公司咨询项目-绩效考核实务培训课件

单击以编辑母版标题样式,2002年12月,保密文件,第,*,页,管理模式和人力资源项目绩效考核实务培训,福木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目,-绩效考核实务培训-,目录,一、总则,二、内容构成,三、实施流程,四、结果运用,五、修订和申诉,考核小组的组成,组长,：总裁,人力资源部,：办事机构,副组长,：分管副总裁,执行组长,：人力资源部部长,组员,：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人,负责提出年度绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核,（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,绩效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,半年考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,绩效考核关系表,目录,一、总则,二、内容构成,三、实施流程,四、结果运用,五、修订和申诉,工作日志,意义,对于企业,：,将战略落实到每一个人、每一天；,科学管理,对于人力资源管理,：,利于工作饱满度分析；,为明年岗位评价提供客观依据；,为工资级别调整提供客观依据；,为奖罚提供客观依据；,对于部门负责人,：减少打分的主观性，从而减少难度；,对于个人,：督促其主动“找活干”；,对于新华信咨询公司,：售后服务的基础。,阻力,成本,每天下班前花费,5,分钟,惯性,怕麻烦,害怕暴露,选择的标准,行业特征：传统型创新型,企业所处阶段： 创业期成长期成熟期,要求员工的标杆：一般的标准高于平均水平的标准,普通员工职能系列绩效考核,普通员工职能系列,半月计划,半月,季度,年度,半月,计划,100%,半月计划,4个季度得分,平均,40%,KPI,30%,态度,20%,能力,10%,普通员工业务系列绩效考核,普通员工业务系列,半月计划,半月,季度,年度,半月,计划,100%,半月,计划,季度得分,40%,KPI,30%,态度,20%,能力,10%,不作为发奖金依据,只作为提薪、晋升培训等依据,半月计划,4个季度得分,平均,40%,普通员工勤务系列绩效考核,普通员工勤务系列,季度,年度,KPI,60%,态度,40%,KPI,60%,态度,40%,部门负责人绩效考核,部门,负责人,季度,年度,部门业绩,100%,1/3,部门季度业绩,+部门年度业绩，,求平均数,30%,KPI,30%,态度,20%,能力,20%,其中：,业务部门负责人的考核结果，不作为发奖金依据,派出人员绩效考核,派出人员,年度,KPI,50%,态度,10%,能力,15%,普通员工,财务负责人,控股企业经营班子,派出高级经理,总部不参与考核,受其董事会委托，参与考核,贯彻公司意图,25%,半年,KPI,65%,贯彻公司意图,35%,目录,一、总则,二、内容构成,三、实施流程,四、结果运用,五、修订和申诉,公司绩效考核总体流程,实施考核,人力资源部,部门负责人,考核小组/分管领导,全体其他员工,总裁,绩效考核人培训,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出方案,汇总,考核结果,接受申诉,制度修订,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮,考核,公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）,填写半月业绩考核表,审核、打分,反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划,公司人力资源部,公司部门负责人,签字承诺,备案,公司部门员工,备案,公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）,总评,召开,季度工作例会,汇总得分，计算平均，季度小结,人力资源部,部门负责人,考核小组/分管领导,填写部门业绩考核表,部门员工,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议，打分,普通员工考核流程,布置,下季度工作,公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列）,对KPI打分,人力资源部,部门负责人,部门员工,总裁,对KPI打分,审批,勤务主管,相关部门员工,在各部门中随机指定一人,对态度,打分,对态度,打分,对态度,打分,汇总,反馈,反馈,公司半年绩效考核流程（派出人员）,召开半年绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写半年业绩考核表，个人小结,派出人员,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议，打分,公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）,对KPI打分，总评,汇总季度得分，计算平均，年度小结，填写KPI,人力资源部,部门负责人,部门员工,总裁,汇总,审批,反馈,相关部门员工,在相关部门中选择若干人,对能、态度打分,对能、态度打分,对能、态度打分,反馈/存档,反馈,公司年度绩效考核流程（部门负责人）,召开年度绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写年度部门考核表和个人KPI表，个人小结,部门负责人,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议，打分,公司年度绩效考核流程（派出人员）,召开年度绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写KPI考核表，个人总结,派出人员,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议，打分,目录,一、总则,二、内容构成,三、实施流程,四、结果运用,五、修订和申诉,绩效考核结果,季度考核,和,半年考核结果,不做分类，只以分数表示。,对于,总部业务系列人员,和,总部派出人员,，季度、半年和年度绩效考核结果，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依,优秀,10%,优良,称职,基本,称职,5%,不,称职,5%,年度绩效考核结果,绩效考核结果应用,业务系列员工,职能系列员工,勤务系列员工,派出财务人员,控股企业,经营班子,派出管理人员,调整/记录,调整/记录,季度奖金,部门负责人,季度奖金,年度,奖金,半月考核,季度考核,年度考核,半年考核,半年监控,岗位工资调整,岗位调整,培训,影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效,岗位自身,的价值,部门的,整体绩效,个人的绩效,奖金,员工个人对影响因素的控制程度,小,较大,较小,季度奖金的确定之一（职能部门及其员工）,普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分；,部门负责人的“个人分数”为部门分数；,“岗位系数”的确定详见,三木集团有限公司薪酬管理手册,部门奖金额,个人奖金额,“标准分数”为对应奖金,100%,发放的分数，分数为,80,分；,部门平均分原则不超过标准分数。,岗位系数的确定,季度奖金的确定之二（勤务系列员工）,“标准分数”为对应奖金,100%,发放的分数，分数为,80,分；,个人平均分原则不超过标准分数,个人奖金额,个人分数,年度奖金的确定之一（职能部门）,“勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分,部门奖金额,个人分数,部门分数,“部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均；,年度奖金的确定之二（职能系列员工）,个人奖金额,个人分数,个人分数,年度奖金的确定之三（勤务系列员工）,勤务系列奖金额,个人奖金额,岗位工资级别调整,自动,升一档,优秀,10%,优良,称职,基本,称职,5%,不,称职,5%,两年,升一档,自动,降一档,三年,升一档,岗位调整,调动,晋升,辞退,全体员工,调动,人力资源部提出,员工本人提出,员工培训,人力资源部,制定年度培训计划,报总裁审批,人力资源部,季度总结调整,人力资源部,制定培训方案,考核结果,目录,一、总则,二、内容构成,三、实施流程,四、结果运用,五、修订和申诉,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系,运行中问题,员工异议,考核体系阻碍,公司经营活动,考核小组1/3以,上人员建议修改,公司经营状况,发生重大变更,申诉程序,三日内,对考核结果,严重不满,员工,十日内,对申诉材料,进行审核,人力资源部,对申诉材料,审查处理,考核小组,总裁,最终,结果,二次申诉,一次申诉,若逾期没处理,谢谢,