验管理转变为规范检验行为和,检验标准的制度化、体系化建设。通过专,业积累和经验总结，形成适合企业需求的,质量控制标准,新形势下企业对工程质量的要求, 新形势下工程质量管控的重点, 从传统的工程质量静态管理转变为向工程,质量动态管理逐步演变。通过设计完善的,动态管理工具，辅以先进的信息设备，可,以实现对施工部位、施工班组的动态跟踪,新形势下企业对工程进度的要求, 传统意义上工程进度控制的定义：,强调施工工序、工艺进度控制的施工进度,管理,强调总、分包、分项工程协作、专业工序,穿插的施工组织管理,新形势下企业对工程进度的要求, 传统意义上工程进度管控的重点：,施工组织设计,专项施工方案,劳动力保证,材料保证,机械设备保证,新形势下企业对工程进度的要求, 新形势下工程进度控制的定义,从传统的施工工艺进度控制转为经营进度,控制，施工进度管理是经营进度控制的组,成部分及实现保障环节,如：,具备预售条件形象进度要求,实体售楼处保障,园林、景观先行,配合销售开盘,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求, 新形势下工程进度管控的重点, 依据经营目标计划分解的项目开发计划,成为工程进度管控的依据, 一系列保障性资源计划的管控成为项目,工程进度管控的重点,新形势下企业对工程进度的要求,概念设计研究,概念设计方案评审及确认,规划方案设计,规划设计评审及确认,单体方案评审及确认,扩初方案完成,扩初方案评审及确认,土建施工图完成,景观设计评审及确认,销售包装设计,开工时间,开盘时间,详规报建,方案报建,初步设计报建,施工图报建,售楼处报建,设计控制点,相关重要节点,新形势下企业对工程进度的要求, 新形势下工程进度管控的重点, 设计深度、设计质量的过程控制，可以有,效地避免因图纸问题造成工程的调整及返,工, 总承包单位的生产组织能力和配合意识，,成为制约工程进度管理的关键。,新形势下企业对工程进度的要求, 新形势下工程进度管控的重点, 甲供材、甲分包单位与总承包单位的配合、,协调往往成为制约项目工程进度的瓶颈, 大小市政、设备配套用房土建专业的提前,配合，可以保障交付的能源开通,新形势下企业对工程成本的要求, 传统意义上工程成本控制的定义：,传统的工程成本控制是施工阶段的合约,成本控制,传统工程成本控制的责任主体是成本管,理部门,新形势下企业对工程成本的要求, 传统意义上工程成本管控的重点：,招标管理和合约管理是降低施工成本的,主要手段,通过施工组织和施工工艺控制施工成本,对主要材料设备价格进行控制和管理,控制现场签证,审查工程结算,新形势下企业对工程成本的要求, 新形势下工程成本控制的定义：,由传统的施工合约成本控制转为投资回报,经营成本控制,由传统的施工阶段控制转为向为投资分析,产品定位、设计研发、招标采购、工程建,造、运营维护的全过程成本控制,新形势下企业对工程成本的要求,确定项目目标,项目投入使用,项目决策阶段,项目实施阶段,项目使用阶段,设计准备,阶段,设计,阶段,施工,阶段,动用前准备阶段,保修期,时间,（项目策划）,（项目管理）,（物业管理）,产品,定位,分析 可研,新形势下企业对工程成本的要求,研,发,采,购,生,产,营,销,服,务,价 值 链,盈,利,能,力,在产品价值链中，利润最,高的部分是研发、营销与,服务，而生产环节的利润,最低。在研发方面具有竞,争优势的企业通常比在制,造能力具有竞争优势的企,业有更高的竞争力,新形势下企业对工程成本的要求, 新形势下工程成本管控的重点：,项目投资分析是项目成本控制的起点，开,发成本受开发节奏、市场销售价格、,经营,风险控制等条件的多重制约,产品定位的准确性、差异性决定了项目成,本控制的优劣,新形势下企业对工程成本的要求,房地产成本项目的设置,土地成本,开发前期准备费,主体建筑工程费,主体安装工程费,园区管网工程费,园林环境建设费,配套设施费,开发间接费,楼面地价,主体造价,园区造价,含资金成本,新形势下企业对工程成本的要求, 新形势下工程成本管控的重点：,规划设计方案指标、功能、技术参数、配,套档次的确定，决定了,70%,以上的工程成,本,最低价中标是控制工程建造成本的重点,时间成本和质量成本往往是房地产企业成,本管理忽视的环节和事后的遗憾,新形势下企业对工程成本的要求, 工程质量成本的重要性：,工程质量成本的概念：,为了确保和保证取得满意的工程质量而发,生的费用以及没有达到满意的质量所造成,的损失,新形势下企业对工程成本的要求,设计,阶段,施工准,备阶段,施工,阶段,使用,阶段,改正错误,的时间,1,$,1.0,10.0,100.0,改正错误,所需费用,10,$,$ $ $,$ $ $,$ $ $,100,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,$ $ $ $,1000,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,$ $ $ $ $ $,“十倍原理”图形象,地说明项目进展各阶,段改正错误所需费用,的比较（见左图），,对于工程质量成本而,言，达到成本控制的,最有效的时间是在项,目的施工准备阶段,新形势下企业对工程成本的要求, 工程质量成本的管控重点：,以预防为主的质量成本管理，把钱花在避,免质量故障的出现，而不是解决不合格项,造成的后果，是质量成本控制的基础,新形势下企业对工程成本的要求, 工程质量成本的管控重点：,百分之百的现场工程质量控制施工手工,操作质量是很难实现的，针对施工质量,通病找出关键的故障点，通过前期的,设计节点强化、施工工艺改进往往能,避免施工手工操作的带来的偏差,新形势下企业对工程成本的要求, 工程质量成本的管控重点：,鉴定成本主要是完善材料检验和对施工过,程中工序质量、工程质量检查等方面管理,的投入，合理的投入和有效管理是质量成,本控制的重点,外部资源对房地产工程管理的影响,一、国内总承包单位的管理现状分析,二、国内监理单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析, 国内工程总承包商的总体概况：,建筑施工企业总体素质不是太好，注册资,本低，资信差，需要进行严格的管理。需,要甲方重点考察，输出技术、管理标准，,协助其建立质量保证体系,劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有,限，责任心不强。甲方到位的技术指导及,严格的过程控制是施工质量保证的重要前,提,国内总承包单位的管理现状分析,施工企业为降低成本，普遍采用项目承包,制，推行项目法施工，以包代管情况普遍,工程质量的好坏与项目经理及项目管理班,子的技术水平、管理能力存在很明显的关,系，项目经理素质差异很大,施工企业对施工项目经理部的支持监管较,少，施工管理出现问题后，施工企业高层,的支持体现不明显,国内总承包单位的管理现状分析, 国内总承包单位的分类, 第一类：大型建安集团, 第二类：中型建筑企业, 第三类：小型成建制的民营、集体建筑企业, 第四类：小型、专业施工企业,国内总承包单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析, 从成本角度考虑总承包商的选择策略：, 选择承包商时，要重点考察承包方的成,本构成、管理组织架构是否适应企业的,成本控制。避免过多的管理层级造成不,必要的管理费上升, 杜绝层层转包是从成本角度选择承包商,的重要指标,国内总承包单位的管理现状分析, 选择高效率，重信誉重合约，管理组织扁,平化，管理成本低的工程公司是有效降低,成本的手段, 房地产企业通过提高对施工单位的管理能,力，输出技术标准和质保体系要求，可以,向选择三、四类施工企业过渡，在保证质,量的前提下降低工程成本,国内总承包单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析, 从质量角度考虑总承包商的选择策略：, 承包商施工项目经理（项目承包人）的质,量意识、配合能力对工程质量的影响很大,是房地产企业考察施工队伍以及保证工程,质量的重要因素,国内总承包单位的管理现状分析, 承建商自身的质量保证体系、管理模式、,管理水平、管理人员配备，上级公司的支,持与重视程度等对工程质量的影响较大, 对规模小的建筑公司和实行项目全面承包,的公司的材料管理需要额外加以关注,国内监理单位的管理现状分析, 国内监理公司的总体概况：,市场发展不均衡，有些地区相当多的监理,公司不履行监理职责，企业制度不健全，,责任制不落实，监理工程师行为不规范,监理旁站的区域范围、方法要求不明确。,监理旁站和旁站记录往往走过场,国内监理单位的管理现状分析,尽管监理提供的时间长，人员多，但监理,费用远低于设计费、销售代理费，显示出,行业内普遍不看中监理的地位与作用,监理工程师的总体专业能力和专业素质有,待提升，监理行业人员流失比例过高制约,监理行业的发展,国内监理单位的管理现状分析,建设部,建市,【2002】,189,号文,房屋建筑,工程施工旁站监理管理办法（试行）,监理旁站前的：,“,三查两问一核对,”,监理旁站过程的：,“,一核查三监督,”,监理旁站监督控制的是点还是区域？,哪些部位、哪些工序需要监理旁站？,如何判定监理工程师的配备满足监理要求？,国内监理单位的管理现状分析,监理公司对房地产成本和质量的影响,：, 监理公司选择对房地产成本的影响：,监理费用在房地产成本中所占比例较小，,目前监理费在不同城市、不同项目不同，,大约,5,20,元,/,，占建安费,0.5,0.8%,，,占售价的,0.25%,。其价格的变动对房地产,成本的影响较小,国内监理单位的管理现状分析,监理公司选择对房地产工程质量的影响,监理的效果对工程质量影响较大，监理,公司责任是提供工程监督，资源主要是,专业人员，监理单位的素质和管理能力,直接影响工程实体质量,国内监理单位的管理现状分析,监理公司的选择策略,：, 资格预审环节中应注重监理公司的管理模,式、组织架构及制度体系, 招标前，应详细列出对监理公司不同阶段,派驻现场的人员数量及资质要求。评标时,应对监理公司人员进行考核（总监考试、,总监资格认定等）,国内监理单位的管理现状分析, 清晰工作范围，明确责任。招标前应书面,明确职责分工，要求监理公司全面履行施,工过程的全面监督，提高监督标准要求，,对监理公司重点部位、关键工序等检验方,式及检验标准等提出具体要求, 对监理公司的报价可考虑采取成本加酬金,的方式进行综合报价,国内监理单位的管理现状分析, 监理公司是施工现场质量监管的主要力,量，充分发挥监理公司的作用。对监理,公司人员进行月度评价考核, 对监理公司的监督重点在于其管理体系，,甲方项目工程部应通过不少于,30%,的施工,工序检查检验施工方及监理方的管理体系, 工程承包方的协调、成本管理应以甲方,管理为主,房地产企业工程管理的薄弱环节,一、房地产工程管理的定位及管理理念,二、工程质量管理的薄弱环节,三、工程进度管理的薄弱环节,四、项目成本管理的薄弱环节,房地产工程管理的定位及管理理念, 传统房地产工程管理定位的误区：, 房地产的工程管理，很多的现在是充当传,统施工管理的计划、组织、协调、监控等,职能，对于工程质量，要么自己亲历亲为,的监督，要么依赖于总承包单位的管理，,没有充分发挥,“,系统协调,”,的职能,房地产工程管理的定位及管理理念,影响工程质量的主要因素（前三位）,1,、监理公司未有效监管理（,74%,）,2,、技术管理不足（,64%,）,3,、工期过短（,62%,）,影响工程进度的主要因素（前三位）,1,、设计变更过多（,72%,）,2,、施工计划不合理（,70%,）,3,、营销部门影响（,48%,）, 对房地产企业工程管理人员所做的问卷调查分析,影响成本的主要因素（前三位）,1,、设计不合理（,67%,）,2,、设计变更过多（,66%,）,3,、设计方案未充分论证（,57%,）,房地产工程管理的理念及定位,成品质量,操作工人,项目经理,监理公司,甲方工程部,班组长,质检负责人,质检人员,项目生产经理,技术负责人,10,万平方米,共计,140,个班组,10,万平方米,共计,16,个质检,房地产工程管理的理念及定位, 真正的工程质量是在施工班组的手中实现,的，甲方工程管理人员的配备不可能达到,班组, 项目承包制下总承包单位,“,以包带管,”,现,象严重，其自身质保体系大多无法保证工,程质量, 总承包单位,不了解也不关心房地产的市场,标准、客户标准、部品标准、成本控制要,求，无法统一协调甲分包及甲供材,房地产工程管理的理念及定位, 房地产工程管理的定位：, ，,实际结果与最终需求的,符合性，付款,提要求,审核,发展商的工程管理与总包、监理、设计、,政府部,门的理解有很大不同,分包管理在甲方要求明确的前提下，应主,要以总承包单位为主,房地产工程管理的理念及定位, 提要求的目的：,通过提出明确的要求，提高监理公司和施,工单位的管理能力，从而保证工程目标的,实现, 提什么要求：,管理标准（质保体系要求、进度、成本控,制要求、总分包配合要求等）,质量标准（技术标准、施工工艺标准、质,量控制措施、质量检验要求等）,房地产工程管理的理念及定位, 提要求的时间：,从前期考察监理公司和施工单位开始，到,招标文件，招标答疑、回标质询、评标定,标的全过程, 提要求的方式：,招标文件、合约文件、考察评标,房地产工程管理的理念及定位, 工程质量不是只由现场施工管理决定的, 房地产专业分工的细化，开发节奏的加快,让工程质量的实现过程呈现多专业、多部,门协同流水作业的形态,投资分析,工程施工,产品定位,规划设计,销售实现,营销策划,客户服务,物业服务,房地产工程管理的理念及定位, 设计阶段很少考虑工程质量通病的防治，,传统理念大多集中在严格按施工规范、,按施工工艺规程施工就能够保证工程质量,没有考虑到工程质量的递减和手工操作的,偏差，没有通过设计上的强化设计保证工,程质量,房地产工程管理的理念及定位, 设计对一些构造形式复杂的设计节点，往,往采用引注方式。如详见,标准图集,P,页或参见做法。不同的管,理者,不同的施工单位对此的理解，尤其是对工,艺质量要点的控制要求，往往都不相同。,甲方现场的工程管理人员往往也因经验的,不同产生不同的质量效果,房地产工程管理的理念及定位, 房地产的现场工程管理普遍缺乏有效的,过程监管工具和责任落实体系：, 甲方内部的工程质量保证体系不健全，项,目工程部内部的工程质量管理理念、标准、,要求不统一，实际工程管理效果因人而异,差异性极大,房地产工程管理的理念及定位, 甲方的工程质量管理往往变成了施工企业,的质检部门，习惯于通过处罚等方式管理,施工企业，习惯于通过点的处理解决质量,问题，而不是帮助施工企业完善自身的质,量管理体系,房地产工程管理的理念及定位, 一个简单的讨论题：, 一天，一个甲方的工程部经理去,施工现场巡检，发现几个正在砌,筑的门窗洞口存在较大的偏差。,这时，砌筑工作刚刚展开。假如,这个工程部经理是你，你会如何,处理？处理的重点是什么？,工程质量管理的薄弱环节, 对设计过程质量缺乏有效的控制：, 设计单位不一定了解客户需求，不一定掌,握客户标准的设计控制要点，不一定清楚,开发企业的成本控制要求，更不一定知道,如何通过设计强化对工程质量通病进行预,防,工程质量管理的薄弱环节, 如果开发企业不能在设计前期，对设计单,位提出具体明确的设计要点和细部要求，,完全依靠施工图质量控制。一旦出现重大,设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有,质量缺陷进行施工，都会严重影响项目的,开发周期或工程质量,工程质量管理的薄弱环节, 设计专业计算、设计参数确认、设计选型,等决定工程成本的关键因素，如果不能在,设计过程中进行审查，一旦出现偏差，要,不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工,程成本的极大浪费，依靠后期工程招标压,缩施工成本，只是治标不治本的做法,工程质量管理的薄弱环节, 对设计施工图审查缺乏有效的管理：, 开发企业往往习惯性地一拿到施工图，迫,不及待的马上组织招标、施工等后续工作,忽视了应同步进行的甲方施工图审查环节, 传统的施工图审查，往往偏重于设计规范,的审查，忽视对客户质量标准的审查,工程质量管理的薄弱环节,工程的施工图会审，往往偏重于,“,错、漏、,碰,、缺,”,和施工工艺工序等操作性方面的,审查,客户使用功能性审查、关键施工质量通病,防治节点、甲供材、甲分包与总包的交叉,作业界面及节点等，由于与总包单位和监,理单位关系不大，往往在施工图会审中很,难发现,工程质量管理的薄弱环节, 缺乏标准的最低价中标忽视了质量控制, 在普遍采用,“,工程量清单,”,报价方式后，,最低价中标成为开发企业普遍采用的中标,原则。但由于在考察、入围、招标文件中,缺乏统一的管理标准、质量标准、技术标,准、配合标准等方面的考核及要求，实际,产生的最低价往往是以降低工程质量为代,价的,工程质量管理的薄弱环节, 我们会在招标文件中明确关键工序、关键,部位工艺质量控制体系的具体要求吗？, 我们会在招标文件中约定工程质量样板要,求、成品保护要求、工程照管要求吗？, 我们会在招标文件中约定分户验收、交付、,维修等高、低限指标的奖惩要求吗？, 我们会在招标文件中约定不同阶段施工企,业技术、质检人员的具体配备要求吗？,工程质量管理的薄弱环节, 对工程质量偏重于目标管理和结果管理, 施工组织设计审查忽视质保体系和责任体,系要求, 专项技术方案要求不明确, 技术交底审查流于形式, 关键工序、关键部位质量控制的重要手段,样板引路流于形式,工程质量管理的薄弱环节, 缺乏过程质量控制的管理工具，检查要求、,检查标准不清晰，质量责任无法落实, 对总分包施工界面、工序交叉作业质量控,制缺乏明确的质量控制要求, 分户验收流于形式, 维修不及时、维修质量不到位容易引发,激烈的业主投诉升级,工程进度管理的薄弱环节, 工程进度前期过程控制的薄弱环节：, 设计图纸的保障, 报批报建手续的保障, 成本确定的保障, 招标采购的保障, 施工场地,“,三通一平,”,的保障,工程进度管理的薄弱环节, 工程进度招标过程控制的薄弱环节：, 招标文件中只对关键形象进度节点进行约,定，对施工流水段划分没有具体要求, 招标文件中没有,约定施工不同阶段人、机、,料配备的基本要求,工程进度管理的薄弱环节, 招标文件中没有,约定一旦出现工程进度滞,后，甲方对管理补充要求、承包范围调整,要求、管理费收取、已完工程费用认定标,准，后续施工费用标准、作业面退出条件,工程进度管理的薄弱环节, 工程进度施工过程控制的薄弱环节：, 施工组织设计及专项施工方案的合理性,甲供材、甲分包进场的保障,总、分包穿插工序作业配合的保障,市政配套施工单位进场的保障,施工场地、道路的保障,专项验收的保障,工程成本管理的薄弱环节, 目标成本管理体系不完善：, 目标成本：, 责任成本：, 动态成本：, 过程成本控制：,工程成本管理的薄弱环节, 产品定位阶段成本控制的薄弱环节：, 产品定位：, 类型与档次定位：, 单价：, 总价：,高层,/,多层,/,低密度,/,别墅,决定产品档次。听成本还是听市场？,客户支付能力档次,高档次高总价,VS,低档次高总价,工程成本管理的薄弱环节, 容积率：, 产品类型：, 区位,档次,交通方式：,听规划还是听市场？,规划结构,车位配置, 家庭结构、生活方式：,户型细节, 爱好品位：,建筑形象,工程成本管理的薄弱环节,容积率：,1.2,限高：,6,层,建筑密度：,30,工程成本管理的薄弱环节,容积率与利润率的测算,容积率,单价,总利润,利润率,建筑形式,方案一,1.2,4500,元,/,12150,万元,33%,花园洋房,方案二,1.0,5500,元,/,12375,万元,41%,叠拼,方案三,0.6,7000,元,/,9450,万元,32%,TOWNHOUSE,方案四,0.3,12500,元,/,8438,万元,28%,独栋别墅,叠拼具有与低层（四层）板楼相似（甚至更高）的容积率，且因为类似,TOWNHOUSE,，售价也更高,工程成本管理的薄弱环节, 设计阶段成本控制的薄弱环节：, 设计阶段的成本管理缺乏管控, 规划设计阶段：,规划指标分析，产品参数控制（如门窗比,例、公摊面积、配套指标），设备系统档,次、土方平衡方案，市政配套方案等,工程成本管理的薄弱环节, 扩初设计阶段：,建筑、结构参数控制（层高、地基处理形,式、结构形式，荷载取值，配筋要求等）,设备系统、参数控制,工程成本管理的薄弱环节, 招标阶段成本控制的薄弱环节：, 工程量清单编制缺乏审查，,“,丢、漏、错,”,项造成后期成本增加, 招标文件、合约文件中甲、乙方责、权、,利、分包配合、材料领用等管理要求划分,不清，造成后期成本增加, 施工措施费明细不清，造成后期成本增加,工程成本管理的薄弱环节, 施工阶段成本控制的薄弱环节：,“,先洽后干,”,与,“,先干后洽,”,的效率之争, “,三边工程,”,成本控制的难点, 甲供材、甲分包组织对工程成本的影响, 防止设计缺失造成工程返工损失,