麦肯锡联想事业部战略规划报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,XXXXXX,机密,XXXXXX2001,财年,XXXXXX,事业部规划,2001,年02月23日,XXXXXX,事业部2001财年规划要点,（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,6、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析,区域竞争趋势分析,竞争对手分析,外部环境分析,内部竞争力分析,市场规模,区域需求,目标客户需求,技术发展趋势,价值定位,SWOT,分析图,面对挑战的对策,财务,市场,客户满意度,关键能力,1,宗旨,职责,为企业/政府/教育类机构客户提供最受欢迎的,XXXXXX,固线接入设备（包括台式电脑、工作站和未来的,XXXXXXIA）,，为公司提供稳定、持续的利润回报，并,持续,储备和提高核心技术和关键能力。,保证完成公司下达的各项经营指标；,负责产品的策划、开发，不断推出有竞争力的产品；,负责产品推广的策动、支持和监控，制定产品政策并提供技术支持；,不断优化和创新运筹模式，降低运营成本，提高产品的竞争力；,负责产品生命周期全程的质量管理；,建立健全高效的事业部运营机制。,XXXXXX事业部的宗旨和职责,2,XXXXXX事业部的目标,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入：92.8亿,毛利 : 12.1亿毛利率： 13,贡献利润: 8.5亿贡献利润率：9.18,销量：180万台,市场份额：,32.2%(,IDC,数据),市场排名：中国和亚太第一，,全球第十,产品链,相关目标：产品、研发、工程、质量,供应链,相关目标：物流运作、采购控制,市场链,相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,直接客户满意度：4.11,合作伙伴满意度：,代理商,、,供应商,内部合作满意度：,3,XXXXXX事业部的目标直接客户满意度,客户满意度目标,直接客户满意度：,注：数据来源于00,Q3,企划部调查，表中“ *”号表示00,Q3,未调查此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。,4,XXXXXX事业部的目标代理商满意度,客户满意度目标,合作伙伴满意度：代理商,注：数据来源于00,Q3,企划部调查，表中“ *”号表示00,Q3,未调查此项内容；其中01目标按3%的增长率计算得出。,5,XXXXXX事业部的目标供应商满意度,客户满意度目标,合作伙伴满意度：供应商,注：数据来源于00,Q1&Q2,企划部调查，其中01目标根据3%的增长率计算得出。,6,XXXXXX事业部的目标关键能力,7,XXXXXX事业部的目标关键能力（续）,8,XXXXXX,事业部2001财年年度规划要点,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,市场规模,区域需求,技术发展趋势,目标客户需求,价值定位,5、组织保障及资源需求,人员编制,主要需求,6、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,竞争优势+机会,S1,S2,O2,O2,竞争劣势+挑战,W1,W2,T！,T2,9,1、客户需求分析,1.3目标客户需求,在产品、购买和服务上呈现多样化特点,大客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈,1.4针对目标客户的价值定位,高品质（可靠性、兼容性、可扩展性）,技术领先,面向应用（产品/购买/服务的针对性、配置灵活性）,安全易用,1.1市场规模,总体市场持续稳步增长,小企业市场增长最快,1.2区域需求分析,10,1.1,XXXXXX,的市场规模变化趋势,主要驱动因素,CAGR,2000-2003,单位：万台,数据来源：,IDCXXXXXX,财年,市场 定义,小企业 企业人数在50人以下,大中企业 企业人数在50人以上,（50-500人，500人以上）,政府 各级政府机构（含军队）,教育 学校且用于教育目的,即将加入,WTO,建立市场经济体系,国家加大信息化建设和教育的投入,结论,总体市场持续稳步增长,小企业市场增长最快,440,559,710,901,25%,48%,17%,10%,345,48%,15%,25%,12%,46%,19%,23%,12%,48%,19%,21%,12%,50%,18%,21%,11%,小企业,大中企业,政府,教育,37%,26.5%,20.3%,28.3%,CAGR,100%=,27%,61%,21.8%,16.9%,28.3%,01/00,27. 5%,11,1.2,XXXXXX,业务各地区主要需求变化趋势,地区,主要需求变化,结论,1.小企业主要分布在服务行业,市场潜力相对较小，零散采购只占10% - 20%,2.教育客户对价格更敏感，增长较快，普遍付款条件都比较苛刻，集中采购在60%以上,3.政府采购招标形式有增长趋势，重视价格，普遍采用第三方招标形式，占总采购量60%以上,4.大中企业客户希望有稳定的购买和服务渠道，在意品质和服务，希望即时修复或备机,1.小企业应用水平低，占总销量10%左右，发展趋势不是很强,2.教育客户有普遍要求付款周期长，占总销量20%，零散采购占70%以上,3.政府采购增长速度快，基本上是集中招标采购，希望独立显卡,4.大中企业客户需要个性化服务：4小时快速响应，三年上门、三年全保,5.要求渠道提供售前咨询和解决方案的用户逐渐增多,1.小企业集中在四川等地区，在意零售店面形象，关注价格，自有资金购买力较强,2.教育客户首先在意买方信贷，其次是价格，普教集中采购占30%，高教普遍零散采购,3.政府在意特殊价格政策，希望体现用户地位，绝大多数第三方招标，市场增长较快,4.大中企业客户在意客户关系，包括产品、商务、服务等方面都个性化，对价格不敏感,5,.低端产品（如无盘站）用户对,XXXXXX,品牌与其他品牌的价差认可程度越来越低,1.小企业发展潜力大，3-5人一台电脑，私营小企业购买可占10%以上，价格品牌并重,2.教育购买量增长快，政府采购中心统一采购，买方信贷还不成气候,3.政府主要用途是机关办公，需求增长平稳，普遍配置要求较高,3.大中企业客户目前对中心服务站模式意见较大，希望个性化的客户关怀和服务：2-24小时响应、4-48小时解决、随叫随到）,1.华北区市场发育早，用户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多,2.教育客户对价格相对敏感，集中采购和零散采购各占50%，集中采购形式增多,3.大中企业客户对服务方面要求相对较高：三年上门，承诺兑现，修复期短或备机,1.小企业数量较多，集中在制造业，选择兼容机情况较多,2.大中企业客户对,XXXXXX,目前的服务状况不太满意，效率低，反应速度慢,1、共性：,(1)大中企业客户对服务要求高；,(2)教育客户对价格敏感,支付能力有限，部分用户希望用买方信贷解决矛盾；,(3)小企业客户在意零售渠道规范性。,2、个性：中小企业在各区域发育程度差异较大。,西南,西北,东北,华东,华北,中南,信息来源：大区,12,1.3XXXXXX业务客户群需求,产品,服务,小企业,大中企业,政府,教育,结论,渠道和购买,1、不同的目标客户群在产品、购买和服务上的需求呈现较明显的差异性；,2、大中企业客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈。,单机使用为主,一机多用,有多媒体需求,质量可靠,应用环境多样,注重可靠性,兼容性, 扩展性,部分客户对新,技术、新概念,产品需求较强,办公应用为主,注重信息安全,公用机房、多,媒体教室应用环,境占较大比例，,并对多媒体、扩,展性方面有集中,的需求,就近一站式购买,零散采购为主,自主选择能力强,希望渠道稳定长久,有重复购买特征,重视客户关系,招标成为主流,方式,倾向国内品牌,渠道引导力强,3、4级市场,批量购买占较大,的比例,分散自主购买和集,中采购约各占一半,需要有便宜方便,的服务如送货上,门、简单培训,高标准（响应,时间、修复时,间、关怀服务）,个性化,需要常规售,后服务,需要常规售后,服务，普教客,户需要简单培,训服务,价格,在意价格拉力,在意相对价格,有价格特权心,理,招标要求低价,零散购买不在,意价格,对价格敏感,部分用户需要,分期付款,信息来源：大区和大客户部调查,13,1.4针对目标客户群的价值定位,小企业,大中企业,政府,教育,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品,高知名度的品牌,适用高性价比的,产品,方便的购买与服务,技术领先高性能的,产品,高品质的产品,灵活多样的配置,稳定的渠道,个性化的关怀服务,国有品牌,最安全的产品,最可靠的服务,价廉的产品,面向应用的特色,可靠的服务,补天、奔月、逐日、,双子、网博士,奔月、逐日、双子,儒博士,4、我们能提供的服务,01标准服务+,送货上门安装调试培训,一年4次主动电话/,mail,关怀,01标准服务,普教：送货上门、,安装调试培训,商博士(方案级产品),01标准服务+,三年上门,上门验机安装,一年4次主动上门关怀,01标准服务+,三年上门,上门验机安装,一年4次主动关怀,（电话/,mail）,注：01标准服务=00标准服务+更短响应时间（2-4,h）+,明确的修复时限（2-3工作日）,14,2、竞争力分析,S1：,中国市场占有率和知名度第一,S2：,覆盖面广的销售/服务渠道,S3：,较强的市场推广能力,S4：,成熟的产品运作机制,S5：,原台式深厚的管理基础,竞争优势+机会,W1：,未深入了解客户需求，关注客户体验不够,W2：,产品品质和服务水准不如国际一流公司,W3：,渠道的增值推广能力较弱,W4：,产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求,W5：,信息化水平不如国际一流公司,W6：,技术储备能力不足,W7:,员工多渠道发展体系不健全,O1：,市场经济竞争刺激了小企业,XXXXXX,市场的高速成长（37%）,O2：,国家重视政府、企业上网和计算机教育，使,XXXXXX,整体市场保,持持续稳定增长（27%）,O3：,国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商,竞争劣势+威胁,T1：,招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力,T2：DELL,直销模式对大客户的冲击,T3：,对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当,的对手，竞争白热化，领先地位可能失去,T4：,加入,WTO，,人才竞争加剧,15,2.1XXXXXX主要厂商市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,XXXXXX,HP,DELL,ACER,235,282,IBM,长城,其它,方正,326,424,康柏,IDC,自然年,1997-2000,单位：万,台,100%=,结论,：1、以方正为首的国内品牌成长迅速（除,XXXXXX,外）；,2、国际品牌中除,DELL（,以及,ACER）,成长明显外，其它品牌持续下滑。,数据来源：,IDC,浪潮,实达,同方,16,2.1,XXXXXX,主要厂商市场占有率分析(续),2000,年1-9月,100%=,单位：万台,69万,137万,50万,数据来源：,IDC,竞争态势分析,1、,XXXXXX,在政府和大中企业市场的优势较大，在小企业和教育市场的优势较小；,2、目前主要竞争对手是方正，应关注,DELL,在大中企业市场对我们的冲击,3、在小企业和教育市场目前还没有绝对优势品牌。,XXXXXX 11%,HP 4%,方正 3%,IBM 6%,海信 3%,其他 74%,XXXXXX 27%,XXXXXX 28%,XXXXXX 14%,方正 10%,DELL 5%,HP 5%,IBM 6%,其他 46%,其他 61%,其他 43%,方正 10%,IBM 7%,HP 7%,长城 6%,方正 11%,长城 8%,实达 5%,IBM 2%,39万,教育,政府,大中企业,小企业,17,2.2,XXXXXX,业务各地区主要竞争趋势,地区,主要竞争趋势,西南,西北,东北,结论,1.方正采用价格和销售力量手段竞争，主攻教育和证券，教育销量可能高于,XXXXXX,2,.,DELL,的直销模式对用户有吸引力，价格配置灵活，主攻大中企业和高教、政府,3.,IBM,的品牌和集成能力有竞争优势，主攻金融和电信,4.长城采用分期付款、租赁、价格和校园网解决方案等策略主要在教育参与竞争,1.方正主攻教育和证券；其贴近用户、价格、扁平化渠道策略对,XXXXXX,压力较大,2.,DELL,的直销模式、,HP,的应用方案和产品品质在大中企业市场竞争力强,1.方正是主要对手，价格策略紧盯,XXXXXX；,主攻教育和政府客户，渠道扁平化、决策程序快、销售人员多；地区间策略差异较大,2.长城宽带与教委签大型网络项目，带动,PC,销售,3.清华同方低价抢占市场，并在地州实施品牌授权,华东,1.方正采用低价和扁平化渠道策略、渠道冲突较小,2.,DELL,销售人员精干，供货周期短，政策灵活，在华东区投入力度大,3.清华同方主要发展,XXXXXX,关心力度弱的四、五级市场，低价，潜在竞争力强,4.实达得益于地方保护，在福建、安徽有竞争优势,华北,1.方正价格政策灵活、针对,XXXXXX,2.方正、同方可以按照用户要求定制产品,3.小品牌价格竞争对,XXXXXX,有压力,中南,1.,ACER,由于服务优势成为当地最大的对手，其服务响应快,2.,DELL,采用赠机和租赁等灵活方式，在大中企业投入力度大,3.,TCL,在行业和某些大型投标中，不仅报价低，而且政策灵活,信息来源：大区,1、竞争异常激烈。,2、总体上的主要竞争对手是方正和,DELL。,3、在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略。,18,结论,：,1、目前方正是唯一有能力也有企图与我们进行全面抗衡的国内对手，采取紧盯,XXXXXX,的针对性竞争策略，步步紧逼，尤其2000年进步很快，应遏制这种势头。,2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国内),主要对手,优势,成功,/,失败的原因,劣势,方正,数据来源,长城,品牌技术形象较好,针对性的行业市场开拓策略及资源投入,一线销售队伍庞大,决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活,股东对回报率要求不高,低价策略,国产,IT,企业的老字号,生产制造能力强,有,PC,部件生产能力（显示器/硬盘）,品牌和市场推广能力弱,规模暂处下风，用户指名率不高,企业管理水平不高,产品品质不高,规模较小,传统国营机制,低价策略,紧盯,XXXXXX，,采取有针对性的竞争策略，如价格和攻关方面,19,结论,：,1、需要提高产品品质，提升产品形象，挤占高端市场；,2、必须及时有效的应对,DELL,运作模式给我们带来的冲击；,3、需要协同其它事业部提高集成方案服务能力，提高品牌的综合技术服务形象。,2.3XXXXXX业务-主要竞争对手(国外),IBM,HP,DELL,品牌可信度高富有科技内涵,产品可靠稳定,IT,专业服务能力强,产品可靠性好,服务能力强,应用方案支持能力强,直接的大客户关系,B2O,运作模式效率高,个性化服务及客户定制能力强,品质好,价格较高,响应市场变化慢,市场覆盖面窄,价格较高,响应市场变化慢,市场覆盖面窄,直销模式覆盖面有限,缺乏有力的政府行业关系,外包环节（配送、服务）的质量不高,品牌形象好，个别行业地位非常稳固,产品品质好，服务水准高,运作效率高,直接客户关系,个性化服务,主要对手,优势,成功,/,失败的原因,劣势,20,2.4,XXXXXX,业务法规和技术变化趋势,国家加大技术监督执法力度：,如电工安全认证、电磁兼容和抗扰度认证，01年可能会对不具备某项生产能力的厂商不发给相应的生产许可证等,相关政策法规,变化,影响,在技术上提高了竞争门槛，有利于,XXXXXX,等大厂商,（另一方面产生较大的质量风险隐患的可能性加大，在公关能力和危机处理能力上对,XXXXXX,提出了较高的要求。）,政府大力推广招标采购方式,将加剧价格竞争，降低产品盈利能力,即将加入,WTO,加剧人才争夺，并可能降低国际厂商成本，利于外国厂商发挥既有优势,21,2.4,XXXXXX,业务法规和技术变化趋势,技术变化趋势,变化,影响,技术供应情况变动频繁，难于把握，造成产品运作难度加大,WINTEL,平台的垄断地位开始动摇,应密切关注相关技术（如,LINUX，AMD CPU，XXXXXXIA,等）的发展和用户需求变化，敏锐抓住市场机会,竞争产品技术飞速发展，成本不断降低,XXXXXX,的替代产品（如笔记本电脑）越来越多分割台式电脑的市场,全球,PC,市场需求增长趋缓，上游企业供应良好；但上游,IT,业发展情况多变,网络应用发展迅猛，在用户端的应用范围愈趋广泛,PC,产品需要更加关注对用户网络环境的适应性和带给用户的网络体验内涵,22,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,2.5,XXXXXX,业务内部竞争力分析,成熟的运作机制,外部资源的整合能力,品牌知名度和占有率第一,市场推广能力,渠道覆盖面广,渠道覆盖面广,品质,客户体验不够,灵活性,多品牌定义模糊,产品规划前瞻性,并行开发能力,技术储备能力,生命周期全过程质量控制,增值推广能力,老产品销售惰性,新用户开拓能力,水准,个性化,运作的信息系统支持差,产品,市场,销售,服务,23,2.6XXXXXX事业部SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,S1：,中国市场占有率和知名度第一,S2：,覆盖面广的销售/服务渠道,S3：,较强的市场推广能力,S4：,成熟的产品运作机制,S5：,原台式深厚的管理基础,O1：,市场经济竞争刺激了小企业,XXXXXX,市场的高速成长（37%）,O2：,国家重视政府、企业上网和计算机教育，使,XXXXXX,整体市场保持持续稳定增长（27%）,O3：,国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商,T1：,招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力,T2：DELL,直销模式对大客户的冲击,T3：,对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去,T4：,加入,WTO，,人才竞争加剧,外部分析,有利影响,W1：,未深入了解客户需求，关注客户体验不够,W2：,产品品质和服务水准不如国际一流公司,W3：,渠道的增值推广能力较弱,W4：,产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求,W5：,信息化水平不如国际一流公司,W6：,技术储备能力不足,W7:,员工多渠道发展体系不健全,24,2.7,XXXXXX,业务面对的主要挑战,挑战（劣势）,对策,W1：,未深入了解客户需求，关注客户体验不够,W2：,产品品质和服务水准不如国际一流公司,W3：,渠道的增值推广能力较弱,W4：,产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求,W5：,信息化水平不如国际一流公司,W6：,技术储备能力不足,1、重点建设生产计划、变式,BOM、PDM、,母盘制作等信息系统,1、,通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制,2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划,3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节,1、加大在研发、工程、质量上的投入,2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施,3、在宣传推广上针对,可靠性重点宣传,1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（,XXXXXX,市场部）,2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（,XXXXXX,市场部）,1、建立客户需求分析制度，,产品和服务细分,2、推进实现,B2O,模式,1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力,25,挑战（威胁）,对策,T1：,招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力,T2：DELL,直销模式对大客户的冲击,T3：,对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略,T4：,加入,WTO，,人才竞争加剧,T5：,国家加大技术监督执法，造成产品声誉风险隐患,1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专业水平,2、提高,公关能力,1、建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部）,1、加强调研和战略战术研究，,建立竞争对手的情况反馈机制,2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略,1、高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题,1、提高产品品质和服务水准,2、提高危机公关能力,2.7,XXXXXX,业务面对的主要挑战(续),26,3.XXXXXX事业部主要策略,根据,S5/S6/W7/T4,策略内容,策略依据,1.加强客户体验，提高对客户需求的把握能力,根据,W1/W4/T2/W6,2.经营运作积极进取，加速扩大市场份额,根据,O1/O2/O3/S1/S2/S3,/S4/W3/T3/T4/T2/T1,3.迅速提升服务水准，切实提高产品品质,根据,W2/W6/T5/O3,4.推进落实“,C2O”,和“,B2O”,模式,根据,W4/W5/T2,5.内部管理强调继承，突出增值、创新,27,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力,原因,具体实施步骤,整体 对客户需求缺乏深入了解和把握,现有产品线的客户针对性不强，无法有效导向和聚焦以更好地满足客户需求,事业部全员、各增值环节缺乏客户体验，把握客户需求能力不足,举措,1.组织架构： 建立细分市场的产品经理制，强化产品经理的客户体验,2.需求研究：建立健全调研机制，加强客户需求研究,3.产品规划：针对细分市场调整产品定位与规划,1.1 对产品经理进行系统培训（0104）,1.2 完善产品经理工作规范(0105),1.3与大客户部等合作，系统开展产品经理客户体验工作(0106),2.1 系统进行市场调研的培训，加深对市场调研的认识，提高水平（014),2.2 发展与调研机构的策略合作关系(015),2.3 实施,市场调研计划,3.1 按照,2001年,XXXXXX,产品定位与规划,调整产品,0103确定方案,0106启动调整,0110完成调整,28,原因,举措,具体实施步骤,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续),4.1,在主要行业各新建1-2个固定测试点 (015),4.2,建立事业部用户测试用机交接流程(014-5),4.3,建立与用户环境相同的用户环境测试实验室(017),4.研发：完善客户导向的产品设计流程，,在新品开发过程中加入用户测试环节, 及时修正和完善产品设计,5.研发：加强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色（宽带、安全、无线）,5.1建立预研项目开发流程(015),5.2第一批应用技术预研项目启动(016),5.3有至少2项预研成果，应用于产品(0110),29,原因,举措,具体实施步骤,6.质控：建立用户质量跟踪机制，健全客户质量需求分析和反馈体系,7.供应：建立代理商供应反馈机制，设立、完善客户导向的,KPI,指标体系,8.销售支持：针对行业用户，加强,FAE（,现场应用支持工程师）工作,8.1 人员到岗，建立工作流程、规范（0104）,8.2 评估完善规范（0110）,6.1设立相应岗位，在五个大客户和三个中小企业中建立信息采集点，建立相关工作流程，逐步扩大质量信息采集范围,（01,6）,6.2建立用户投诉和维修服务故障分类，追踪落实问题改进，完善信息分析反馈流程（,01,9）,3.1策略一:加强客户体验,提高对客户需求的把握能力(续),7.1设计代理商供应调查表格，与销售商务部理顺供应反馈流程(015),7.2 5月开始供应反馈流程实施(016),7.3设立、完善客户导向的,KPI,指标，包括客户询货响应时间、交货准确性、确认时间方差(014),7.4,KPI,指标的统计并追踪改进(015)33,30,3.1策略二:经营运作积极进取,加速扩大市场份额,原因,举措,具体实施步骤,总体市场持续稳步增长，必须全力抢占,对手成长迅速，市场竞争加剧，不进则退,XXXXXX,市场、运作优势明显，应该充分利用,极富挑战性的年度和三年目标，需要强有力的实现策略,总体战略路线,毛利率 市场份额,2001 维持不变 大幅提高,2002 有所提高 继续增长,2003 继续提高 有所提高,1 整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破，针对主要竞争对手实施挤压式竞争举措,1.1 提升产品综合竞争力：,实施,“,XXXXXX,精品工程,”,，提升产品品质，提供高水准服务（017）,针对小企业及教育市场发布新品，争取市场主动（019）,力争推出按需配置的销售模式（0110）,1.2 与市场部合作，加强产品及市场推广力度， 针对重点市场（小企业、教育）开展：,“商博士工作计划”,“儒博士工作计划 ”,1.3 制定不给对手留空间的产品政策，实施“,遏制竞争对手举措”,（015),31,2、依据双链和大供应链理论，实施供应链精细化管理，提高运作速度和准确率，降低成本，为扩大市场保驾护航,2.1根据部件、供应商特点，分大类细化部件运作模式，并精细实施（016-12）,2.2建立供应商互访制度(016),2.3充分利用供应商网站(017),3.1策略二:经营运作积极进取,加速扩大市场份额(续),原因,举措,具体实施步骤,3、大力支持市场（中央、大区）实现：提高折扣包使用效率、增值的关系/零售渠道建设、客户经理制建设、分期付款销售、招标方式的应对等关键工作项目,3.1健全沟通配合机制(014),3.2.1折扣包(014),3.2.2分期付款销售（015）,3.2.3招标方式应对(015-12),3.2.4增值的关系/零售渠道,建设(017),3.2.5客户经理制（019）,32,原因,具体实施步骤,提升服务水准的原因：,客户普遍对现有服务水准不满意,产品服务水准不如国际一流公司,产品服务水准落后于,XXXXXX,市场规模的发展，是进一步扩大市场份额的需要,建设核心竞争力的需要,1.提升服务标准（基准承诺水平、承诺实现程度）。,可能方案：,（1）提高快速修复能力（承诺1-5级城市不大于3天修复）,（2）实行三年上门服务,（3）加强客户关怀，针对中小企业进行定期电话回访,1.1确定并准备好方案（0104）,1.2在某个地区针对某个产品线试行（0105）,1.3正式发布并大力加以宣传（0107）,1.4跟踪检查承诺兑现程度，并落实改进（0110）,2.调研分析客户服务需求,根据不同用户实行差别化和个性化服务,2.1 推出第一项个性化服务方案(0105),2.2 推出第二项(0108),3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质,33,原因,具体实施步骤,提升产品品质的原因：,客户普遍反映,XXXXXX,产品品质不如国际一流公司（兼容性、可靠性、品质感、噪音等方面）,是提高竞争力和客户忠诚度的需要,是跻身国际一流企业，进军海外市场的需要,举措,3.提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性和一致性，以避免由于专用件过多而造成的研发力量分散,集中力量精雕细琢.,3.1,设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计的标准、通用性（015-6）,3.2,对现有产品设计进行整理，制订完善和深入的设计标准（主板、结构、网卡等）(014-6）,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),34,原因,具体实施步骤,4.推行精细设计（严谨、细致和规范）在重点部件和客户直接感受强的方面重点突破,4.1,完善现有产品开发流程，加强项目经理全程监控力度,规范和细化设计输出文件（014-5）,4.2,建立2级设计评审制度（014-6）,4.3,使产品噪音有进一步明显下降(016),4.4,提升产品外观、包装、手册的品质感(017),4.5,建立对主板的深入设计方法，使主板的品质明显提升(018),举措,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),35,原因,具体实施步骤,5.扩大测试范围和测试精细程度（先期集中在主板、电源、硬盘等方面）,举措,5.1建立测试平台,使测试范围扩大和加强精细程度成为可能(014),5.2建立测试全集/测试方案的生成系统(015),5.3建立设备先进、功能齐全的测试实验室(018),5.4开展测试方法的研究，能够运用信号级测试方法进行测试和问题分析(0110),6.加强预研的制度建设，降低新技术在新产品中应用的风险,6.1,建立预研项目的立项流程和工作流程.(015),6.2,建立对新技术成熟程度的评价方法和可应用的标准.(018),3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),36,原因,举措,具体实施步骤,7.加强对产品生命周期前端的质量控制,7.1落实全环节质量指标考核方案（015）,7.2建立产品立项进程中对产品质量标准进行明确定义和评审的工作规范（016）,7.3制定工作规范，加大供应商考评中质量指标的权重，提高质量指标底限（019）,8.探索建立质量成本核算体系，辅助质量决策,8.1建立分析模型，开始每月分析（0106）,8.2尝试建立分析系统（019）,3.1策略三:迅速提升服务水准,切实提高产品品质(续),37,3.1策略四,:,推进落实“,C2O”,和“,B2O”,模式,原因,举措,具体实施步骤,满足客户多样化需求的需要,建立,XXXXXX,事业部核心竞争能力的需要,XXXXXX,特配数量逐年增大，2000年12月已经占到当月销量的14.7% （26100台），客户对供货速度十分不满,详细计划,第一阶段，提高特配需求反应速度，力争尽早实现按需配置（0107）,第二阶段，开展不出门的增值服务(0110),第三步阶段,完成,B2O,在设计,供应系统的准备(0203),第四阶段，实现代理级的可配置订货(0207),1.建立,B2O,模式下的产品规划和开发体系,2.扩大测试范围和测式精细程度,3.建立,B2O,模式下,产品设计所必备的信息系统,4.实现适合,B2O,模式的柔性制造,5.实现,B2O,模式下的生产计划,采购,销售订单系统(最核心工程),6.建立,B2O,模式下的产品运作体系,产品预测,价格策略和渠道策略,38,3.1策略五:,内部管理强调继承,突出增值、创新,原因,举措,具体实施步骤,台式原有管理基础雄厚,组织拆分和扁平化，使员工发展空间扩大；流程简化，沟通顺畅，效率提高很大；有利于资源整合,公司三年规划的指导，有利于管理规划的系统性和连续性,1.1在继承的基础上，提炼,XXXXXX,台式的团队精神及文化,1.2开展体现该文化的寓教于乐的各种竞赛和活动，促进全员亲情凝聚,1.3继承台式干部例会制和干部联谊活动，同时针对干部短板有计划开展培训,2.1,TEAM WORK,机制深化：重点在,LEADER,的考核和奖励权落实；对研发项目管理方法的探索、积累以及推广增值,2.2继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合,2.3整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散布置，贴近业务、及时响应，满意度考评,1.,加强,团队建设,（突出新团队精神以及班子和全员的凝聚力）,2.对以,TEAM WORK,和干部管理职能深入落实为核心的事业部,矩阵式管理,模式的继承优化,39,原因,具体实施步骤,3.1策略五:,内部管理强调继承,突出增值、创新(续),举措,3.高度重视以人为本的人力资源管理，通过实实在在的制度保障（如培训/轮岗/技术升迁） 深入解决,员工发展问题,3.3技术发展：,配合公司推进研发、工程和产品序列，宣传多车道发展意义并注意在各项工作中体现技术职称的价值,加入,WTO，,人才竞争加剧,文化多元化趋势，个人价值观发生变化,拆分使干部的经营和管理能力呈现短板，也形成员工知识能力、经验不足,目标管理机制的过程管理功能弱化,员工发展问题尚需深入解决,3.1培训：,全面推进，,为,不同客户增值,A.,团队建设培训,B.,干部经营管理技能培训,C.,普通员工业务及专业培训,D.,事业部新员工培训,3.2轮岗：,A.,首先在工程与研发人员之间实现流动，新员工上岗一律从测试、工程做起,B.,逐渐摸索出工程和研发、质控、采购，以及产品和大区之间的职业发展通道,40,原因,具体实施步骤,3.1策略五:,内部管理强调继承,突出增值、创新(续),举措,4.3信息化建设：长短并重,A.,开发当前业务亟需的支持系统，如变式,BOM,、母盘管理系统等，直接增值,B.,配合推进公司级的,PDM,系统和生产计划系统的开发，为未来积累技术、方法和人才,4.经营、人力资源、信息等工作,全面贯彻增值,策略,4.1经营分析：及时、准确,增值在于通过,手段信息化,，提高分析效率；并深入业务，为决策层提供,符合业务规律的分析建议,4.2人力资源：全面增值,A,部门考核，增值在于观念创新，形成良性沟通机制，,促进流程优化,B.,个人考核，增值于继承和深化目标管理机制，,提升个人绩效,C.,继承“事业部之星”激励机制，增值于提供各方信息，提升评选的榜样,激励作用,41,3.2XXXXXX事业部战略实施的主要风险,10,7,4,1,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；,风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,42,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险,风险来源,主要风险,降低风险的举措,产品品质的提高,服务水准的提高,为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象,1、成本的上升带来价格竞争力下降,2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾,切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线,按产品线区隔的价格政策,选型风险,由于系统规模大,需要多部门配, 协同配合不利的情况下,造成的失败风险,由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足,由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期,3、,B2O,的实施风险,加强,TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.,公司领导予以高度重视和支持,在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断,尽量缩小试点部门的范围,加大投入,排出优先级,深入调研,43,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险(续),风险来源,主要风险,降低风险的举措,推行细分市场要求产品多样化，而推行,B2O,模式则要求部件通用性,5、产品的多样化与,提高产品设计的标准化和模块化的矛盾,设置由产品、研发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计在满足产品需求多样性的情况下的标准、通用性,4、产品品质一致性风险,明确标准，建立流程；对新模式的质量管理方式提前准备和研究,B2O、,多工厂生产对产品一致性的影响，对质量控制提出了更高的要求,主要是：,现阶段，一些不合格供应商能提供良好服务，无法淘汰,6、要求供应商良好的技术支持与供应弹性与提高品质要求优胜劣汰有一定矛盾之处从而引发的风险,不合格供应商进行短期辅导，督促改善,44,3.3XXXXXX事业部战略实施主要风险(续),风险来源,主要风险,降低风险的举措,8、用户对服务政策的混乱,9、人员缺乏，造成资源不足,10、推行矩阵式管理引发的管理矛盾与风险,服务个性化的要求,事业部成立阶段，人员需求大幅上升。,推行矩阵式管理，对多纬度的考核和客户满意度提出了更高的要求,严格把握好公开承诺和个别承诺的政策问题,加强人员招聘和新员工培训工作,高薪聘用掌握关键技术的优秀人才,各级干部高度重视和推进矩阵管理的坚强决心,注意氛围的营造，考核办法多方征求意见，审慎推进,7、服务达不到客户期望，满意度下降的风险,加强客户端信息反馈，跟踪质量问题的处理过程,加强对客服系统的支持和监控,服务承诺不能兑现，引发用户投诉,45,4、推进计划,5、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,6、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,46,4.XXXXXX事业部推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,1、加强客户体验，提高对客户需求的把握能力,建立细分市场的产品经理制,建立健全市场调研机制,针对细分市场调整产品定位与规划,建立用户试用、测试制度,加强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色,建立健全客户质量需求分析和反馈体系,建立客户导向的,KPI,指标体系,针对行业应用加强,FAE,47,4.XXXXXX事业部推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,2、经营运作积极进取，加速扩大市场份额,整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破,针对主要竞争对手实施挤压式竞争策略,精细管理供应链，保持良好供应,48,4.XXXXXX事业部推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,3、提高产品品质和服务水准,提高产品设计的标准化和模块化，提高部件的共用性,推行精细设计,扩大测试范围和测试精细程度,加强预研，降低新技术在新产品中应用的风险,加强对产品生命周期前期的质量控制,探索建立质量成本核算体系，辅助质量决策,提高服务水准,突破个性化服务,49,4.XXXXXX事业部推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,4、推行落实“,B2O”,模式,建立,B2O,模式下的产品规划和开发体系,扩大测试范围和测式精细程度,建立,B2O,模式下，产品设计所必备的信息系统,实现适合,B2O,模式的柔性制造,实现,B2O,模式下的生产计划,采购,销售订单系统,建立,B2O,模式下的产品运作体系,产品预测，价格策略和渠道策略,50,4.XXXXXX事业部推进计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,5、内部管理强调继承，突出增值、创新,加强团队建设,继承优化以,TEAM-WORK,和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式,高度重视以人为本的人力资源管理，深入解决员工发展问题,经营、人力资源、信息等工作全面贯彻增值策略,51,5.1XXXXXX事业部组织结构及人员编制,总编制：,175+31,人,总经理室,系统研发处,部件研发处,设计工程处,测试平台处,采购处,物流运作处,系统质控处,产品规划处,产品运作处,营销支持处,部件质控处,经营管理处,9 9 12 22 12 15 12+22 17 15+3 13+2 14+2 21+2,附1:台式00年组织结构,附2:各处岗位结构及职责,附3:编制增长说明表,52,5.2,XXXXXX,事业部,组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,精诚团结，有话桌面上说,高度的责任感和事业心,有明确沟通议事、决事方式,不断学习，不断总结,关注员工发展，队伍稳定，流失率低于公司平均标准,有意识队伍建设，培养骨干,员工对管理的满意度高,一把手以身作则,开展干部联谊活动，增进感情,规范干部管理会议,开展针对干部短板的培训,各级干部严格执行公司管理规范，将基础管理动作做到位,落实事业部矩阵式管理，将员工对管理的满意度纳入干部季度考核,53,5.3,XXXXXX,事业部,业务核心流程,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,1、,A,类新产品开发流程,（含立项、研发）,2、,B,类产品开发流程,3、产品运作流程,4、物流运作流程,5、产品质量控制流程,6、,TEAM-WORK,工作流程,7、目标管理工作流程,8、,合格分承包方控制,流程；,9、供应商现场质量,稽核流程,A,类新产品开发流程,（含立项、研发）等,1、研发类新产品开,发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、基础技术类）,2、与制造平台的工,作流程；,3、与技服的信息反,馈流程；,因组织构架调整，已有流程均需要改进,54,5.4XXXXXX事业部推广矩阵管理举措,措施描述,目标,1、建立健全以,TEAM WORK,和干部管理职能深入落实为核心的事业部矩阵式管理模式,（以考核为主，文化为辅）,TEAM WORK,机制深化，重点在,LEADER,的考核和奖励权落实，及对,TEAM LEADER,项目管理能力进行培养,继承台式原矩阵式管理模式，结合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合,整合原行政支持岗，资源共享，办公位分散到各业务部门,贴近业务、及时响应，以满意度为主考评,2、站位到公司层面,密切与相关增值链、职能部门的业务关系（以亲情文化氛围为主）,注重相关业务规划及总结会的互动参与，加强沟通,配合相关部门的设想和本部门需求，主动承担试点,举办联谊活动,55,5.5,XXXXXX,事业部资源需求,产品系统,资源需求,部门,软件事业部,XXXXXX,研究院,产品链管理部,工业设计中心,大客户应用集成事业部,1、稳定的信息系统支持,2、协助进行各信息系统的建设,QDI,事业部,1、加强技术支持,1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理,2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息,3、理顺事业部与工厂的质量体系关系,4、管理共用的实验室和测试平台、负责实验室的发展建设,5、信息系统建设与支持,6、建立培训平台，提供相关资源。,7、技术职称体系的完善,1、对,XXXXXX,新产品开发和预研项目的合作,(信息安全,网络技术应用,无线技术),2、在提升,XXXXXX,产品品质的技术支持(信号测试),1、有专职针对,XXXXXX,事业部的工业设计队伍,2、保持对现有产品的支持,3、下一代,XXXXXX,产品形象的预研,1、有针对,XXXXXX,台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式,2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持,3、,e-office,网站与台式电脑产品更为密切的配合,4、适用于,XXXXXX,的软件技术的支持(,OS,应用软件如安全,网管等),56,5.5,XXXXXX,事业部资源需求(续),产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,间接职能系统,供应链管理部,1、建立测试和检验平台,2、基础质量数据的录入与维护,3、“效率核算”的进一步完善,4、异地人员的行政管理和支持,5、,B2O,项目后端生产的实施支持,6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合,北京厂、惠阳厂,销售商务部,采购商务部,1、领导、管理,I2,项目的设计、开发和推进工作,1、供应商网站正式版的按时推出,1、建立“代理商对供应情况的反馈流程、机制”,2、提供部分代理商的库存信息,57,5.5,XXXXXX,事业部资源需求(续),产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,间接职能系统,公共关系部,大客户及策略联盟部,XXXXXX,市场部,电话中心,维修服务部,1、提供对产品的反馈,2、产品经理全程客户体验的支持,3、协助提供用户端的质量需求,1、市场、渠道、产品各类信息沟通反馈,1、用户需求反馈,2、中小企业用户电话回访,1、维修与质量信息反馈,58,5.5,XXXXXX,事业部资源需求(续),产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,间接职能系统,企划部,人力资源部,文化培训部,法务部、审计部,1、客户关系方法的指导与新人培养,1、职位关键素质的梳理,2、招聘专员的输送,1、培训资源库建设的支持,1、法制教育、合同知识及服务支持,59,6.XXXXXX事业部财务预算,(略),60,谢谢大家！,61,XXXXXX事业部01-03财年目标,，,财务目标,2003年目标：,销 量: 358万台 市场份额： 39.7%,销售收入：166 亿,毛 利: 22.5亿 毛 利 率： 14 ,贡献利润: 14.8亿 贡献利润率： 8.9,2002年目标：,销 量: 259万台 市场份额： 36.3%,销售收入：127亿,毛 利: 17亿 毛 利 率： 13.1,贡献利润: 11亿 贡献利润率：9.0,2001年目标：,销 量: 180万台 市场份额： 32.2%,销售收入：92.8 亿,毛 利: 12.1亿 毛 利 率： 13 ,贡献利润: 8.5亿 贡献利润率：9.18,62,XXXXXX2001,年市场增长分析,结论,CAGR,2000-2003,单位：万台,数据来源：,IDCXXXXXX,财年,1、？,2、竞争进一步加剧，对手的实力增强。,3、从00,Q4,开始，市场需求变淡。,440,559,710,901,25%,48%,17%,10%,345,48%,15%,25%,12%,46%,19%,23%,12%,48%,19%,21%,12%,50%,18%,21%,11%,小企业,大中企业,政府,教育,37%,26.5%,20.3%,28.3%,CAGR,100%=,27%,61%,21.8%,16.9%,28.3%,01/00,27. 5%,12.5%,27.5%,27.5%,53%,00/99,27. 5%,市场 定义,小企业 企业人数在50人以下,大