绩效方案宣讲-彭望清

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录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,绩效管理的意义及重要性,评价,评价个人绩效,评价团队绩效,激励,通过与薪酬挂钩，激励医疗行为,日常精神激励,目标管理,目标导向,绩效反馈,改进绩效,人员规划,人员甄选,内部流动,人力成本控制,3,z,医、教、研、管理基础较好。,具备一定经济实力。,具备一定信息化管理基础。,完成人力资源定岗定编项目。,S,trength,W,eakness,原奖金方案和谐有余，但激励不足，不能体现医务人员价值。,目前医院医疗硬件资源不足，形成发展瓶颈，需借助软件提高效率。,T,hreats,医患矛盾激化患者对医疗质量要求提高。,医疗市场逐步开放，外来资本投入医疗市场，造成威胁。,O,pportunity,医药卫生体制改革,导向,医疗需求快速增加，尤其是肿瘤专科医疗需求增加，病源丰富。,我院绩效管理项目实施背景,项目,背景,4,人力资源系统数据,固定资产管理系统,物资管理系统,财务系统,HIS,系统,整合,整合,整合,整合,整合,成本核算系统,绩效管理系统,我院绩效管理项目信息化基础,5,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,“成为国内综合实力最强、具有国际影响力的肿瘤学医教研基地”,绩效分配侧重点,医教研管理同步,;,发展科室重点医疗项目,(,工作绩效,),节约运营成本,(,经营绩效,),提升运营效率,(,行政事务绩效,),提升,社会影响力,(,社会影响力绩效,),培育杰出医疗人才,(,教学绩效,),提升科研层次,(,科研绩效,),“,战略绩效,”,主线，对於战略考量事项给予重点绩效倾斜,7,绩效管理项目组织架构,党政联席会议,绩效管理小组,人事,医务,财务,信息,科教,总务,医技护研究人员,经济管理科,职工代表大会,计划,监督,效果评估,执行,反馈,8,新绩效方案设计的指导思想,量化、直观化、创新性,涵盖医院主要工作和职责,(,医,/,教,/,研,/,管,),服务于主诊教授负责制,服务于科室综合目标管理制度,体现多劳多得、优劳优得,9,同工不同酬,不同编制用工形式，相同岗位收入差距大。,同岗不同酬,不同岗同酬,同一岗位，承担相同的风险和压力，由于职称不一样，奖金也就不一样。,相同职称，尽管岗位不同，贡献差距大，但收入相似。,要解决的三大问题,10,绩效方案设计原则,公平原则,兼顾内部公平和外部公平原则,打破员工身份（在编、新旧合同），按劳取酬，多劳多得，逐步实现同工同酬,打破以职称为导向的分配机制，逐步实现按岗位取酬,平衡原则,经济效益与社会效益并重,医疗、教学、研究、管理并重,11,绩效方案设计原则,保障原则,根据中心业务发展的情况，稳步提高全体职工的收入。,尊重历史。由于国家现行用工体制和中心现行用工制度的原因，对于,编制内职工和老合同职工，保留部分历史奖金差额,，但不随中心增加投入的奖金而增加，以达到既尊重历史，,保障中心编制内职工和老合同职工总体收入水平不降低，又逐步缩小编制内职工、老合同和新合同职工之间的奖金差距,。,核心原则,采用核心考核指标。,激励核心人员的绩效发挥。,12,全院绩效奖金构成,原,奖金、加班费,科技奖励计划,责任津贴,职务补贴,在编人员职位津贴,在编院龄津贴合同奖金递增额,在编人员原奖金中分离,门诊提成,13,绩效管理流程,相关职能部门绩效考核,科室绩效奖金核算,科室内部二次分配,14,绩效管理流程,数据采集,人力资源数据采集,HIS,系统医疗业务数据采集,考核科室审核,考核科室对采集数据进行审核确认,科室绩效奖金核算,经济管理科对绩效系统参数设置、运行，进行绩效奖金科室级核算,主管领导审批,主管领导根据医院的总体运营情况审批各科室绩效奖金总额,成本核算数据采集,各业务科室提供的其他相关数据,15,科室二次分配,各考核科室录入二次分配相关指标。（科室通过内部讨论设定固定的二次分配方案，绩效管理系统将进行二次分配方案进行预设。）,个人绩效奖金核算,经济管理科审核各科室录入二次分配相关指标，并运行系统，进行绩效奖金科室内部二次分配。,奖金发放,经济管理科根据各项绩效奖金的发放周期，核发绩效奖金。,绩效管理流程,16,奖金核算周期及发放方式,绩效类别,核算周期,发放方式,工,作,绩,效,医师绩效,每月,按上月工作量全额预发医疗工作绩效奖金,，质量,交叉检查,结果引起的工作绩效奖金增减按季度结算。,护理绩效,医技绩效,管理研究,绩效,每季,每月按岗位标准预发，,KPI,考核结果按年度结算。,经营绩效,每季,按季度结算及发放。,行政,事务,绩效,每季,每月,按标准,预发，季度结束后待行政质量交叉检查评分出来,后计算应发金额，,多退少补。,教学绩效,每年,每教学年度计算一次，每年,9,月发放。,科研绩效,每年,每年度计算一次，每年,5,月发放。,职位津贴,每月,每月按考勤发放至个人。,院龄津贴,每月,每月按考勤发放至个人。,编制津贴,每月,每月按考勤发放至个人。,17,绩效奖金相关概念,基期：,数据参考期。基期代表的是科室的人员、资源处于最佳匹配状态的期间，我院本次绩效试算一般以,2009,年或,2010,年全,年作为基期，部分科室或系列因某些数据质量不佳，可能采取其他期间作为奖金试算的基期。,当期：,通过绩效考核，计算绩效奖金的期间。,绩效奖金标准：,在未考核员工个人绩效的情况下，,假设每位员工均满负荷工作的前提下，各科室各岗位员工的应得奖金,。绩效奖金标准将作为员工基期的奖金投入测算。,18,绩效奖金标准的设定,结合人力资源定岗定编结果，进行工作负荷及工作风险问卷调查，设定,对不同系列、不同科室设定不同的,科室综合系数,，不同岗位的员工设定不同的,岗位系数,。,科室综合系数,*,工作岗位系数,=,各工作岗位,加权系数,以合同为奖金基础，设定一定增长比例，进行奖金合理化。,(2010,年全院新合同编制医技人员全年实领奖金,*130%)/,全院新合同编制医技人员岗位加权系数合计,=,岗位加权系数分值,岗位加权系数分值,*,各岗位加权系数,=,各岗位奖金标准,19,医生系列系数,科室综合系数,适用科室,1.20,头颈科,神经外科,胸科,肝胆科,泌尿科,妇科,胃胰科,麻醉科,重症医学科,乳腺科,1.15,儿童肿瘤科,内科,血液肿瘤科,病理科,分子诊断科,鼻咽科,放疗科,介入病区,内镜激光科,生物治疗中心,综合,科,中医科,1.10,CT/MR,室,X,光室,超声心电科,核医学科,临床试验研究中心,职工保健科,临床,营养,科,体检中心,医技医生,医生,1,级,医生,2,级,医生,3,级,医生,4,级,岗位系数,1.5,1.3,1.1,1.0,临床医生,主诊教授,主管医生,住院医生,其他医师,岗位系数,1.5,1.2,1.0,1.1,20,护理系列系数,科室综合系数,适用科室,1.3,手术室 神经泌尿科 重症医学科,1.25,妇科 介入病区 内科骨髓移植病区 儿童肿瘤科 内激生病区 血液肿瘤病区,1.2,肝胆科 麻醉科 结直肠科 胃胰科 胸科 头颈科,1.15,介入手术室 乳腺科 综合科 门诊治疗部 放疗科 内科 鼻咽科,1.05,肺功能室 供应室 内镜激光科 核医学科,CT,、,MR,、,X,光扫描室,超声心电科 放疗门诊 化疗药房,1.0,一站式服务中心 职工保健科 体检中心 门诊诊室,岗位名称,科护长,区护长,一级护士,二级护士,三级护士,四级护士,护理员,助理护士,岗位系数,1.3,1.25,1.2,1.1,1.05,1,0.6,0.5,21,医技系列系数,科室综合,系数,适用科室,1.1,放疗科物理组,1.075,放疗科技术组、工程组,肝胆科,核医学科,影像科,麻醉科,1.05,血液肿瘤科,生物治疗中心,病理科,分子诊断科,检验科,超声心电科 药学部,1,临床试验研究中心,岗位名称,岗位系数,岗位名称,岗位系数,物理,1,级,1.575,技术员,1,级,1.5,物理,2,级,1.365,技术员,2,级,1.3,物理,3,级,1.155,技术员,3,级,1.1,物理,4,级,1.05,技术员,4,级,1,工程,1,级,1.5,药剂,1,级,1.5,工程,2,级,1.3,药剂,2,级,1.3,工程,3,级,1.1,药剂,3,级,1.1,工程,4,级,1,药剂,4,级,1,22,研究、行政系列系数,研究系列岗位系数数表,行政系列岗位系数表,岗位名称,岗位系数,岗位名称,岗位系数,研究员,1,级,1.575,技术员,1,级,1.5,研究员,2,级,1.365,技术员,2,级,1.3,研究员,3,级,1.155,技术员,3,级,1.1,研究员,4,级,1.05,技术员,4,级,1,岗位名称,行政,1,级,行政,2,级,行政,3,级,行政,4,级,行政,5,级,行政,6,级,行政,7,级,行政,8,级,行政,9,级,岗位系数,1.8,1.6,1.4,1.3,1.2,1.1,1,0.85,0.7,23,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,主要绩效考核方法,绩效单价制：,根据绩效奖金标准及基期的工作总点数，计算每一点的价值（点值）。在当期计算绩效奖金时，则用点值乘以当期实际发生总点数。,绩效单价,=,点值,*,点数。绩效奖金,=,绩效单价,*,项目数,用人费率制：,投入相同的人力成本应创造相同收益。科室的,用人费率,是员工基期的奖金与基期业务收入的比率。,绩效奖金,=,当期业务收入,*,用人费率,。,对于部分医技科室，其工作性质受批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短变异性大影响，因此,以,用人费率制来进行其绩效衡量。,KPI,考核制：,即为科室核心工作设定关键的绩效考评指标，对指标设定目标值、评分规则及权重，最后根据,KPI,的得分率计算其绩效奖金。,25,绩效单价制：,点数：,通过对医疗项目的难度、占用时间、风险等因素评估，对每一个项目所体现的价值权重用绩效点来体现，同一个点数体系中，项目的权重越大，其点数越高,。,（即每一项值多少点。）,不同系列不同科室采用不同点数体系。,点值：,每一个绩效点所体现的货币价值,。由于不同系列不同科室依从的点数体系不一样，所以点值也不一样。（即每一点值多少钱。）,RBRVS,：,全称为,Resource-Based Relative Value Scales (,以资源耗用为基础的相对价值表,),，目前美国用来合理支付医师服务费的考评体系，主要由医师的工作投入时间及难度（,52%,）、专科开业成本（,42%,）、执业风险（,4%,）三个部分构成。其综合考评结果体现为,RVUs,（相对价值单位）。,本项目中参考,RBRVS,体系中的,RVUs,值作为医师执行项目的点数。,26,一、医生工作绩效核算办法,核心执行项目,RBRVS,点数,科室主营业务相关的医疗收费项目或指标为科室核心执行项目。,一般外科系统为手术，内科系统为化疗，放疗系统为放疗，医技科室为检查,。核心诊疗项目由科室自行选择、医务处主管院长审核，党政联席会议确定（见下表）。,核心项目点数参考,RBRVS,体系中的,RVUs,值,。由于本中心收费体系与美国不完全一致，因此，将针对本中心不同科室特点，将对个别项目点数进行调整。,27,各科室核心执行诊疗项目类别表,28,非核心执行项目,RBRVS,点数,核心诊疗项目,以外的由医生执行的医疗项目为非核心诊疗项目。,科室非核心执行诊疗项目,RBRVS,总点数用出院人次来归集,，其中,放疗科及综合中医科的非核心执行诊疗项目将由出院人次及门诊人次共同归集,。其系数及常数项使用回归法估算。,估算步骤如下：,令：,y=,非核心工作项目,RBRVS,总点数，,=,出院系数，,X=,出院人次，,=,常数项,建立回归方程：,y=+X,通过基期每月的出院人次、非核心项目点数推算出院系数、常数。,29,胸科,利用,EViews 6,软件，使用胸科,2009,年、,2010,年各月数据进行回归分析，分析结果如下,:,30,非核心工作项目,RBRVS,点数,=,常数,763.51+,出院系数,47.87*,出院人次,总,RBRVS,点数,核心项目计件,非核心项目打包,31,胸科医疗质量评分标准,32,一、医生工作绩效核算办法,临床科室医生：,绩效单价制。区分核心项目和非核心项目。,医师可执行的诊疗项目繁多，性质多样，在计算医疗工作绩效时，为简化计算，突出主营业务，其非核心项目工作量将由出院人次打包计算。,计算公式,：,内科科室医师医疗绩效,=,科室点值,（核心项目,RBRVS,点数,项目发生次数）,+,常数,+,出院人次,出院系数,医疗质量检查得分率,其中 ：,科室点值,= (,某科室基期医师总绩效奖金标准,80%)/,某科室基期执行项目,RBRVS,总点数,科室点值是各科室分别计算的，因此每个科室点值均不一样，即每个科室的一个点代表的奖金额不一样。,33,一、医生工作绩效核算办法,医技科室医生：,绩效单价制。,医技科室医师可执行的诊疗项目较单一，此类主要适用于医技科室医师。,计算公式,：,医技类科室医师医疗绩效,=,科室点值,（核心项目,RBRVS,点数,项目发生次数）,医生医疗质量检查得分,科室点值,=,（某科室基期医师总绩效奖金标准,+,基期科室医师总加班费）,80%/,某科室基期核心项目,RBRVS,总点数,34,二、护理工作绩效核算方法,住院科室护理人员：,绩效单价制。,护理工作项目繁多，而护理时数与床日相关，为简化计算，将按床日数代替护理项目数计算工作量。,计算公式,：,科室护理绩效奖金,=,科室住院床日数,科室每床日护理时数,单价,护理医疗质量交叉检查得分率,其中：,单价,=(,基期全院病房护理人员绩效奖金标准,80%)/,(,基期科室住院床日数,科室每床日护理时数,),每床日护理时数：根据人力资源定岗定编项目中所测算的每个科室每个床日所耗用的护理时数。每个科室根据护理项目及操作难度不同，因此“每床日护理时数”也不同。,单价：全院病区单价统一计算，即各科室单价相同。,35,二、护理工作绩效核算方法,36,二、护理工作绩效核算方法,门诊及医技医辅科室护理人员：,绩效单价制。,其护理工作项目较为单一，直接采用执行项目数量作为工作量。,计算公式：,第二类科室护理绩效奖金,=,(,执行诊疗项目时间或权重,完成该项目个数,单价,),护理医疗质量交叉检查得分率,其中：,单价,=,（基期该科室护理人员绩效奖金标准,+,基期科室护理人员加班费）,80%/,（基期该科室执行护理项目时间或权重,基期执行项目个数）,执行诊疗项目时间,(,权重,),：门诊按执行项目时间算，医技医辅科室按项目权重算，执行项目时间及权重由科护长提供。,单价：各科室分别计算单价，各科不统一。,37,三、医技工作绩效核算办法,绩效单价制。,适用科室：工作项目较明确，能测算各个项目的单项耗时。,计算公式：,科室医技绩效奖金,=,执行诊疗项目时间,(,权重,),完成该项目个数,单价,医技医疗质量交叉检查得分率,其中：,单价,=(,（基期该科室医技人员绩效奖金标准,+,基期科室技术人员加班费）,80%)/(,【,基期该科室执行护理项目时间（权重）,基期执行项目个数,】,),执行诊疗项目时间,(,权重,),：执行项目时间及权重来源于科室主任或技术组长。,单价：各科室分别计算单价，各科独立核对,38,三、医技工作绩效核算办法,用人费率制。,适用科室：科室技术项目主要为批量操作项目。不适用绩效单价制。,计算公式,：,科室医技人员医疗工作绩效,=,科室基期绩效奖金标准,/,科室基期执行收入,科室当期执行收入,医技医疗质量交叉检查得分率,39,四、管理及研究工作绩效核算办法,行政及后勤保障类科室,关键绩效指标绩效，采用关键绩效指标制,（,KPI,考核制）,。,全院,行政后勤保障科室、专职研究科室,依据科室发展需求及职责，设定各类科室的关键绩效指标,(KPI),。,计算公式：,行政后勤、研究系列工作绩效奖金,=,科室总绩效奖金标准,科室,KPI,得分率,业务科室办事员按行政,7,级绩效奖金标准标准，,80%,计算,KPI,绩效，,20%,参与科室经营绩效计算。,示例,40,41,五、经营绩效核算办法,为鼓励科室,在增加工作绩效的同时，也能节约运营成本，故将同比工作量下，科室所节约的成本金额转换为经营绩效,，反馈给科室,(,反之则给予扣罚,),。经营绩效以科室为计算单位由全科室各类别执业人员共同分享及承担。,计算公式：,1,、工作量成本比,=,科室可控成本,/,科室,RBRVS,总点数或工作量或收入,2,、科室经营绩效,=,上一年该季度工作量成本比,/,当年该季度工作量成本比,科室各类人员总绩效奖金标准,20%,医疗质量交叉检查科室总得分率,42,五、经营绩效核算办法,科室可控成本主要由人力成本（工资奖金、福利津贴）、材料成本（医用耗材、试剂、办公材料、维修材料、日杂百货）、资产折旧成本（设备、家具折旧）、其他成本（财务报销的差旅费、劳务费、科室活动费及电话费等,),。,手术室、核医学科、影像中心公共平台设备、大型设备的折旧费不计入科室可控成本。,手术室维修费按实际发生维修费的,10%,计入可控成本。,核医学科、影像中心的球管维修费不计入可控成本。,行政后勤、研究科室将采用预算控制率考核科室成本控制。,43,五、行政事务绩效核算办法,行政事务绩效奖,主要体现担任中心行政职务人员的贡献，根据行政质量交叉检查得分考核，考核结果影响责任津贴。返聘人员如继续承担行政职务，则继续考核发放。退休人员停发。标准参照现行标准计算。,科室自行设定的班组长、护理组长等未经中心正式任命、不需进行中层管理干部考核的岗位人员，其责任津贴由科室自行承担，科室可在二次分配中加以体现。,44,六、教学绩效核算办法,为鼓励中心员工参与教学活动设立的绩效奖金项目。以个人为考核单位，由科室统筹分配。,适用科室：,全院各科室参与教学工作的各类人员,计算公式：,科室教学绩效奖,=,（个人教学项目数,项目得分标准）,分值,其中：,分值,=(,中心总投入教学奖金额（待定）,)/,基期全院总得分,45,六、教学绩效核算办法,46,七、科研绩效绩效核算办法,鼓励中心员工参与科研活动并创造成果，特设立此项绩效奖励。以个人为考核单位。每年核算一次。,适用科室：,全院各科室参与科研工作各类别人员,计算公式：,科室科研绩效奖,=,（个人科研项目数,项目得分标准）,分值,专职科研人员科研绩效奖,=,（课题组内个人科研项目数,科研项目得分标准）,-,基础工作量积分,分值,其中：,分值,=(,中心总投入科研奖金额（待定）,)/,基期全院总得分,实验研究部基础工作量以基期年科研成果总积分计,47,七、科研绩效绩效核算办法,项目名称,级别,编码,分数,A,科技成果,1,：国家级,1,：一等奖,（总,240,分）,1,第,1,排名,KYA111,100,2,第,2,排名,KYA112,50,3,第,3,排名,KYA113,40,4,第,4,排名,KYA114,30,5,第,5,排名及以后,KYA115,20,2,：二等奖,（总,192,分）,1,第,1,排名,KYA121,80,2,第,2,排名,KYA122,40,3,第,3,排名,KYA123,32,4,第,4,排名,KYA124,24,5,第,5,排名及以后,KYA125,16,3,：三等奖,（总,144,分）,1,第,1,排名,KYA131,60,2,第,2,排名,KYA132,30,3,第,3,排名,KYA133,24,4,第,4,排名,KYA134,18,5,第,5,排名及以后,KYA135,12,48,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,经验与不足,科室内部二次分配总体原则,医疗工作绩效应一定程度上反映员工个人的工作量；,门诊医师、住院医师等科室定期轮转岗位的医师医疗工作绩效由科室统一分配；医疗组内医师的医疗工作绩效按各医疗组的工作量先分配到医疗组，再由主诊教授分配至个人。,经营绩效应一定程度上反映在科室成本管理的关键人的责任；,关键绩效指标绩效应一定程度上反映指标的执行岗位的执行力；,在二次分配时对不同用工形式的员工应一视同仁。,医院制定建议二次分配原则及相关系数，但不强制科室执行。,50,医师医疗工作绩效奖金二次分配原则（续）,岗位名称,岗位系数,主诊教授,1.0,主管医师,0.7,住院医师,0.5,门诊医师,0.6,其他医师,0.5,岗位名称,医生,1,级,医生,2,级,医生,3,级,医生,4,级,岗位系数,1.5,1.3,1.1,1.0,51,护理医疗工作绩效奖金二次分配,班别,分数,班别,分数,A,班,1.00,年休假,0.90,P,班,1.20,教学假,0.90,N,班,1.50,婚丧假,0.90,两头班,1.00,事假,0,上午班,0.60,病假,0,下午班,0.40,产假,0,哺乳期班,0.90,计生假,0,52,医技医辅类护士和门诊护士二次分配系数表,53,医技人员医疗绩效奖金二次分配,岗位名称,岗位系数,岗位名称,岗位系数,物理,1,级,1.575,技术员,1,级,1.5,物理,2,级,1.365,技术员,2,级,1.3,物理,3,级,1.155,技术员,3,级,1.1,物理,4,级,1.05,技术员,4,级,1,工程,1,级,1.5,药剂,1,级,1.5,工程,2,级,1.3,药剂,2,级,1.3,工程,3,级,1.1,药剂,3,级,1.1,工程,4,级,1,药剂,4,级,1,54,KPI,绩效二次分配,岗位,名称,行政,1,级,行政,2,级,行政,3,级,行政,4,级,行政,5,级,行政,6,级,行政,7,级,行政,8,级,行政,9,级,岗位,系数,1.8,1.6,1.4,1.3,1.2,1.1,1,0.85,0.7,55,目 录,4,项目背景与意义,1,2,3,5,绩效管理整体框架,绩效奖金核算办法,绩效奖金分配办法,讨论,工作效率提高？,只重量不重质？,收入差距放大，欠和谐？,负面效应？,正面效应？,不同科室二次分配方案参差？,规范医疗行为？,同工同酬，多劳多得？,57,公开？,便于监督,体现公平透明,保密？,便于进行调整,减少矛盾,避免比较,58,理 解,+,沟 通 共同进步,59,