老板的智慧_战略思维

,老板的智慧,战略思维,一念阳光,2011.6.16,生命的意义,人为什么要活着,梦想,和家人共享天伦之乐,梦想,和知己到自然中去,梦想,看团队铸就辉煌,现在,您只想获得片刻的安详,却发现,人力资源成本持续上升,原材料价格大幅波动,节能环保责任加重,资金紧张,风险控制能力不足,企业目前,面临的问题,订单压力凸显,失去那么多，却换不来卓越的结果,生活,友情,爱情,梦想,健康,乐趣,亲情,事业,于是深深的困惑：,？,未来的发展方向,盈利模式是什么,核心班底在哪里,发展速度与规模,靠什么持续发展,打造什么样的团队,更不知何时能安心退下,互动：,5,分钟时间讨论与分享。,请每为企业家制定自己的退休计划，为了得到今天行动的坚定与内心的安宁，先让我们让自己进入享受幸福的倒计时状态。各小组派代表分享,为了实现退休计划，现在，战略思维,没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！,凡事豫则立，不豫则废；言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。,中庸,战略是什么？,Concept,外部环境,方向,选择,规划,全局,长期,高度,战略,内部条件、能力、资源,方向,定位,规划,全局,长期,重要,外部环境、市场、政策,战略思维是什么？,战略思维：往哪走，凭什么成功，靠什么持续！,模式,定位,赢之有道,持续,发展,把握方向,明确目标,班 底,价值趋同、配合默契,保障结果,提供动力,机制,模式,定位,班 底,机制,历史上最牛的班底,创始人：朱元璋,董事长：慈禧,CEO,：管仲,CHO,人力资源总监：曹操,CFO(,财务总监,):,雍正,CMO(,市场总监,),：苏秦,首席策略官：诸葛亮,融资部经理：诸葛亮兼任,物流部经理：李白,广告部经理：刘备,公关部经理：张仪,工程部经理：叱干阿力,保安部经理：墨翟,凭什么来凝聚人心？,一个企业用来凝聚人心的东西有三个：愿景与使命、核心价值观和战略目标,愿景、使命、核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。,凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。,世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,凭什么来凝聚人心？,战略目标：谁与你同甘共苦？得到利益最多的不一定是未来贡献最大的,核心价值观：谁与你走得最近？与你走得最近的不一定是目前最听话的,愿景与使命：谁与你走得最远？与你走得最远的不一定是目前与你最近的,从 现 在 到 未 来,从 未 来 到 现 在,请思考？,1,、愿景是企业发展的梦想,人生应该有梦想！,人本之道的梦想：,所服务过的企业的管理不断完善，业绩提升，良性发展，带动更多企业的发展；,我们与客户成为互相尊重和信任的师友；,让参与公司的每一个人物质和精神充分满足，个人价值得到充分实现，走过完美成功的人生。,梦想训练，,5,分钟，一段,100,字以内的,梦想宣言,愿景规划,行业选择：,表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断,如：,本行业,从事的每一行业,核心业务领域,如：,房地产行业,设备供应商,家电生产制造,一个公司的愿景规划主要包括两个方面：,发展企图：,表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展梦想。,如：,领袖,做得最好,世界著名,世界最强大,最受尊敬,第一名或第二名,世界一流,鼓舞人心的愿景需要一个生动的描绘,我们相互就像兄弟之间再没有争斗,我有一个梦想,孩子们在学校肩并肩,一起学习，一起玩耍,实现之后会是什么样,用情绪化的，生动而清晰的语言描述,尽量不使用逻辑化的，分析性的语言,创造愿景的关键：企业价值人文化,金钱不能说明企业存在的价值,愿景,10-30,年的目标,目标实现后会怎么样？,怎么制定企业的愿景？,用一两句话、清晰生动地描绘出来,要点：,能够点明实现之后会是什么样；,用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。,功能： 这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。,一般表现形式：,*企业要在*领域做到*。,激发企图心：,点燃企业家梦想,唤起员工的热情,做出判断：,产业发展判断,企业位点判断,准确描述：,描述要点、效果,一般表现形式,愿景制定互动：,请写出您企业的愿景规划描述，,5,分钟,1,、点燃企业家梦想,愿景规划首先是企业家的抱负，企业家要回答,2,、唤起员工的热情，全公司员工大讨论,愿景规划是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！,探求原点：我一生信奉的价值观是什么？,描绘蓝图：我梦中的企业什么样？,功能定位：什么理想能鼓励我的员工？,确定榜样：明星企业哪个是我的榜样？,狂想，,不要逻辑！,假设，,向最强的对手看齐！,回答，,老板的四个问题。,明晰，,每个人写一个公司的愿景！,为完善中国成长型企业管理，创造和谐社会做贡献，为参与公司事业的每一个人成就成功的人生搭就舞台。,人本之道的使命,1.2,、,使命是企业终其一生要实现的理想,客 户,产 品,应 用,使命,关键,客户,价值观,关键产,品优势,关键,好处,使命制定互动：,请写出您企业的使命，,5,分钟,你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是你的产品吗？,写下使命：你的企业始终致力于为谁做什么事？,认同愿景与使命是选择班底的关键,愿景与使命是用来回答谁会与我们一起走到最后,!,离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。,在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。,选择班底成员：,企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有愿景才是衡量谁是与我们走得最远的人，,没有对愿景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。,战略思维告诉你，,从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的愿景的人！,2,、核心价值观：,核心价值观：全体成员信守的最高准则，是执行、思考、判断是非的核心逻辑！,核心价值观,谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明,战略思维告诉你，认同企业核心价值观，坦诚地告诉你困难、担忧、意见，敢于和你唱反调的，才是你的班底，不是那些目前最听话的人,敢用、愿用、能用和你唱反调的人，反映了你的高度和气度，说明你是从长远、全局的战略角度思维的,创造核心价值的关键：,人文价值商业化,不依赖权力和金钱来激励员工,什么是核心价值观？它有什么用？,核心价值观从何而来？,老板的经营哲学与人生观。,公司战略层面的核心团队共识。,符合时代精神。,方法：老板提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。,执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。,企业的核心价值观？企业的愿景是什么？企业的使命是什么？,分组讨论每人,3,分钟，代表发言每人,3,分钟，评选最佳。,共,30,分钟。,核心价值观制定互动：,3,、战略目标：,为什么需要,战略目标,?,战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观，如何才能够变成现实！,做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？,在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！,什么是战略思维？,战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩或成功，不是符合我们的愿景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！,非战略性的成功，注定短命！,战略思维就是告诉你，谁对帮助你客户价值至关重要，谁就是你的班底！,对班底成员要建立长期激励机制。,什么是战略目标？它有什么用？,战略目标要：聚焦在业务上，在财务上可量化,财务目标：量化现实利益,战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。,战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。,量化财务目标可以让企业和员工很明确：,3-5,年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。,运营目标：聚焦业务方向,战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。,业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。,业务方向聚焦为企业和员工回答：,3-5,年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。,今日谁与我淤血奋战，谁就是我的兄弟,明日谁与我共创辉煌，谁就是我的班底,模式,定位,班 底,机制,竞争激烈，必须找到生存之道,杰克,.,韦尔奇：数一数二战略,每个行业在垄断竞争后只会有,#1-#3,三个盈利者；,#1,和,#3,市场份额一般相差四倍；,#3,很容易被,#4,追上；,只有成为,#1,和,#2,，才能稳定领先并获得规模利润；,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者，,局部细分市场填补者,MS,（,#1,）,=4 * MS,（,#3,）,三四规则,进入不了前三强，你只能做痛苦的追随者！,孙子曰： 兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！,没有战略定位，企业如同盲人摸象,案例：光明缺失定位，迷失丛林中,战略定位：我们到底打算做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。,可做：机会,该做：约束,能做：实力,想做：偏好,敢做：魄力,拟做：战略,该做,可做,能做,想做,敢做,拟做：战略,明确解决制约企业未来发展的，事 关全局的，根本性、关键性的问题,欣赏：,隆中对,汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。,将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣,。,先主曰：善。后果如其计。,战略定位：我们到底打算做什么,战略定位的核心要素,战略业绩,愿景规划,出发地,财务业绩,各项产品,各个部门,各个层级,各类资源,各种能力,各类人员,资源配置,目标定位,路径选择,战略定位的根本任务,知彼,环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。,-,世界杯的第一场,1/4,决赛中，东道主德国队通过点球最终以,5-3,战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。,知己,实力：动态印证、不断调整、灵活适应。,500,强的口号震天响。,明方向,核心能力：产业、环节、形式的确定。,1995,年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。,知己知彼明方向,战略定位原理,外部环境影响,：天时地利（行业结构）,寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。,内部条件决定,：量力而行（核心能力）,环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？,内外环境匹配,：机会,+,实力（权变定位）,对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。,清晰你的战略定位,互动：,10,分钟时间讨论与分享。,请各位企业家思考自己的愿景规划、产品定位、区域定位、客户定位，制定自己的战略设想,模式,定位,班 底,机制,什么是盈利模式？,指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式,简而言之，就是企业赚钱的方式,追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道,业务范围,从事何种产品的经营活动？,客户选择,希望对哪些客户提供服务？,价值获取,如何获得盈利？,战略控制,如何保护利润率？,企业盈利模式的两种形式,差异化,-,特色（,Unique,）,如：,深深太平洋,低成本,-,标准化、规模化,如：格兰仕,成本优势的主要来源,1.,与经营规模或经验积累有关的成本优势来源,规模经济,/,规模不经济,产能利用率,学习曲线经济,2.,与经营规模或经验积累无关的成本优势来源,投入价格,地理位置,密度经济,技术优势,时机因素,选择结构简单、质量可接受、特色不多、大众化、少品种和服务的标准化产品生产,政府政策,3.,与交易组织有关的成本优势来源,纵向一体化,/,资源外包,合作,组织效率,产品差异化的基础和方式,1.,产品特性,外观,性能,质量,可靠性和耐用性,安装操作难度,产品复杂性,产品组合,产品定制,2.,服务与支持,咨询,培训,二次开发,备件供应,维修,3.产品销售,分销渠道,交货速度与及时性,消费信用,4.产品识别与认知,营销与品牌塑造,声誉,5.组织管理,内部职能部门间的联系,与其他企业的联系,6.其他,时机,地理位置,影响企业盈利模式设计的因素,特色（,Unique,）：以独特性赢得顾客,如,:,王老吉的重新定位,标准化,如：代工,取舍（,Trade-offs,）：权衡抉择利弊得失,如,:IT,企业战略联盟关系；万科的加法与减法,配置（,Fit or Combine,）：多个环节配合默契,如,:,戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、,JIT,生产、零库存管理等,盈利模式设计中考虑的基本问题,你的优势在哪里？,如：汽车,IC,卡、加油卡的秘密,你了解新世纪的生活方式吗？,如：亚韩美容、汽车服务、房地产、留学、超女、上网,你的客户是谁？你能为满足他什么样的需求？,如：楼宇广告的目标锁定、,QQ,的时尚标榜,你的产品和服务可以大规模、低成本产出或复制吗？,企业常见的赢利模式,价值链,模式,从产业上下游的利润与价值如何转移的角度来研究如何盈利,从客户决定利润的角度出发，以服务于客户偏好获得赢利,客户,模式,渠道,模式,通过建立专业的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润,通过产品的差异化（创新、优质等独特卖点）为利润的源泉,产品,模式,集中战胜一体化,耐克的外包,微软与英特尔的专业化,价值链模式,价值链模式,价值链分拆,价值链压缩,强化价值链薄弱环节,价值链重新组合,跳出钳子攻势,丰田训练供应商,麦当劳的土豆供应,爱尔医院,所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利,客户模式,客户模式,利润转移,微型分割,权力转移,重新定位,从相同不同到独一无二,LEVI,定做牛仔裤,优势来回交替,零售业,万科,诺基亚,消费者类型倍增,重大技术变革,渠道模式,渠道模式,渠道倍增,渠道集中,渠道压缩,中间商再生,在分销系统中创造新的增值服务环节,创造交换站平台,家乐福集中模式对小商店系统的替代,网络直销,网上招投标,从有形到无形,产品模式,产品模式,从产品到品牌,从产品到拳头产品,从产品到利润倍增器,从产品到解决方案,改进系统的经济性,GE,的转型,从均衡产品组合到几个产品,超女,从单个产品获得最大利润到重复多次利用这个产品,迪斯尼的产品衍生、姚明,电视、广播、报纸、网站的内容应用,从产品到金字塔,在底部建立防火墙,在顶部获取最大利润,十六字诀建立盈利模式,明确需求,发现蓝海,做到优秀,建立品牌,互动：,10,分钟时间，请各位企业家思考自己的应该如何赚钱！,业务范围,从事何种产品的经营活动？,客户选择,希望对哪些客户提供服务？,价值获取,如何获得盈利，策略、方式？,风险控制,如何保护利润率，降低风险？,模式选择,选择何种模式获得利润，实现盈利？,模式,定位,班 底,机制,关于“人才” 问题，存在很多困惑,员工与企业是什么关系？,1,员工为什么需要这份工作？,2,什么情况下才能积极工作？,3,怎样才能使员工积极工作？,4,员工积极工作能够得到什么？,5,工作效能能力水平,投入程度,人本管理，以人为本的管理,需求,绩效,动机,行为,以“仁”为本,仁者，人也,以人为本,儒家文化,员工与企业是什么关系,员工为什么需要这份工作,什么情况下才能积极工作,怎样才能使员工积极工作,员工积极工作能够得到什么,上下相亲谓之仁。,礼记,经解,打造动力源，让齿轮成为发动机,人本管理,人力资源管理,人岗匹配,权力分配,责任承担,激励约束,企业文化建设,价值一致,理念清晰,行为规范,能力水平,乘,投入程度,顺其心、从其意,安其事、达其志,建立简洁高效的人力资源管理体系,指导原则,服务战略,简洁可行,平稳过渡,局部入手,薪酬福利管理体系建设,作用：论功行赏，按劳付酬,方法：根据能力定薪，根据业绩付薪,绩效管理体系建设,作用：评价功过，改过自新,方法：绩效考核，绩效面谈,组织结构设计与职位体系建设,作用：摆正位置，清楚权责,方法：写你所做的，做你所写的,让企业文化建设管住人才的“心”,指导原则,服务战略,直白简单,率先垂范,坚持不懈,建立员工行为规范,作用：约束行为，降低内耗,方法：宣贯研讨，树立典型,清晰经营、管理理念和战略目标,作用：认识一致，提高效率,方法：反复讨论，讨论反复,提炼愿景、使命、核心价值观,作用：统一思想，认清方向,方法：总结所做的，考虑未来的,逐步建立长效机制,明确持续改进的方向和目标,无边际合作的组织基础,规范、顺畅的工作机制,帮助企业开展具体的改进工作,进行全面、客观、科学的评估以及正确的引导,指标体系,团队建设,流程优化,工具方法,评估激励,方向清晰提供动力；明确的目标建立出发点；流程是工作规范；工具和方法是手段；团队建设、评估激励是保障；文化是灵魂,建立自觉的、持续优化的良好氛围,企业文化,目标清晰、团队高效、考核到位、文化务实、自我完善的长效机制能够保证企业持续实现价值最大化,祝福,平和,快乐,健康,和谐,成功,丰富,以人为本 和谐为道,谢谢大家！,