上海XX财务管控体系优化设计报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,118,4,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XX财务管控体系优化建议报告,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,*认为：集团管控服务于集团战略，为集团战略的实施提供支撑,构建集团整体发展逻辑和价值创造模式,集团总部如何构建与未来产业组合特征相匹配的资源和能力，形成集团特有的母合竞争优势,集团总部如何促进多业务之间协同，促进集团整体价值最大化,如何根据集团的整体战略和产业结构优化集团整体的管控架构，理顺各层级管理关系，使集团整体运作更加有效,如何打造强势集团总部，强化集团对子公司的控制力，从而为集团战略的有效实施提供支撑,如何根据集团的战略发展要求，通过不断的资本运作和资源整合优化资源配置，提升集团的整体资产运作效率,集团整体战略设计,集团管控,体系构建,财务管控体系是集团管控体系一个重要的支撑子体系，主要以,资金,、,预算,、,风险控制,、,财务委派管理,为核心，强化集团对子公司的控制力和提升集团整体资源优化配置能力,趋势一：从利润管理,发展到价值管理,趋势二：从经营理财,发展到资本理财,趋势三：从日常理财,发展到战略理财,趋势四：从部门理财,发展到流程理财,趋势五：从财务监督,发展到风险管理,趋势六：从报表分析,发展到业绩管理,趋势七：从盲目避税,发展到纳税筹划,关注股东价值、顾客价值和员工价值的实现,关注法人治理中的财务管控、资本运营和股东价值的实现,关注决策支持、财务战略制定、战略业绩的实现,关注作业层面管控、动态管控、业务与财务一体化,关注风险管理组织、风险管控程序、风险预警和防范措施,关注于非财务指标、关注业绩评价和改进、关注信息管理的深化与信息的整合,借助企业内部与外部机构与资源进行纳税筹划,*认为：企业集团财务管控变化趋势呈现以下几个特点,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,诊断及优化建议,1,、,XX,公司子公司数量较多，且规模、业务、组织类别差别较大，由于缺乏分层分类管理和清晰的责任中心定位，管控方式和手段相对单一，财务管控功能难以充分发挥；,优化财务管控模式，清晰,划分,XX,公司,与子公司的财务管控权责界面，强化集团财务管控功能，充分发挥财务部门在集团化运作和管控中的作用,2,、集团整体财务人员队伍建设相对滞后，委派财务人员的责权尚未以制度形式清晰明确，虽已较好实现对子公司的财务监控功能，但在控制强度和协作深度上尚有提升空间；,强化财务委派管理，通过明确财务委派人员的权责定位、提升财务委派的职级层次、完善财务委派人员的绩效考核机制、强化财务委派人员的梯队建设和职业发展规划，来转变财务委派人员的角色，使其在子公司财务管控中发挥更大作用,3,、财务的集中化必须建立在集团财务信息系统的实施基础上来进行；但是,XX,公司的目前的集团财务信息平台仍未有效建立，对目前的财务管控的进一步集权实施造成严重影响；,夯实财务管理基础，通过梳理财务管理制度和流程，建立统一财务信息化管理平台，加强财务人员队伍建设，不断提高财务管理工作水平，为集团实施财务管控奠定良好基础,4,、,XX,公司已初步建立了 相对完善的预算管理体系，资金管理体系也随着资金管理信息系统的建立在逐步完善，但是基于预算的资金审批控制有待进一步加强，资金的集中度管理有待进一步强化。,深化全面预算管理，促使计划、预算和业绩管理的有效结合、资金管理和预算控制的有效结合，发挥预算管理的资源优化配置功能和预算控制的过程财务监控功能,XX,公司财务管控体系优化基本原则,风险控制原则,通过财务管控，确保子公司财务管理规范和有效控制财务风险，从而维护出资人利益，确保子公司资产保值增值,价值创造原则,通过资源共享、专业服务、内部交易管理提升财务部门的自身价值创造能力和对子公司的价值输出能力，使自己逐渐从一个成本中心向职能利润中心转化,战略执行原则,通过全面预算管理，将战略、计划、预算、业绩管理有效结合，确保集团战略得到有效执行，维护集团利益最大化,循序渐进原则,对于财务体系优化，在总体方向和目标确定的情况下，根据,XX,公司的实际情况以及优化工作的重要程度、难易程度分步实施，同时选择试点、总结经验，最后以点带面、全面推进财务管控体系的优化工作,XX,公司集团财务管控体系优化总体目标,总体目标,：构建以集权为导向的战略型集团财务,财务组织建设,：打造强势财务管理总部， 实施集权导向的财务管控,财务队伍建设,：打造专业化财务管理团队，强化财务人员委派管理,财务制度建设,：以财务管理规范化、制度化为手段，强化财务管控力度,财务信息平台：,建立集团统一的财务信息化管理平台，为集团财务管控提供良好的信息技术环境，强化财务控制力度，提高财务管控工作效率,全面预算管理,：实施全面预算管理，推动战略、计划预算、业绩管理一体化,资金集中管理,：实现对外统一融资和资金集中管理，强化风险控制、降低财务成本,税务筹划管理,：提升自身的税务筹划管理能力，充分体现企业集团化的运作优势,会计核算管理,：实现统一会计核算政策 和统一会计科目,信息沟通机制：,拓宽集团内部信息通路，提高财务信息传递的及时性和有效性,基于*理论体系，,XX,公司财务管控体系具体优化框架如下,1,、财务管控模式,3,、总部财务组织优化,4,、财务管控条线优化,4-1,管理条线优化建议,财务组织职能,财务管理制度,财务队伍建设,财务委派管理,2,、权责界面划分,4-2,业务条线优化建议,全面预算管理,资金集中管理,会计基础管理,税务筹划管理,4-3,辅助条线优化建议,财务信息系统,信息沟通机制,财务风险预警,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,XX,业务在汽车行业供应链商分布,实业公司,车身配件,安莱德,众大配件,南京,联鑫,联晟公司,改装公司,仪征,XX,祥云运输,金桥销售,众一公司,天津销售,生产技术支持,祥源动力（生产制造动力支持）,众谊金属（废旧回收循环利用）,翼锐科技（,公司技术研发中心,）,其他支持,银杏树矿泉水,联呈服务,联绩咨询,呈竹商务,顺联旅行,景怡轩,说明,：下面企业为,XX,合并报表企业,XX,企业集团层级管理关系,XX,安莱德,南京分,公司,南京威,尔,德,南京,子公司,南京,分公司,众海贸易,南京,分公司,70%,100%,车身,配件,众谊,金属,改装,公司,联晟,公司,南京联鑫,矿泉水,众,大配件,祥云,运输,祥源,动力,呈竹,商务,联呈,服务,100%,100%,94%,100%,100%,80%,60%,顺联旅行,联绩,咨询,翼锐科技,100%,100%,100%,50%,100%,76%,100%,大众实业,金桥,销售,天津销售,众一公司,100%,100%,90%,100%,生产制造板块,服务板块,贸易板块,仪征,XX,100%,桑塔纳房地产,100%,景怡轩,100%,从战略发展的角度来看，,XX,公司的业务单元可分为三类,对于这些业务而言，上海大众汽车是企业唯一客户，,它没有自己相对独立的战略,，它的发展是因上海大众汽车发展而发展，它的使命就是服务于大众，它的独立存在是因为便于专业化管理，它是上海大众汽车发展不可或缺的一部分！,对于这些业务而言，在未来,5,年甚至更长一段时间内，是支撑,XX,公司发展的主要业务，是,XX,公司业务发展的主要方向，上海大众汽车是企业的主要客户，但不是唯一客户，,这些业务应该有自己相对独立的发展战略,。,对于这些业务而言，在未来可能成为,XX,公司业务发展的一个主要方向，,这些业务的发展完全属于,XX,公司的独立的战略选择！,此外，由于,XX,公司业务类别差异大、子公司较多，规模差异较大，因此可以在战略发展的基础上再根据规模大小进行分类,战略发展业务,战略培育业务,维持业务,规模大,规模小,车身配件、安莱德,众大配件,改装公司,联晟公司,仪征,XX,大众实业,翼锐科技,桑塔纳房地产,祥源动力,祥云运输,众谊金属,矿泉水,呈竹商务,联呈服务,众一公司,金桥销售,天津销售,顺联旅行,联绩咨询,景怡轩,小规模零散业务,XX,公司对于不同类别业务定位和规模可以采取不同的管控导向,培育期,发展期,成熟期,调整期,特点,企业规模小，管理水平低,融资环境差，市场创造现金流量小，经营风险高等,市场快速发展；,项目投资加快；,同时与高涨的盲目投资相并存,市场占有率高；,成本管理是核心内容；,品牌认知率高；,稳定的净现金流量,集团公司产业需要调整，经营战略需要重新定位,财务战略定位,扩展型财务战略,稳健的财务战略,稳固发展型财务战略,激进的财务战略,激进的财务战略,财务战略实施措施,权益资本型融资；,母子公司一体化筹资；,一体化投资战略,权益筹资战略；,分权式投资战略；,无股利或低股利分配战略,利用财务杠杆筹集资金；,利用子公司上市募集资金；,以技术改造和资产更新为重点的投资战略；,以强化成本管理为核心的财务管理战略；,以高股利支付率的分配战略,利用财务杠杆筹集资金；,财务资源配置战略；,以高股利支付率的分配战略,财务管控模式,集权式管理模式,适度分权的管理模式,分权式管理模式,集权式管理模式,集团根据发展的不同时期，选择不同的财务战略和财务管控模式,为了适应,XX,公司快速发展特点和战略转型期要求 ，现阶段集团财务管控总体上应选择,集权导向的,财务管控模式,战略发展方向调整,XX,公司处于快速发展期和战略转型期,业务结构调整升级,集团化运作转型期,财务战略主要目标：,通过实施集权导向的财务管控模式，强化集团内部资源集约化管理，不断优化资源配置，为集团的快速发展和战略转型提供有力支撑！,通过构建财务业务一体化，实现财务工作从核算型向管理型的转变，从事后反映到事前、事中控制型的转变，以确保资本运行的安全和增值目标,财务资源的高风险,财务控制的低成本,财务控制的整体性,集权式管理是财务控制系统的内在要求,培育竞争力和配置资源的要求,相对集权式财务管控成为必然选择,分权式,适度分权,集权式,财务管控模式选择,案例一：鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,集团总部四大职能定位,集团财务体制,：,集团设立财务管理中心，职能是“,四统一分，二级管理，两个重点、六项工作,”,四统,：,机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分：,就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏,。,二级管理：,集团一级，各企业一级管理。,两个重点：,集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头。,六项工作：,比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,案例二：华润集团,6S,管理体系,6S,管理体系是,华润,集团针对多元化业务发展和管控而形成的一套集团财务管控模式,。具体包括,业务战略体系,、,全面,预算管理、报表管理,体系、,业,绩,评价体系、,内部,审计体系、经理人考核体系等六个部分。,业务战略体系：,以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（,SBU,），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨,全面预算管理：,在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。,管理报告体系：,在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。,业绩评价体系：,根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。,内部审计系统：,集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。,经理人考核体系：,战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核体系,中,一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（,EVA,）。,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调,各子公司能获得低成本的资金,减少投资盲目性，经营风险降低,便于衡量子公司的经营状况,财务控制统一,缺点,总部,子公司,（强受控）,预算,控制,资金,集中,业绩,评估,会计,控制,审计,集团战略,财务计划,投融资计划,子公司间有冲突，总部的协调复杂,总部管理费用高,各子公司业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？,总部的管理控制能力是否够强？,子公司战略,财务计划,投融资需求,集权导向的财务管控模式的特点,管控广度,管控深度,核算,财务信息,税费筹划,成本,资金,会计内控,预算,人员,融资,并结合各类型业务特点，针对性的设计对应的财务管控模式；在确保集权的前提下，在管控广度和管控深度上进行差异化设计,管控广度,管控深度,核算,财务信息,税费筹划,成本,资金,会计内控,预算,人员,融资,管控广度,管控深度,核算,财务信息,税费筹划,成本,资金,会计内控,预算,人员,融资,管控广度,管控深度,核算,财务信息,税费筹划,成本,资金,会计内控,预算,人员,融资,战略发展业务：,管控广度覆盖所有管控条线，管控深度强化集团控制力度,战略培育业务：,管控广度覆盖所有管控条线，管控深度确保集团集中管理,维持业务：,管控广度覆盖所有管控条线，管控深度上兼顾集团集中管理与业务独立性,小规模零散业务：,管控广度覆盖所有管控条线，管控深度集团适度放权,具体来讲：对不同业务类别子公司在保持集权型财务管控理念一致的前提下，主要在控制强度和协作深度上体现管控导向差异化设计,(1/2),管控条线,战略发展业务,战略培育业务,维持业务,小规模零散,业务,会计核算,强控制,强控制,允许三级科目个性化设置,允许三级科目个性化设置,财务信息,加强分析质量审核矫正，强化财务信息分析加工能力,加强分析质量审核矫正，强化财务信息分析加工能力,按照模板和要求进行分析,按照模板和要求进行分析,成本管控,精细成本核算、强化成本控制、深挖成本效益,规范成本核算、严格成本控制,规范成本核算、严格成本控制,规范成本核算、严格成本控制,预算管控,全过程强控制,全过程强控制,全过程强控制,全过程强控制,资金管控,严格资金计划、严控资金收支、统一资金管理,严格资金计划、严控资金收支、统一资金管理,严格资金计划、严控资金收支、统一资金管理,严格资金计划、严控资金收支、统一资金管理,具体来讲：不同业务类别子公司在保持集权型财务管控理念一致的前提下，主要在控制强度和协作深度上体现管控导向差异化设计,(2/2),管控条线,战略发展业务,战略培育业务,维持业务,小规模零散,业务,融资管控,统一融资，主要融资服务对象,统一融资，主要融资服务对象,统一融资,统一融资,税务管控,规范税务操作，统一税务筹划，主要筹划对象,规范税务操作，统一税务筹划，主要筹划对象,规范税务操作，统一税务筹划,规范税务操作，统一税务筹划,组织人员管理,财务主管委派，必要时候双委派,财务主管委派，必要时候双委派,财务主管委派,财务主管委派,会计内控,规范会计操作、强化财务风险管理,规范会计操作、强化财务风险管理,规范会计操作、强化财务风险管理,规范会计操作、强化财务风险管理,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,首先必须明确集团管控界面和管控要素的定义和作用,两个定义,三大作用,集团管控界面，是指在不同的管控导向下对总部和下属各子公司权责的界限进行划分,管控要素，是指在集团管控活动中所形成的关键管控环节或管控点，为管控界面划分的载体,通过财务管控权责界面划分，从而明确总部财务管理部应具备的职责和权限，,进而优化总部财务管理部的组织架构和岗位职责,通过对管控要素内容进行跨界面界定，合理地进行权责划分，,从而最终达成管控目标,通过合理界面划分，,理清母子公司在核心职能和关键业务中的定位，,使总部通过适度的集放权来对分子公司进行有效控制和提高集团整体的运作效率及抗风险能力,其次根据,XX,公司集权导向的财务管控模式，确定集团财务管控应涵盖的管控条线和管控要素,管控条线,管控要素,会计核算,会计核算管理、财务报告管理,财务信息,财务信息分析,成本管控,成本管理,预算管控,预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核,资金管控,资金计划管理、资金收支管理、内部资金管理、利润收缴管理,融资管控,融资计划、融资方案管理、融资风险控制、抵押与担保控制、应收账款保理,税务管控,税收政策培训、税务筹划管理、涉税业务审计,组织人员管理,财务人员委派、委派财务人员考核、培训管理、财务组织管理,会计内控,内部会计控制管理,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,会计核算,会计核算管理,负责研究掌握国家制定的相关会计法规和政策方法，并结合自身实际情况进行会计核算办法研究,负责集团会计政策的集中梳理,制定集团会计核算管理办法,定期检查集团所属子公司及独立核算单位的会计核算工作，并对使用情况进行考核,定期修订集团会计核算管理办法及颁布补充细则,根据总部要求，进行本公司会计政策的梳理工作，并反馈梳理结果和修正建议,按照集团确定的会计核算管理办法做好会计核算工作,财务报告管理,统一集团财务报告格式及编制规则,审核,集团公司所属各子公司及独立核算单位的财务报告,负责编制集团合并财务报告,按照总部要求，编制本公司财务报告,定期向总部上报本公司财务报告,进而根据集团总部与子公司的功能定位，清晰划分集团财务管控权责界面,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,财务信息,财务信息分析,负责集团合并报表分析工作,编制集团财务分析报告模板，并主动征集信息使用部门需求，定期对报告模板进行修订完善,按照要求，定期或不定期进行专项财务信息分析,审核集团所属各子公司及独立核算单位的财务信息分析报告，并提出指导意见，并对信息分析质量进行考核,按照总部要求，负责本公司财务信息分析工作,配合总部完成专项财务信息分析,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,成本管控,成本管理,负责制定集团成本核算管理办法（框架）,定期审查子公司成本核算情况，并提出整改意见,组织召开集团成本管理经验交流会，指导协助子公司提升成本管理水平,负责组织对外成本交流及对标挖潜工作,根据集团确定的成本核算管理框架办法，结合本公司的实际情况，制定本公司成本核算操作细则,按照操作细则，进行本公司成本核算工作,根据总部提出的整改意见整改，努力规范成本核算,参加成本管理经验交流会,开展对外成本交流及对标挖潜工作,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,预算管控,预算编制,提出预算编制方针及计划指标，下达预算编制要求,审核子公司上报的预算,审批集团整体预算方案,根据集团要求，组织编制本公司预算,上报本公司整体预算,预算执行,严格按照预算开展经营活动,定期或不定期组织对子公司预算执行情况的检查，并提出整改意见，限期整改,严格按照预算开展公司各项经营活动,配合集团公司预算执行情况检查，并根据整改意见进行整改,预算调整,审核子公司提出的预算调整需求,根据预算执行情况，决定是否进行预算调整,根据实际情况，提出预算调整要求,根据集团总部意见，进行预算调整,预算分析,制定分析模板，组织分析活动,汇总整理分析意见，提出针对性措施,针对本公司的经营活动提出分析意见及措施,预算考核,对子公司的预算完成情况进行考核，并提出考核意见,定期上报本公司预算完成情况,根据集团总部的考核意见，对工作进行改进,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,31,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,资金管控,资金计划管理,制定集团资金计划模板，组织编制集团月度资金计划,审核子公司上报的资金计划,完成集团月度资金计划的编制，并下达,按期统计分析资金计划执行情况，并提出问题和整改措施,资金计划执行情况考核,负责本公司的资金计划编制,严格按照总部审定的资金计划执行,上报本公司资金执行情况,对总部提出存在的问题进行整改,资金收支管理,制定资金管理制度并贯彻执行,时时监控子公司资金收支情况，掌握资金流量、流向、存量等信息,监督审核资金收支的合法性、真实性、合理性要求的执行情况,严格按照集团资金管理制度，开展本公司资金管理工作,按照集团总部要求，时时上报资金收支信息,严格按照合法性、真实性、合理性要求，执行资金收支稽核制度和审批手续,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,资金管控,内部资金管理,负责集团内部资金集中管理，统一控制、调度内部资金,审核子公司上报的内部往来款项余额，避免发生内部占用、杜绝相互拖欠和企业间帐帐不符情况,监督资金收支，合理控制规划集团现金流，保证资金良性循环，提高资金使用效率,严格执行集团资金管理办法，配合集团公司做好内部资金集中管理,按期上报准确的关联企业内部往来款项余额,利润收缴管理,集团确定利润分配原则（全资子公司由集团直接确定利润分配方案）,集团审核子公司提交的利润分配方案,利润分配决议备案,编制审核子公司利润上缴汇总表，确保利润上缴的及时性,子公司拟定利润分配方案，并交给集团审核,子公司召开董事会，作出利润分配决议,执行利润分配决议，上缴利润,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,融 资管控,融资计划,对集团资金计划中融资部分进行汇总、分析、整理，,制定融资计划,负责编制本公司资金需求计划,融资方案管理,收集融资需要的相关文件、资料,制定融资方案,根据融资方案，签署法律文件,根据融资方案，开展相关融资业务工作,按照总部要求提供相关资料,根据集团公司董事会决策的贷款主体，签署法律文件,融资风险控制,制定融资风险防范措施并报集团领导审批,执行经集团领导的审批的,风险防范措施,按总部风险防范措施开展工作,抵押与担保控制,制定抵押、担保方案,完成抵押财产的整理及后继管理工作；,签署相关法律文件,配合集团做好相关法律文件的签署工作,配合集团完成抵质押财产的整理及后续管理等工作,应收账款保理,审核子公司保理需求，统一对外融资,保理行洽谈,保理后续监控及风险防范,提出应收账款保理需求,配合洽谈，相关证照、文件提供,签订相关法律合同,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,税 务管控,税收政策培训,根据新实行的税收法律法规及企业实际情况，对新税收政策进行深入解读研究,负责邀请外部税收筹划机构对各子公司有关人员进行新税收政策培训,负责对新税收政策进行理解及运用,解答下属企业提出的税收政策疑问,参加集团总部组织的新税收政策培训,对新税收政策进行理解及运用,税务筹划管理,根据国家新税收政策的出台和调整，结合企业实际,适时提出切实可行的筹划方案，,报管理层审批后组织贯彻实施,对各子公司上报的税收筹划方案及与各子公司配合研究制定的筹划方案进行认真审核、多角度评价，确定方案上报管理层批准后贯彻实施。,主动进行本公司税收筹划研究,配合总部搞好税收筹划的调研、设计等工作,对总部批准的税收筹划方案进行组织贯彻、,涉税业务审计,对各子公司上报的需开展税务鉴证审计的内容进行核实,负责聘请专门的税务审计事务所进行税务鉴证审计,配合外部税务审计事务所，开展审计工作,税务审计报告备案,对本公司需进行税务鉴证审计的内容上报给总部,配合税务审计事务所进行审计工作（由税务局指定的事务所由子公司聘请）,将税务审计报告向税务局报送,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,组织人员管理,财务人员委派,制定,XX,公司委派财务人员管理办法,拟议人选，选拔、聘用、调动和解聘委派财务人员,审查委派财务人员的任职资格,清晰界定委派财务人员的职责与权限,定期组织召开委派财务人员述职会议,接受集团委派财务人员，配合工作开展,定期向集团进行述职汇报,委派财务人员考核,严格按照委派财务人员管理办法相关规定，组织委派财务人员考核工作,将考评结果运用到外派财务负责人的晋升、降职、奖罚和续聘,按照规定定期对本单位委派财务人员进行考评,按照考评改进建议配合委派财务人员工作开展,培训管理,制定,XX,公司财务人员培训管理办法,结合集团实际情况和子公司培训需求，统一组织开展集团范围内的财务人员培训,负责外聘培训机构的选聘、考评,负责培训后的跟踪、落实工作,严格遵照办法，开展本公司财务培训工作,根据公司实际需要，提出本公司培训需求,按集团要求，积极参与培训,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,组织人员管理,会计内控,管控条线,管控要素,集团总部职责,子公司职责,组织人员管理,财务组织管理,制定,XX,公司子公司财务组织管理规范,审批子公司财务组织设置,监督子公司财务组织规范化设置，并提出整改建议,按照总部规范要求，结合本公司特点及管理需要，优化设计本公司财务组织结构,报送集团总部,按照总部批复，搭建本公司财务组织,会计内控,会计内控管理,制定,XX,公司内部会计控制规定,下发并贯彻执行内部会计控制规定,定期或不定期组织子公司内部会计控制工作检查，并提出整改建议,根据检查结果，对子公司内部会计控制规定执行情况进行考核,严格执行,XX,公司内部会计控制规定,配合集团公司内部会计控制监督检查工作,根据整改建议，进行整改，并及时反馈整改结果,融资管控,资金管控,税务管控,预算管控,成本管控,财务信息,会计核算,人员管控,内部会计控制,除清晰划分集团总部与子公司权责界面外，还应清晰划分集团财务管理部与总部其他部门间的横向权责界面（,1/2,）,管控条线,管控要素,总经理,/,总经理办公会,集团财务管理部,总部其他部门,投资管控,投资项目可行性研究,审批可研报告,审批项目,参与项目可行性研究,职责内审查,投资管理部组织项目可行性研究,组织可研审查,投资计划及调整,审批,配合计划及方案编制,执行计划及方案,投资管理部编制年度投资计划及调整方案,投资项目后评价,审批,配合项目后评价报告编制,配合项目后评审,投资管理部组织编写后评价报告,组织项目后评审,总结项目经验,管控条线,管控要素,总经理,/,总经理办公会,集团财务管理部,总部其他部门,财务管控,年度预算管理,总经理审核后，交由预算管理委员会审议，董事会审批,提出集团预算编制基本原则，组织编制集团年度预算,汇总、审核平衡集团年度预算,组织落实，分解、下达批准的预算方案,各部门编写本部门年度预算,审核本部门相关预算指标,执行批准的预算方案,资金计划管理,审批,结合预算，审核各部门月度资金计划,汇总编制集团月度资金计划,执行,各部门编报本部门月度资金计划,执行,资产管理,资产盘点,审批盘点结果,配合资产盘点工作,账务处理,制定资产盘点计划,执行资产盘点,盘点结果汇总上报,执行整改,除清晰划分集团总部与子公司权责界面外，还应清晰划分集团财务管理部与总部其他部门间的横向权责界面（,2/2,）,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,财务角色定位的的发展趋势,从记账员、沟通者、守护者直到最终成为事业伙伴,在企业中扮演的功能,财务会计及报告,经营者可信任之顾问,经营者之事业伙伴,经营团队成员,强化企业价值,记账员,沟通者,守护者,事业伙伴,对企业的责任,低,高,低,高,以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表,向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求,针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的方式提供专业建议,确保公司治理及财务制度与流程的高效运作,XX,公司,结合最佳实践和,XX,公司现状，建议,XX,公司将财务管理,专业化,，,高效率,和实现,事业伙伴,的新角色作为远景目标,日常性、事务性和交易性的管理工作占据财务部门的主要精力，管理决策支持功能在一定程度上被弱化,随着财务管控功能的逐步完善，集团财务管理架构仍处于不断调整之中，人员配置难以及时到位 ，导致财务管控职责未能有效发挥,由于财务信息系统未实现集成，仍存在大量手工录入、对帐和核对等工作,财务管理主要是事后控制，事前计划和事中控制较薄弱,现状,远景目标,专业化,区分“交易处理”类的职能，使财务部门有更多精力从事“管理分析”类工作,在总部建立较强的财务专门技能部门，比如投融资和税务,高效率,建立共享服务中心，实现规模效应、成本节约和提升服务质量,通过信息技术的运用，减少手工处理，提高财务工作的效率,事业伙伴,重视财务的事前预警、事中控制和事后分析,参与战略和计划的设计及制定过程，提供财务方面的专业支持,为管理层提供决策支持分析,为实现这样的远景目标，新的财务组织结构将重新划分财务功能，分成交易性和管理分析性两大类部门,管理和分析性的,交易性的,财务部,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,共享服务中心,总部财务管理,法定的报表合并,预算管理,财务分析,管理报表,/,决策支持,会计核算管理,财务信息化管理,外派财务人员管理,税务管理,内部结算,内部贷款和利息,投资服务,资金计划管理,融资管理,财务风控,资金收支管理,财务规划,XX,公司集团财务管理组织优化目标方案,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,总部财务管理,共享服务中心,内部结算,贷款、利息,财务分析,预算计划,管理报表,财务风控,融融 资管理,投资服务,财务总监,财务部,优化建议说明一：,区分“交易处理”类的职能，使财务部门有更多精力从事“管理分析”类工作；,具体结合集团财务管理的特点 ，,1,、 提出共享服务中心的职能设计,，强调整合事务性财务工作，提高效率、降低成本,，同时进一步优化流程、提高标准化水平；,2,、 将资金内部借贷、资金结算服务与资金融资决策管理分开,税务管理,外派财务人员管理,资金计划管理,优化建议说明二：,强调总部财务部门的专业能力建设，比如投融资、财务分析、税务筹划,具体结合集团财务管理的特点，,1,、强化财务部在投融资方面的专业能力建设；,2,、强化税务筹划方面的专业能力建设 ；,3,、强化了财务部门财务分析能力 。,资金收支管理,财务规划,优化后的目标组织职责描述说明,财务部,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,制定、完善,XX,公司各项会计核算及财务管理制度，落实公司财务管理体系,管理,XX,公司的共享服务中心，为各单位提供会计核算规范、信息化、报表合并及其他共享服务；,负责,XX,公司总部日常会计核算及财务管理工作,通过资金管理,提供,XX,公司整体资金融通服务,负责集团整体资金运作和资金流量监控和考核,负责组织编制公司全面预算，审查、平衡各单位预算，并检查、跟踪各单位预算执行情况,负责编制,XX,公司财务分析报告、预算分析报告，为集团公司重要决策提供财务分析支持,负责,XX,公司外派财务人员的日常管理与考核,负责集团公司整体税务计划和税务管理工作,负责,XX,公司财务风险控制防范工作,参与投资项目的可研、决策、项目后评价等过程，从财务角度提供专业支持；,优化后的目标组织职责描述及对应管控要素,会计,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,制定整个集团会计核算政策和通用的财务会计流程，并监控其有效执行,建立集团公司整体会计报表体系，统一的科目体系,管理,XX,公司,财务共享服务中心,进行公司财务报表合并及法定报表的编制,负责整个集团的会计支持工作,负责集团总部的财务管理工作,会计,会计核算管理,财务报告管理,组织职责描述,对应管控要素,成本管理,最佳实践,：,共享服务以其成本节约、持续优化的标准流程、灵活的组织结构等优势而备受青睐并得到广泛应用,成本的节约,-,通过使用创新的（减少组织等级）组织架构设计，实现,规模效应,和,成本,的降低,规模效应,的增加,发展全球持续优化的流程以满足由兼并收购和新业务拓展而产生的企业成长需要,组织灵活性,恰当地整合前端销售和后端运营资源，满足不断变化地客户需求，需要灵活的组织结构。从后台运营部门分离无细分客户特色的管理流程，使组织集中精力，更有效的反应客户需求,业务最佳实践的运用,通过运用新的标准化流程，现有的最佳实践能够在全企业范围内得以推广,技术手段的运用,能够更有效和更经济地来实施和应用先进的技术,流程再造机会的增加,-,创造了一个有利于推出流程再造方案的的环境,客户服务水平的提高,-,通过流程的标准化，向所有业务单元提供同质的服务,优化后的目标组织职责描述及对应管控要素,资金管理,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,负责集团内部资金集中管理和资金流量监控,负责集团的资金收支管理,为子公司提供内部结算服务,进行内部贷款和内部利息结算工作,资金管理,内部资金管理,利润 收缴 管理,组织职责描述,对应管控要素,最佳实践列举：,建立和实施一个组织内统一的资金管理目标，通过集中帐户提高内部资金融通效率,通过实施资金管理系统，在组织内部实现资金管理职能的集成,资金收支管理,优化后的目标组织职责描述及对应管控要素,预算和分析,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,制定与下达整体预算管理制度以及预算管理模型,组织并协调各单位的预算编制工作，进行预算数据汇总与审核,监控和分析预算执行情况，审批预算调整，并考核预算完成情况,建立,XX,公司,整体管理报表体系，汇总管理报表，进行财务分析工作,计划和分析,预算编制,预算调整,预算执行,预算分析,组织职责描述,对应管控要素,财务信息分析,预算考核,优化后的目标组织职责描述及对应管控要素,综合协调,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,负责,XX,公司,外派财务人员的日常管理与考核,负责子公司的财务组织管理,负责,XX,公司,整体税务策划和税务管理工作,负责,XX,公司,财务培训管理，及专业化财务团队建设,负责,XX,公司,财务风控管理,综合协调,财务人员委派,培训管理,委派人员考核,税 务筹划管理,组织职责描述,对应管控要素,内部会计控制管理,涉税 业务审计,财务组织管理,优化后的目标组织职责描述及对应管控要素,财务规划,综合协调,预算和分析,资金管理,会计,财务规划,财务部,负责,组织,XX,公司,财务规划编制工作,制定集团公司整体资金运作和融资的政策及管理办法,负责,XX,公司,整体对外融资管理，及融资风险防范,负责,XX,公司,整体资金计划管理,以预算和资金为出发点，,参与,XX,公司,重要投资项目计划的汇总、平衡和协调,参与,XX,公司,重要投资项目的经济可行性评价和项目后评估,财务规划,资金计划管理,融 资管控,组织职责描述,对应管控要素,投资项目的财务可行性研究,投资项目后的财务评价,投资资金计划及调整,配合职责,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,财务管控体系优化将从,管理、业务和辅助三条线,展开设计，各条线具体内容如下,管理条线,业务条线,管控内容设计,辅助条线,管理条线,主要通过,子公司财务组织规范、制度流程规范、财务队伍建设和财务委派管理,等四个模块进行财务管控,业务条线,主要,通过预算管理、资金管理、会计基础管理、税务筹划管理,四个核心职能模块对子公司的进行财务管控,辅助条线主要通过,财务信息系统、信息沟通机制、财务风险预警,三个主要模块对子公司进行财务管控,目 录,诊断回顾及优化框架,财务管控模式优化建议,财务管控权责界面划分建议,总部财务组织优化建议,财务管控条线优化建议,管理条线优化建议,业务条线优化建议,辅助条线优化建议,管理条线主要通过子公司财务组织规范、制度流程规范、财务队伍建设和财务委派管理等四个模块进行财务管控,二、,制度流程规范,管理条线,一、,子公司财务组织规范,三、,财务队伍建设,四、,财务委派管理,对子公司财务管理功能定位以及组织部门的核心职能没有明确的要求,对子公司的财务部门职责、岗位和编制没有提出明确的规范要求；,对子公司财务管理岗位工作职责和任职要求缺乏统一的规范,案例：中国神华集团,制定了子公司财务管理机构及财务人员的管理规范,制定原则：财务机构及财务人员管理主要依据会计法，并结合神华集团的行业管理特征而设置,在子公司分类管理的基础上，制定对不同类别子公司的财务管理机构及财务人员的管理规范，使财务组织管控成为集团财务管控的重要工具,明确子公司组织管控原则,强化制度贯彻执行力度,集团财务组织管理现状,最佳业务实践,建议提升方向,优化建议,制定子公司财务组织及财务人员管理制度,模块一：,通过财务组织管控，有利于提升子公司财务组织管理工作规范化，明确母子公司之间财务职责定位，促进母子公司财务管控工作有机衔接，提升对子公司的财务管控力度,子公司财务总监岗位设置,子公司财务部门设置,子公司财务部门岗位设置及岗位职责,子公司财务组织管理规范,设置或财务总监岗位的子公司条件,子公司财务部门设置原则及部门职责,子公司财务部门具体岗位设置和编制，各岗位的职责,财务组织优化建议一,：基于国家财务管理相关法规和子公司在集团的业务定位，结合其业务规模、行业特点来明确子公司财务机构及财务人员的管理规范设计原则,国家财务管理相关法规,子公司在集团的业务定位,子公司业务规模,子公司 所处行业特点,财务组织优化建议二,：,XX,公司制定子公司财务组织管理基本规范，各子公司在,XX,公司制定的基本管理规范基础上，优化设计本子公司具体的财务组织机构，并由总部财务审核后予以实施,XX,公司制定子公司财务组织管理基本规范,子公司根据,XX,公司制定的基本管理规范优化设计具体的财务组织机构,子公司向,XX,公司财务部门报批,XX,公司财务部门审批并监督实施,1,、已有制度内容有待完善；,2,、部分内容应独立形成制度,3,、制度贯彻执行力尚待提升,1,、财务管理制度成为集团财务管控的重要工具；,2,、集团财务管理制度化、流程化，制度体系规范完整；,3,、管理制度贯彻执行有力，指导、监控、考核贯穿其中；制度更新及时；,4,、子公司在制度体系内进行个性化设计,完善集团财务管理制度体系，强化制度贯彻执行力度，注重制度指导、监控、考核、修订工作，使财务管理制度成为集团财务管控的重要工具,完善已有制度内容,强化制度贯彻执行力度,集团财务制度管理现状,最佳业务实践,建议提升方向,优化建议,规范管理制度体系,模块二：,持续推进,XX,公司财务管控的制度化、流程化建设，进一步强化制度贯彻执行力度，充分发挥管理制度在集团财务管控中的重要作用,第一层次是财务管理制度，它是财务管理的基本制度，主要是各级财务管理部门职责的明确和各项制度的综合概括，是集团公司财务管理的基本纲要；,第二层次包括了会计核算管理、资金管理、预算管理等,12,项具体管理制度，它们是财务管理的重要制度，囊括了集团公司财务管理的主要方面；,第三层次是操作规程，是集团公司日常财务管理工作的具体操作流程、方法和要求，包括担保细则、票据管理、绩效评价办法等相关细则和补充规定。,最佳实践：,三层次财务管理制度框架体系,制度建设优化建议一：,基于公司现状及未来发展需要，规范完善集团财务管理制度体系，持续推进集团财务管理的制度化、流程化建设,完善已有制度内容,规范管理制度体系,财务管理制度,中建议明确集团董事会、总经理、子公司负责人在财务管理中权责；,会计核算管理制度,中建议对财务报表附注和财务情况说明书的规定内容进行完善，并根据集团会计科目使用情况和实施,企业会计准则,之机，定期对制度进行修订；,外派财务人员管理办法（试行）,中建议对外派财务人员选拔、任命机制、任期、权限、汇报沟通等内容进行明确规定；,内部会计控制规定,中建议内控的制衡性原则和内控奖惩机制进行完善。,部分内容散落在各制度办法中，从规范化管理角度出发，建议独立编制成制度，包括：,资金管理办法,中的融资部分内容建议独立形成,融资管理办法,；,会计核算制度,中财务报告部分建议独立形成,财务报告管理办法,；,建议编制,会计基础工作操作规范,，规范会计任职要求、交接等要求；,建议编制,内部税费管理办法,，规范,XX,公司涉税事项操作；,部分重要操作规定在制度框架体系内建议独立编制操作细则、规定，以规范某一重要事项的具体操作流程、要求。,制度建设优化建议二：,强化制度执行阶段的指导、监督、考核力度，形成制度从编制,执行,考核,修订的完整闭环，以最大程度发挥财务管理制度在集团财务管控中的重要作用,1,、在制度编制阶段，要充分收集各成员企业、部门的意见，确保制度符合企业管理现状及发展需求；,2,、各子公司应根据自身业务特点和需,求，在集团制度框架体系内，,将自身好的管理实践和管,理创新以操作细则的形式,予以沉淀和固化；,1,、强化制度执行阶段的指导力度，通过培训、座谈等方式对管理制度进行宣贯讲解，并随时解答执行过程中的质询；,2,、,强化制度执行过程中的督导、,检查力度，通过定期、不定期,的制度执行情况检查，发现,操作中的不规范现象，并提,出整改建议，限期整改；,1,、强化制度修订工作，通,过制度修订，确保管理制度,体系与时俱进，并根据制度,执行情况对制度内容进行相应,完善，使之兼具实操性与规范性；,2,、通常建议基本制度和重要制度每五年,修订一次，操作规则每年修订一次；需要立即修正的内容，建议以补充细则方式予以完善，待年末统一修订。,1,、强化制度考核力度，,将制度编制、执行情况与,绩效考核指标挂钩，通过制,度考核，确保制度贯彻执行,到位；,2,、通常建议通过量化考核指标 设定，确保制度管理达到完整、准确、及时、有效等定性指标，例如制度不规范、每缺一项扣几分；制度执行不到位，每次扣几分等；,制度编制,制度执行,制度考核,制度修订,模块三：,通过加强对集团整体财务人员队伍管理和建设，来提升子公司的财务管理水平，强化对子公司的财务管控力度,优化建议：,通过以下五大步骤方面打造,XX,公司的财务人员队伍,第一步：,做好集团整体财务队伍人员的规划,1,2,3,4,5,根据集团整体及各个企业的发展需要，做好集团总部及各个企业的组织规划，即集团总部财务组织结构及下属各企业财务组织结构如何搭建，包括部门、科室、岗位设置，财务人员的编制，各岗位上财务人员的任职资格要求等（这是对财务人员需求的把握）；,对现有财务组织及人员进行摸底调查，现有财务组织结构是否适合各企业的发展要求，是否需要调整？现有各岗位上的财务人员胜任能力如何，各个财务人员的优缺点情况，尤其需要对财务业务骨干的情况重点了解。最好结合,XX,公司现有的,e-hr,系统做好集团整体财务人员人力资源库建设并不断维护更新；,结合第一步财务人员需求分析及第二步现有财务人员的盘点，对目前财务人员的差距就做到心中有数，这差距包括数量与质量的差距、现在与