如何选人用人育人留人

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何选人用人育人留人,培训目标：,了解人力资源管理与竞争优势，企业文化之间的联系,掌握企业选才用才育才的方法与技巧,一、人力资源管理与竞争优势,1,、全球产业环境的变化,国际化,自动化,新科技快速发展,法律的松绑,公营事业民营化,知识经济化,2,、回顾近代全球市场的竞争,短缺时期,竞争开始时期,逐步饱和时期,过剩时期,3,、企业未来的机遇与挑战,4,、最佳的竞争策略,a.,结束竞争的策略,b.,超越竞争对手的策略,c.,成本领导策略，产品差异化策略,5,、人力资源管理与企业竞争优势,a.,竞争策略与人力资源管理的关系,凭什么取得成本领导,凭什么取得差异化的优势,b.,优势竞争力的八大要素,资金能力 市场能力 技术能力 机器能力,材料能力 管理能力 人力 资讯能力,6,、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施,1,）工作保障,2,）招募人才的谨慎选择,3,）高薪,4,）激励性薪资,5,）员工所有权,6,）资讯分享,7,）参与和使（职）能,8,）团队或工作重新设计,9,）训练和技术发展,10,）跨部门工作或跨部门训练,11,）象征性的平等主义,12,）缩小薪资差异,13,）从内部晋升,14,）长期的远景,15,）实施成效评,16,）拱形哲学,7,、人力资源管理的基础,a.,建立优秀组织环境之重要性,b.,优势组织环境的构成,明确、简化且具有现代化功能的组织架构,各部门明确的工作职责,各岗位明确的说明,规范行为标准的人事管理制度,公平竞争的考核制度,具有激励作用的薪资水平,明确的升迁降调制度,与员工分享的福利制度,使员工增能的教育训练制度,有效的沟通做法,8,、人力资源管理之演进,成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价,人力资源管理发展的过程,二、如何甄选人才,1,、人力资源之规划,何时需要人力,如何做人力需求计划,生产职缺的时候,增加生产的时候,增加新工作的时候,设备的需要,人力资源预估,需求预测,月度需求计划,确定招聘职位，人数,招才不易,不易产生预期效果,2,、选才的程序与要领,工作分析的意义,需求职位的工作分析与资格条件设定,职称 职等 直接主管 管辖范围,职务分掌 直接责任 主要权利 任用之资格条件,为招募及甄选人才打下基础,为培训计划打下基础,为绩效评估打下基础,为薪酬的核定打下基础,为公司内部沟通打下基础,可以改善离职率,3,、如何做好甄选面试,要有良好的面试场所,要事前详细了解被面试者资料,发问的问题应事先做好准备,发问的问题尽量依程序进行,面试的必要条件,制造轻松的气氛,发问间断明确,让他多说,控制话题、时间,评价,答话的态度,观察肢体语言,能力与智力的判断,面试的必要条件,面试问题的参考：,请你谈谈自学校毕业后的工作经验？,请问你的专长是什么？,请,你谈谈以前做过的工作，最喜欢与最有成就的是什么？,请举例你曾经碰到过地最喜欢与最不喜欢的主管？,你平时生活上有哪些爱好？,请问你一天的时间通常是如何分配的？,谈谈未来三年中你在经济上，社会地位上希望取得怎样的成就？,对错误与失败，你会如何看待？请举例,你对下属最常做的有哪些事？为什么？,请问你需要公司帮助你哪些事？,你希望对公司了解更多吗？,三、用人的艺术,1,、用人准则,用可以帮助企业赚钱的人,用可以帮助企业成功的人,不会伤害企业的人,用哪些人,主管型,幕僚型,销售型,技术型,监察型,适才适用适用适所,2,、人才的潜在特质,执行任何工作总是兴致勃勃,会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化,具创造力，不时准备突破现状,求知欲强，愿意承担更多的工作,不在工作时间处理私事，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象,具沟通欲望,3,、用人艺术探讨,小材大,用，大材小用,多,见其长处，少见其短处,用具有忧患意识的人,不可缺少的人是公司潜在的危机,适时的职务调动,培养明日的主管,执行任何工作，要有决心达到最佳效果,要有市场导向的心态,能永远不断的改进,要求自己，也要求下属由最好的绩效表现,要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入,要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展,哪些管理者可以栽培,四、人才的育成,1,、文化程度不等于学历,2,、企业如何把 材才财,3,、认识教育训练,4,、企业教育训练和实施方法,职前训练,了解公司基本情况,了解应遵守的事项,进行一些基本的训练,在职训练,费用编列,训练项目,训练方式,训练时间,哪些人要训练,训练要持续不断,巡练成果要分享,训练要有方法,训练要有效果评监,发展训练,人员继承计划的作业是否依据人力资源规划,定义出各目标职位的资格条件,评估管理潜力,找出生涯途径,设定训练计划,5,、企业如何营造学习环境,激励员工,学习的动机,学习态度,学习需要,刺激,影响,塑造企业学习环境,提供适当的诱因及行政支援（支持的态度）,鼓励创新及持继改进（刺激学习）,充分授权，提供员工参与管理的机会,确定主管人员的角色,教练兼导师,五、企业如何育才,1,、卓越的经营理念,2,、员工的工作动机,他们认为自己的努力，应该会导向成功的工作表现,他们成功的工作表现，会将他们导向对报价或结果的在意,强化努力与表现间的连接性,强化表现与奖赏间的连接性,提供员工会重视且符合需求的奖励,3,、员工满意与顾客满意,生理方面（物质方面）的需求,希望有好的待遇,希望有好的福利,希望在好的公司工作,希望有好的管理制度,希望有好的上司,希望有好的同事,希望有好的工作环境,希望有成长与升迁的将来性,希望有保障性,希望做有兴趣的工作,希望经常接受教育训练,希望有成就感,希望企业能帮助解决私人的问题,心理方面（精神方面）,的需求,5,、如何改善请假率、离职率,意识上的改善,要意识到“企业不能成为旅馆，员工不能成为过客,要意识到流动是正常的事，“但不能该走的没走，该留的没留,方法上的改善,对前述整体组织环境逐项加以检视，并加以改善,减少请假率可以运用统计方法，找出关键性的少数，作为重点管理,对流动的人员进行分析,6,、如何留住企业的研发人员,能接受模糊的情景,自主独立性,成就需求较高,弹性,自控,创新,敏锐、理性,研发人员的特性,提供明确的工作任务和目标,建立生涯规划,给予适度满足的薪资与奖金,协助能力的提升,参与团队的决策,如何留住研发人员,7,、中小企业的留人艺术,具有竞争力的薪资,要培养领导魅力,帮助他赚钱，协助他成功,让,他感觉到您的关心,8,、薪资之制定,a.,薪资策略,b.,制定薪资之要领,企业应建立标准化的组织职位,依职称建立职等,每一个职称设置级数，并制定标准及数,建立各职能部门的职务分掌,制定职位说明书,工作评监,制定薪资结构,制定薪资水准,设定各职等之薪资幅度,薪资设定七大原则,9,、绩效考核,确定绩效考核的目的,作为薪资或绩效奖金调整的依据,作为奖赏的依据,作为晋升或降级的依据,作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段,作为发展教育训练的需求，人才培育的依据,作为协助生涯规划之依据,确定考核的权限,人力资源管理专门部门,各阶层权责主管,确定考核流程,确定考核的项目及考核的评量工具,要评估绩效考核的正确度,制造业绩效考核实务应用,人力资源管理部门对绩效考核的做法,六、人力资源管理与企业文化,1,、人力资源管理之强化,企业要活得更好的三个指标,组织架构能否达成企业营运的企图,组织人力资源配置是否适才适所，组织是不是一个个不断发展的团队,组织内涵文化及行为模式是否优秀,人力资源管理部门,应有的角色,建立优良的组织环境,规划人力需求及聘用之实施,人力资源潜力之开发,人力资源管理系统运行之监督与评估,教育自己成为掌握大方向的营运主管,磨练自己成为诠释公司（政）策略的沟通高手,把自己定位于公司学习负责人,展现变革的能力,具有国际的视野,新时代的,人力资源主管,2,、企业文化,对企业文化的认识,文化是一种思想、信仰，它可以产生所向披靡的力量,企业文化形成于组织团队成员共有的态度,籍由企业的组织行为规范加以约束，可塑造个性更鲜明的企业文化,优秀的企业文化需要有优秀的经营理念加以引导,一,个卓越的企业应具备的文化精神,3,、竞争与变革,THE END,！,Q&A!,