战略计划与市场营销管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 战略计划与市场营销管理,第一节 战略计划过程及其中的市场导向,第二节 市场营销管理,第三节 市场营销管理过程,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,一、卓越的成长历程；,1、婴儿期（2000年1月-2000年6月）,卓越与2000年1月由金山公司及联想投资公司共同投资组建，总部设在北京，主营音像、图书、软件、游戏和礼品等流行产品。卓越诞生之初一只奉行“精选品种、全场库存、快捷配送”的卓越模式。,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,一、卓越的成长历程；,2、孩提时期（2000年7月-2002年2月）,网络调查公司易观国际2000年10月的调查报告，卓越在所有购物网站中，总体服务质量排名第一，76%的网民在选择购买图书音像类首选卓越。2001年3月，上海分公司成立，9月实现盈利。,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,一、卓越的成长历程；,3、发展时期（2002年3月-2004年1月）,2003年卓越网站流量在国内众多B2C电子商务网站中排名最高。2003年国际投资基金老虎基金投资卓越5200万元。2003年11月广州分公司成立，12月卓越被评为“中国十大互联网旗帜企业”及“最具投资价值网站100强”。,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,一、卓越的成长历程；,4、青年时期（2004年2月-至今）,2004年2月，卓越开始与亚马逊接触，8月亚马逊以7500万美元全额收购卓越。,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,二、卓越的起家模式；,起家的卓越是一家网上精品店，以“小而精”的模式著称，专注图书音像产品领域，为了把自己铸造成“网上音像店”树立：做大多数人的生意的经营理念，采取重点推荐、包装流行等方式，创造了“小品种、大批量”的卓越影像制品电子商务的卓越特色。,联姻后的卓越亚马逊何去何从？,“小而精”模式：,商品品种少，单间商品的销量大的商业模式。,卓越通过各种相关商品在传统渠道的销售情况，特别是音像、图书销售排行榜等，把市场销售变成自己的行动指南，把传统商业的流行移植到网上。由于精选供货品种能够降低库存、保证交货的时间、缩短供应周期。解决库存和挤压问题。保证4-20小时的送货服务。,三、卓越亚马逊的联姻；,卓越的发展步入瓶颈，需要实力的投资；亚马逊B2C的领跑者，要进入中国市场，缺乏在中国市场的本土优势，卓越的不断积累的渠道、品牌影响、人力资源优势等正是亚马逊所需要的。,2004年8月亚马逊收购卓越。,四、联姻后的发展；,凭借亚马逊充足的资金力量，卓越在物流、仓储等环节精益求精，加大物流、仓储，成立广州运营中心。革新用户界面，提供我的卓越网，一站式结账、最佳组合。,2006年，卓越亚马逊全面改版，复制亚马逊“大而全”的商业模式，标志着卓越由专注图书音像制品的小而精模式转为大而全的亚马逊模式。,家道中落：,卓越在发展中，新业务受阻，原有业务也存在投入不足而被竞争对手当当网超越。2006年卓越市场份额11%，当当19%，由于百货数码产品的拖累，06年卓越亏损9000万元，被亚马逊收购的3年，市场份额一直没有增加。,家庭成员出走：,卓越和亚马逊联姻后不久，内部发生人事变动，创业元老卓越高管先后离职，由摩托罗拉亚洲总经理担任总裁，此外亚马逊很多中层管理者离职跳槽到当当网。,卓越亚马逊何去何从？,面对“大而全”“小而精”如何选择？,第一节战略计划过程及其中的市场导向,一、战略、战术与逆向营销,战略：,原指军事方面事关全局的重大部署，现以广泛应用于社会、经济、管理等各个领域，从管理学角度讲，战略是指企业为实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。,战术：,实现目标的具体行动；,第一节战略计划过程及其中的市场导向,战略与战术的区别：,战略：全局性、纲领性、长期性；,战术：局部性、短暂性、操作性；,第一节战略计划过程及其中的市场导向,战略是指企业为了,实现预定目标所作,的全盘考虑和统筹,安排,战术是指为实现目,标而采取的具体行,动,逆向营销：战术应当,支配战略，然后战略,推动战术,战略和战术的区别,二、战略计划过程,战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤,第一节战略计划过程及其中的市场导向,（一）规定企业使命；,（二）确立企业目标；,（三）安排业务组合；,（四）制定新业务计划；,（一）规定企业使命,规定企业使命,规定企业使命需要考虑的因素,企业使命报告书应具备的条件,市场导向,切实可行,富有鼓动性,具体明确,第1节战略计划过程及其中的市场导向,企业过去历史的突出特征,企业周围环境的发展变化,企业的资源情况,企业的特有能力,企业的业主和最高管理层的意图,麦肯锡,帮我们的客户成为最杰出的公司,宝 洁,让我们生活得更好,微 软,致力于提供使工作、学习、生活更加方便、,丰富的个人电脑软件,惠 普,为人类的幸福和发展做出技术贡献,沃尔玛,给普通百姓提供机会，使他们能与,富人一样买到同样的东西,高 盛,给主要公司提供卓越的投资和发展建议,联想集团,未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,厦门金龙,成为具备全球竞争力的客车产业集团,丰 田,有路就有丰田车,高 盛,在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行,苹果电脑,让每人拥有一台计算机,万 科,成为中国房地产行业领跑者,（二）规定企业目标,第1节战略计划过程及其中的市场导向,1、层次化,2、数量化,3、现实性,4、一致性,目标管理： MBO（managerment by objective）,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。企业使命的具体化为一系列各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对目标的实现完全负责。,（三）安排业务组合,1、战略业务单位的划分(SBU),企业确定使命与目标，需要安排业务组合，对现有义务进行分析、评价、确定哪些维持、哪些减少、哪些淘汰。把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。,2、战略业务单位的评价,（1）波士顿矩阵法,（2）通用电气矩阵法,第1节战略计划过程及其中的市场导向,波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵,问题业务：,问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。,明星业务：,明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。,现金牛业务：,现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。,瘦狗业务及处理条件：,瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。,GE矩阵,GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司（GE）于70年代开发的新的投资组合分析方法，对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,GE矩阵基本结构,业务能力,强,中,弱,行业吸引力,大,小,中,A,B,C,D,E,F,G,行业吸引力：市场大小、市场增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由于通货膨胀脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律等；,业务力量；市场占有率、市场增长率、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销能力、生产能力、原料供应、产品开发。,（四）制定新业务计划,1、密集增长,第1节战略计划过程及其中的市场导向,如果企业尚未完全开放潜伏在现有产品和市场中的机会，可采用密集增长策略；,市场渗透：企业在现有市场上扩大现有产品的销售；,市场开发：企业在新市场上扩大现有产品的销售；,产品开发：企业向现有市场提供新产品或改进产品；,A,公司（大制造商）,批发商,零售商,消费者,原材料供应商,B公司（国内外同,种类型的企业）,用户,水平一体化,后向一体化,前向一体化,第1节战略计划过程及其中的市场导向,2、一体化增长,（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化,3、多元化增长,多元化增长,第1节战略计划过程及其中的市场导向,同心多元化,例：,汽车制造商,增加拖拉机,生产,水平多元化,例:,生产化肥的,企业增加农,药项目,集团多元化,例：,企业兼并收,购其他企业,或者投资其,他行业,企业利用原有的市场技术、特长、经验等发展新品种，增加产品的种类。,利用原有的市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点：原产品与新产品用途不同，有着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。,大企业收购、兼并其他行业的产品，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。,第1节战略计划过程及其中的市场导向,战略计划过程中的市场导向,（一）市场营销部门对战略计划的贡献,1、获得有关新产品和市场机会的启迪,2、评估市场机会，市场是否足够大，企业是否有足够的实力利用这一机会；,3、为新机会制定详细的市场营销计划，具体阐述有关产品、价格、渠道和促销的战略和战术；,第1节战略计划过程及其中的市场导向,战略计划过程中的市场导向,4、对市场实施的每一个计划都负有一定的责任；,5、对随时出现的情况作出评价，必要时采取更正措施。,（一）市场营销部门对战略计划的贡献,（二）市场导向的含义,第1节战略计划过程及其中的市场导向,市场导向是指整个企业的各级主管和各职能部门都注重顾客目前及未来需求的市场情报收集及其在企业内部各部门之间的沟通传播，进而促使整个企业对市场需求做出及时正确的反应,（三）基于市场导向的定点超越（benchmarking）,第1节战略计划过程及其中的市场导向,定点超越是指企业将产品、服务和其他业务与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比的过程。发现优势与不足，寻找行业的领先者之所以领先的原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据。,定点超越的内涵四个要点：,（1）对比；,（2）分析和改进；,（3）提高效率；,（4）成为最好的,（四）定点超越的基本类型,战略定点超越,组织定点超越,产品（服务）,定点超越,过程定点超越,第1节战略计划过程及其中的市场导向,（五)定点超越的过程,明确目标和目的,确定量化方法和信息来源,选择定点超越的对象,描述和评估本企业,评定和描述定点超越对象,对比本企业与竞争对手的绩效,建议与策划,计划的执行与控制,1,2,3,4,5,6,7,8,第1节战略计划过程及其中的市场导向,一、市场营销管理的实质,市场营销管理：,指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间互利交换关系，而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制。,市场营销管理的任务：,为了促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。,市场营销的实质：需求管理。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（一）负需求,指绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的一种需求状况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（二）无需求,指目标市场顾客对某种产品从来不感兴趣或漠不关心的需求状态。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（三）潜伏需求,潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（四）下降需求,指市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（五）不规则需求,指某些物品或者服务的市场需求在不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。如运输业、旅游业、娱乐业都有这种情况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（六）充分需求,充分需求又称饱和需求，是指某种物品或者服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（七）过量需求,指某种物品或服务的市场需求超过了企业所能供给或所愿意供给的水平的一种需求状况。,第2节市场营销管理,二、市场营销管理的任务,（八）有害需求,有害需求是指市场对某些有害产品或服务的需求。,第2节市场营销管理,第三节 市场营销管理过程,市场营销管理过程，就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。,第3节 市场营销管理过程,（一）收集市场信息：,营销人员可以通过上网浏览，阅读报纸、参加展销会、研究竞争者的产品、召开献计献策会、调查研究消费者的需求来寻找、发现和识别未满足的需要和新市场机会。,一、分析市场机会,第3节 市场营销管理过程,（二）分析产品/市场矩阵：,营销人员可以通过利用产品/市场矩阵来寻找、发现增长机会。,一、分析市场机会,现有产品,新产品,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化发展,新市场,现有市场,第3节 市场营销管理过程,（三）市场细分：,市场营销人员还可以通过市场细分来寻找、发现最好的市场机会，拾遗补缺。,市场营销人员不仅要善于寻找发现有吸引能力的市场机会，而且要善于对所发现的各种市场机会进行评价，决定哪些市场机会可能成为本企业有利可图的企业机会。,一、分析市场机会,第3节 市场营销管理过程,（一）市场集中化,企业只选中一个目标市场，只生产一类产品，供应单一的顾客群，企业可以更清楚地了解市场的需求，从而树立良好的声誉，在该市场建立巩固的地位。,优点：,公司通过生产、销售和促销的专业化分工，可以实现规模经济效益。,缺点：,单一市场的风险比较大，一旦所选择的市场需求发生变化，企业可能面临倒闭的危险。,M,1,M,2,M,3,市场集中化,P,1,P,2,P,3,二、选择目标市场,第3节 市场营销管理过程,（二）选择专业化：,企业有选择地进入几个不同的子市场，每个子市场都具有良好的盈利潜力，且与企业的目标和资源条件相符合，这些子市场之间很少或根本不发生联系，,优点：,选择专业化能够很好地分散风险，,不足：,分散了企业的力量。,M,1,M,2,M,3,选择专业化,P,1,P,2,P,3,二、选择目标市场,第3节 市场营销管理过程,（三）产品专业化：,产品专业化是指企业的同时向几个子市场销售一种产品。,优点：,企业通过这种战略可以在特定的产品领域树立良好的形象。,不足：,但一旦新技术、新产品出现，企业会面临效益滑坡的危险,。,M,1,M,2,M,3,产品专业化,P,1,P,2,P,3,二、选择目标市场,第3节 市场营销管理过程,（四）市场专业化：,企业集中力量满足某一特定顾客群体的各种需要。,优点：,这种模式能更好地满足顾客需求，树立良好的信誉，企业还可以向这类顾客群体推销新产品，成为新有效的销售渠道。,不足：,但一旦顾客需求发生变化，企业面临收益下降的风险。,M,1,M,2,M,3,市场专业化,P,1,P,2,P,3,二、选择目标市场,第3节 市场营销管理过程,（五）市场全面化：,市场全面化是指企业为所有顾客群体提供他们需要的所有产品，只有实力强大的企业才能采用这种策略。,M,1,M,2,M,3,市场全面化,P,1,P,2,P,3,二、选择目标市场,三、设计市场营销组合,美国营销学教授麦卡锡（E. J. McCarthy）曾指出，企业的营销战略包括两个不同的而又互相关联的部分：,第3节市场营销管理过程,目标市场,一家企业拟投其所好的、颇为相似的顾客群,营销组合,公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合搭配、灵活运用的可控制的变量,四、管理市场营销活动,第3节市场营销管理过程,计划等于零，除非它变成工作,彼得德鲁克,因此，制定市场营销计划仅仅是市场营销管理工作的开始。企业制定市场营销计划之后，还要花很大力气执行和控制市场营销计划,本章要点,企业战略计划的过程；,企业评价战略业务单位的主要方法,企业发展新业务的主要途径,市场营销管理的任务,市场营销管理的主要步骤,