战略管理导论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一篇 战略管理导论,第一章 战略管理的基本概念,第二章 战略管理理论的演进及发展,第一节 战略管理的演进,第二节 战略管理的发展,第一节 战略管理的演进,一、企业战略管理的启蒙,计划与控制阶段（,20,世纪初）,泰勒：,要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量；,法约尔,：计划与控制都居于管理的重要职能。,财务预算成为重要的计划与控制手段,长期规划阶段（,20,世纪,40,、,50,年代）,以预测为基础的规划，通过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划。,第一节 战略管理的演进,二、企业战略管理的演进,战略规划阶段（,20,世纪,60,年代）,外部导向的规划，通过战略性思考，寻求对市场和竞争对手作出快速反应。（环境的复杂性决定）,战略管理阶段（,20,世纪,70,年代）,将计划、实施、控制集中起来，管理所有的资源，寻求竞争优势，取得未来的成功。,计划与控制阶段,长期规划阶段,战略规划阶段,战略管理阶段,各年代开始的时间,20,世纪初,20,世纪,50,年代,20,世纪,60,年代,20,世纪,70,年代,管理的重点,财务预算及对偏差的控制,对成长的预测和制定长期计划,制定长远发展战略,制定和实施,战略并重,依据的假设,过去的情况，必将重现。,过去的情况，必将延续到将来。,认为外境发,展趋势和变,化均需预测,和了解,认为单纯周期性计划工作不能完全满足应付变革的需要,管理的程序,周期性程序,周期性程序,周期性程序,因地制宜与周期性程序,企业战略管理理论的演进过程,第一节 战略管理的演进,二、企业战略管理的演进,竞争战略理论的崛起,(20,世纪,80,年代,),战略管理是因为竞争而起，要在市场上获利，则必须有自己的竞争优势。,迈克尔,波特,-,简介,迈克尔,波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。,他曾在,1983,年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫,威尔兹经济学奖、亚当,斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔,波特已有十四本著作，其中最有影响的有,品牌间选择、战略及双边市场力量,（,1976,）、,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）、,国家竞争力,（,1990,）等。,迈克尔,波特,(Michael E.Porter)32,岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的,8,个名誉博士学位。,迈克尔,波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔,波特博士至今已出版了,17,本书及,70,多篇文章。其中，,竞争战略,一书已经再版了,53,次，并被译为,17,种文字；另一本著作,竞争优势,，至今也已再版,32,次。,迈克尔,波特,-,简介,迈克尔,波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。,他曾在,1983,年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫,威尔兹经济学奖、亚当,斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔,波特已有十四本著作，其中最有影响的有,品牌间选择、战略及双边市场力量,（,1976,）、,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）、,国家竞争力,（,1990,）等。,迈克尔,波特,(Michael E.Porter)32,岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的,8,个名誉博士学位。,迈克尔,波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔,波特博士至今已出版了,17,本书及,70,多篇文章。其中，,竞争战略,一书已经再版了,53,次，并被译为,17,种文字；另一本著作,竞争优势,，至今也已再版,32,次。,迈克尔,波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。,他曾在,1983,年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫,威尔兹经济学奖、亚当,斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔,波特已有十七本著作，其中最有影响的有,竞争战略,（,1980,）、,竞争优势,（,1985,）、,国家竞争优势,（,1990,）等。,迈克尔,波特,(Michael E.Porter)32,岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的,8,个名誉博士学位。,迈克尔,波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔,波特博士至今已出版了,17,本书及,70,多篇文章。其中，,竞争战略,一书已经再版了,53,次，并被译为,17,种文字；另一本著作,竞争优势,，至今也已再版,32,次。,第一节 战略管理的演进,二、企业战略管理的演进,核心竞争能力理论（,20,世纪,90,年代）,哈默,(Gary Hamel),与普拉哈拉德,(C. K. Prahalad) 1990,年在,哈佛商业评论,上发表的文章,公司的核心能力,。在这篇文章里，他们提出，核心能力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，企业只有把获取核心能力看作是公司战略的焦点时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。,第二节 战略管理的发展,一、产业致胜战略理论,企业战略的最高层次，是以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定的企业战略。,该思想源自,1994,年普拉哈拉德和哈默出版的,竞争大未来,一书。,领先和落后，伟大和平庸之间的区别全在于对未来事物的独特想象力。,盖瑞,.,哈默尔,(Gary Hamel),是“策略公司”,的创始人兼董事长。该公司的营运宗旨，是要帮助客户率先闯进未来世界。哈默尔是哈佛商学院,(Harvard Business School),的“汤玛斯,.,墨菲杰出研究员”,(Thomas S. Murphy Distinguished Research Fellow),，也担任伦敦商学院,(London Business School),的客座教授。曾被,经济学人,杂志,(Economics),誉为“世界一流的策略大师”的哈默尔教授，曾率先倡导策略意图、核心竞争力、企业想像力、策略性架构及产业洞察力等新观念。哈默尔教授与普哈拉,(C. K. Prahalad),合撰了,竞争大未来,(Competing for the Future, HBS Press, 1994),，被众多商业刊物赞誉为近十年来最具影响力的商业类书籍。哈默尔教授亦在,哈佛管理评论,上发表过数篇掷地有声的重要文章。,C. K.,普哈拉,(C. K. Prahalad),是密西根大学,(University of Michigan),商学院的企业管理教授,(Harvey C. Fruehauf Professor Business Administration),。普哈拉教授的研究重心放在大型多角化多国籍企业最高管理当局所扮演的角色，及他们能提供何种附加价值。普哈拉教授也提供多家来自世界各地大企业的管理顾问咨询服务。普哈拉与哈默尔合著的,竞争大未来,一书，曾被,商业周刊,(Business Week),评选为,1994,年商业类书籍排行榜第一名。该书已被翻译成十四种文字。普哈拉教授亦撰写过好几篇得奖文章，如获得,1989,年与,1990,年“麦肯锡奖”,(Mckinsey Prizes),的,策略意图,(Strategy Intent),和,企业的核心竞争力,(The Core Competence of the Corporation),。,第二节 战略管理的发展,二、从竞争到超越竞争,穆尔的企业生态系统合作演化理论,竞争的衰亡,:,商业生态系统时代的领导与战略,W,钱,金和莫博涅的,蓝海战略,理论,三、基于网络关系视角下的战略管理理论,四、战略管理理论十大学派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权力学派,文化学派,环境学派,结构学派。,设计学派,(the design school),代表人物安德鲁斯。,是一个精心设计的过程。战略形成过程实际上是把企业的内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程。它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。,SWOT,强调企业高层人员应是战略家,设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。,S,W,O,T,计划学派(the planning school),代表人物安索夫。,将战略形成看成一个企业高层领导者有意识、有控制的,规范的,计划过程。,强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高管理层管理者密切接触的专业战略计划部门来制定。,数量模型、定量分析,企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。,定位学派,(the positioning school),代表人物是迈克尔,波特,战略形成是一个受控的、有意识的过程，组织应在深思熟虑后制定出全面的战略并明确表现出来。,不同之处在于计划学派和设计学派认为既定的环境下无数可以选择的战略，而定位学派认为既定的行业中只有少数可供选择的战略，即通用的战略。,战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用战略的选择。产业结构决定企业的战略位置，而企业的战略位置又决定企业的组织结构。,企业家学派,(the entrepreneurial school),代表人物,Schumpeter,。与设计学派类似，非常重视领导者的能力，认为这种能力是与生俱来的，强调最高领导者的直觉和判断。企业家式的战略在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开远见的具体细节上，又是随机应变的。,战略是一个企业家对企业未来愿景的洞察过程。,企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。核心是“远见”。,认知学派,(the cognitive school),代表人物,Simon,March,等,战略形成是一个心智过程。,是在认识心理学基础上发展而来，认为战略家的才能来自于行业知识产权 和经验的积累，从而形成自己的知识结构和思考过程。,两个分支：实证主义和主观主义。前者认为知识是客观事物在人脑中的反映，战略管理是对客观世界的认知，不可避免地会产生偏差；后者认为是认识是主观的，认知是对世界的再创造，因此战略管理要立足于人类的主观认知世界而不是客观的外部现实。,学习学派,(the learning school),代表人物,Quinn,奎因,Senge,彼得,.,圣吉,Nonaka,竹内弘高,学习学派将战略形成看作一个应急的过程。,面对复杂多变的外部环境，强调一方面要通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。先行动后思考是学习学派的基本战略思想。除了领导者需要学习外，组织本身也需要学习。组织的学习比个人的学习更加重要。组织的最高领导者不是唯一的战略家，许多员工其实是潜在的战略家。建立学习型组织，未来的竞争是学习能力的竞争。,权力学派,(the power school),代表人物普费弗（,Pfeffer,）,格雷厄姆,.,阿斯特利（,Astley,）等。,权力学派将战略形成看作一个协商过程。,战略制订过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。,文化学派,(the culture school),代表人物莱恩曼（,Rhenman,）,战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交往过程，是一个集体思维过程。,文化是一种价值观，它在企业的范围内规范和引导人们的行为，同时也对企业战略起支撑作用。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。,环境学派,(the environmental school),代表人物汉能和弗里曼,Hannan,Freeman,等。,战略的形成是一个适应性过程。,与其他学派将环境看成是战略制定过程中的一种影响因素的观点不同，环境学派认为环境的影响是主要的，领导者和组织只能被动地适应环境变化，否则组织就会被淘汰。在环境学派看来，不存在“最好的方法”来管理组织，组织要做的就是根据不同的情景去应对。,整合学派,(the configuration school),代表人物,Mintzberg,Miller,等,整合学派将战略形成看作一个转变的过程,整合学派最具代表性的是著名管理学者明兹伯格,(HenryMintzberg,，,1998),提出的“,5P”,观点,战略管理理论十大学派的象征动物,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权力学派,文化学派,环境学派,结构学派。,战略管理理论十大学派的象征动物,设计学派 （蜘蛛）,计划学派 （ 松鼠）,定位学派 （水牛）,企业家学派 （狼）,认识学派 （猫头鹰）,学习学派 （猴子）,权力学派 （狮子）,文化学派 （孔雀）,环境学派 （鸵鸟）,结构学派 （变色龙）,瞎子摸象,作者约翰,高德佛雷,撒克斯,(1816,1887),那是六个印度人，,他们特别好学，,尽管他们都是瞎子，,他们都通过触摸，,来满足看事物的心愿。,第一个接近大象的瞎子，,碰巧撞上了大象宽阔结实的身体，,马上叫道：,“,上帝保佑，原来大象,就像一堵墙,”,。,第二个瞎子，,碰到了象牙，,他喊道：,“,嗬！我们在这儿碰到的是什么呀！,又圆又滑又尖,!,我看，这很清楚,大象很像一支矛,!,”,第三个瞎子,碰巧把扭动着的大象鼻子抓在手中，,因而就大胆地说道：,“,我看，,”,他说，,“,大象,非常像一条蛇,!,”,第四个瞎子急切地伸出了双手,摸到了大象的膝盖，,“,这头奇异的野兽最像什么,已很清楚了,”,，他说，,“,很清楚，大象,就像一棵树,!,”,第五个瞎子，,偶然碰到了大象的耳朵说：,“,甚至最瞎的人也能说出它最像什么，,谁能否认这个事实，,这只奇怪的大象,就像一把扇子,!,”,第六个瞎子一开始摸,这只大象，,就抓住了大象摆动着的尾巴，,“,我看，,”,他说，,“,大象,就像一条绳子,!,”,于是这六个印度人，,大声地争论个不停，,他们每个人的观点，,都出奇的僵化，,尽管他们每人都部分地正确，,但他们都是错误的,!,寓 意,我看这些辩论家们，,在对他们每个对手的思想，,一无所知的情况下互相抱怨着，,他们只是在空谈，,一只他们谁也没见过的大象,。,引自：明茨伯格,.,战略历程,M.,北京：机械工业出版社,.2005:2-3,小结：,明茨伯格说，大象是处于生长发育中的复杂机体，战略管理领域也是如此。即使不能完全看清，我们也应该能够更逼近战略形成的本来面目。,明茨伯格认为，每个战略过程都应该将不同学派的各个方面结合起来，因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。在实践中，战略形成过程不可避免的会有所倾斜，但在组织中担负最终责任的人，他们必须处理战略形成这整只大象，不能为了自己的方便而将大象分割成块，而要去让它活下去，还要有助于保持它的生命力。,