业务商业模式及进入战略项目建议书

单击此处编辑母版标题样式,SK电讯广东省业务商业模式及进入战略项目建议书,第,100,页,版权所有，不得翻印,*,2005年7月,北京新华信管理顾问有限公司,机密,（原新华信管理咨询）,2008年3月12日,韩国SK电讯广东省业务商业模式及进入战略,项目建议书,9/21/2024,基于与SK电讯的初步沟通及正略钧策初步分析，正略钧策对SK电讯项目需求的理解基于三点基本认识,SK电讯经过在中国的若干年发展，目前已经在中国积累了很多，在中国将继续发展，扩大合作领域,广东省是通信行业大省，而且十一五规划和亚运会的双重推动，使得广东省IT/通信行业未来存在着广泛的机会，SK已经认识到诸多机会，正在寻求多方合作,目前SK电讯在广东省，存在着市场机会不明确以及相应的商业模式不清晰等情况，对公司在广东地区的发展有一定的影响，需要解决,基本认识一,基本认识二,基本认识三,9/21/2024,基于以上三点基本认识，对于SK电讯咨询项目，正略钧策有三个核心观点：,目标市场和市场机会的发现，是本项目需要解决的关键问题之一，而市场机会的发现，应充分结合企业内部资源情况，并综合对外部环境的充分研究，最终制定出科学的机会评估模型，筛选出有价值的市场机会和市场项目,结合本项目实际情况，在市场机会和商业模式清晰的情况下，为SK电讯设计出可行的进入战略,核心观点三,核心观点一,SK电讯要想实现市场机会的准确把握，需要制定出适当的商业模式，正略钧策认为，商业模式是包括获取策略、产品和服务提供策略、定价策略在内的组合体系，且呈现出动态和匹配性的特点,核心观点二,9/21/2024,核心观点一：正略钧策认为，SK电讯需要一套科学的逻辑体系，筛选出有价值的投资就会,投资机会,外部市场分析,市场机会选择标准,市场机会与内部资源、战略,定位匹配度分析,具有投资价值，且有能力进行投资的战略性投资机会,保留了市场机会中的高价值机会，筛选出符合广东战略定位且集团有能力对其投资的市场机会,9/21/2024,核心观点二：对于本项目而言，商业模式的创新是第一位的,SK电讯目前企业实力,SK电讯战略目标： 跻身全球领导商,2008年,未来,良好的商业模式,商业模式是第一位的，通过在包括广东地区的所有目标市场上建立良好的商业模式是实现目标必须要素,发展路径,9/21/2024,正略钧策认为，商业模式的创新不能局限于个别环节，应该从包括获取策略、产品和服务提供策略、定价策略的匹配组合中找到机会,市场机会获取策略,产品和服务提供策略,定价策略,通过市场机会获取策略、产品和服务提供策略、定价策略三者之间的合理分析，找到最佳匹配机会，从而设计出最佳商业模式，实现整个市场机会运营成本最小化、价值最大化,9/21/2024,核心观点三：,结合本项目实际情况，在市场机会和商业模式清晰的情况下，为SK电讯设计出可行的进入战略,集团战略目标,战略目标,战略目标,愿景,使命,愿景,使命,总体发展战略,明晰发展战略,集团战略目标,商业模式与进入战略,内部环境,外部环境,业务层面,企,业,层,面,战略明晰与规划,精细设计业务路线,业务战略,发展战略,集团战略目标,管控体系设计和核心竞争力培养机制,设计切实可行的保障平台,保障体系,保障层面,正略钧策战略金字塔模型,战略诊断与评估,9/21/2024,综上所述，正略钧策认为基于SK电讯的整体发展规划、企业自身特点等，重点解决以下三个核心命题,1,企业的内部资源情况如何？包括业务拓展、资源优势、产品竞争力分析及商业模式分析等,2,广东地区未来几年存在的市场机会有哪些？结合SK集团内部资源等特点，切实具有投资价值的市场机会有哪些?即包括RFID、u-City和智能交通领域，也包括其他领域的通信市场机会,本次项目必,须解决的三方面核心命题,3,为了能够充分体现这些市场机会价值，SK集团应制定何种切实可行的商业模式、业务规划等？,9/21/2024,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目运作安排与主要成果,正略钧策相关案例简介,正略钧策管理咨询简介,9/21/2024,SK电讯商业模式及进入战略将依照如下思路展开,外部市场调研,内部环境调研,市场机会与项目评价与分析,市场机会规划制定,广东省业务进入战略阶段目标及发展规划,1,2,3,商业模式设计,商业模式及业务规划设计,业务规划设计,4,商业模式设计核心,商业模式体系,商业模式设计原则,9/21/2024,根据以上思路，正略钧策将为SK电讯提供科学合理的解决方案，正略钧策建议本咨询项目分三个阶段完成,商业模式及业务规划设计,3,第三阶段,商业模式设计,商业模式设计核心,商业模式设计原则,商业模式体系设计,基于商业模式下的竞争,策略,业务规划设计,市场机会规划制定,广东省业务进入战略阶段,目标及发展阶段,第一阶段,内部环境调研,外部市场调研及市场机会分析,1,2,3,第一阶段,第二阶段,企业内部环境调研,公司与广东省业务相关的资,源诊断,公司资源评估,公司产品竞争力评估,公司现有商业模式评估,外部市场调研,广东省,IT/,通信产业相关政,策法规情况,广东省,IT/,通信产业十一五,规划分析,目标地区产 业发展现状及主要,发展趋势与需求,存在的主要商业种类分析,主要竞争对手及合作伙伴调研,市场机会诊断,SK,电讯对广东省业务发展战略,定位,市场机会评价标准,市场机会分析与评价,9/21/2024,营销,咨询,设计,服务,技术改进,信息化,设备管理,行政后勤,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,管理决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,某生产企业价值链,集中访谈,现场核查,问卷调查,正略钧策调研分析模型,示意,内部环境分析：,集中访谈、现场核查、资料搜集和问卷调查是正略钧策快速熟悉SK电讯的四种工作方式,资料搜集,9/21/2024,针对SK电讯内部环境评估，将集中重点分析以下五个方面，进而明确公司广东省发展战略、现有业务发展情况、资源储备情况、竞争力情况、商业模式情况，为后续市场机会及商业模式等设计奠定基础,核心竞争力评估,鉴于目前,SK,电讯在广东省商业模式不清晰的状况，正略钧策将评估现有业务的商业模式，包括获取策略、产品服务提供方案、定价策略等；,对有型资产的评估：有形资源包括企业的财务资源和实体资产，它们可以较容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得以反映；,对无型资产的评估：企业的技术资源、政府资源、企业的声誉和品牌、企业获取其他独家资源的能力和先天优势。,真正的生产力来自于将各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用；,除了最基本的能力评估外，针对进入广东省市场的关键要素分析，重点强调技术研发能力、政府公关能力、市场推广能力、服务与营销能力等。,商业模式评估,核心资源评估,通过分析各业务的收入和赢利能力，以及发展变化趋势，明确公司的优势与最优业务组合，明确未来业务的重点；,现有业务经营现状评估,广东省是电信大省，,SK,电讯也会在此基础上抓住机会拓展广东省,IT/,通信业务，因此有必要首先评估公司针对广东省的战略定位及发展战略等；,广东省业务发展战略评估,9/21/2024,特别是 对现有SK电讯业务商业模式的评估，有利于发现存在问题，为科学合理商业模式的制定奠定基础,获取策略,产品服务提供方案,定价策略,1,2,3,评估目前的机会获取策略和合作策略，明确其中存在的问题；,商业模式最终是通过定价策略实现的，因此评估现有机会的定价策略很重要；,对产品服务提供方案比较重要，全面评估现有产品服务提供方案，发展可改进之处,；,通过现有业务商业模式的全方位分析，发现现有商业模式可改进之处，为更好的制定科学的商业模式奠定基础,9/21/2024,综上所述，正略钧策通过内部环境调研充分掌握了内部信息，获得了SK集团的资源、核心竞争力、现有商业模式特点、针对广东省业务战略及业务发展情况，为市场机会的判断提供支撑,公司核心竞争力评估,业务发展特点,商业模式特点,核心资源评估,SK电讯对广东省的业务战略定位及发展战略评估,以上信息是真正确定市场机会并制定商业模式的必要条件,9/21/2024,在第二阶段，正略决策将对外部市场深入调研，并结合内部调研的结果，最终分析出SK电讯在广东省的市场机会,商业模式及业务规划设计,3,第三阶段,商业模式设计,商业模式设计核心,商业模式设计原则,商业模式体系设计,基于商业模式下的竞争,策略,业务规划设计,市场机会规划制定,广东省业务进入战略阶段,目标及发展阶段,第一阶段,内部环境调研,外部市场调研及市场机会分析,1,2,3,第一阶段,第二阶段,企业内部环境调研,公司在广东省的业务发展战略,评估,公司与广东省业务相关的资,源诊断,公司核心资源评估,公司核心竞争力评估,公司现有商业模式评估,外部市场调研,广东省,IT/,通信产业相关政,策法规情况,广东省,IT/,通信产业十一五,规划分析,目标地区产 业发展现状及主要,发展趋势与需求,存在的主要商业种类分析,主要竞争对手及合作伙伴调研,市场机会诊断,SK,电讯对广东省业务发展战略,定位,市场机会评价标准,市场机会分析与评价,9/21/2024,外部市场调研：,从广东省IT/通信产业政策及十一五规划、行业发展状况及特点等多方面分析，市场上存在的一定的市场机会，外部市场调研的目标正在于发现这些机会,宏观环境分析，主要分析广东省宏观经济环境、行业政策、技术发展趋势；,广东省,IT/,通信行业发展状况特点及发展趋势与需求；,广东省,IT/,通信产业十一五规划分析；,2010,年亚运会关联,IT/,通信产业发展推进情况；,存在的主要商业种类分析；,主要竞争对手及合作伙伴调研,.,调研内容,为目标市场能够的进入可行性分析奠定基础，为寻找可能的市场机会奠定基础；,通过对外部环境的深入分析为,SK,电讯商业模式的制定提供可参考的依据,调研结果将,产生,调研的主要目的是帮助SK电讯清晰了解广东地区存在的潜在机会需求，为真正确定目标市场机会奠定基础,9/21/2024,正略钧策将通过定性和定量研究相结合的方式进行相关市场调研工作,研究目的,形成对关键调研内容的的基本假设,了解目标市场基本状况,定性研究手段,定量研究手段,对前期假设进行测试和量化研究,找出可能存在的市场机会,小组座谈会,深入访谈,使用与态度调查,结合分析,研究工具,小组讨论,一对一谈话,调研分析,问卷,数据分析,9/21/2024,具体而言，根据SK电讯的具体调研需求和所需信息，正略钧策认为最佳调研方案是案头调研、相关方深度访谈、对不同的群体和资源进行针对性的调研相结合的方式,调研方法,调研内容,政府相关人员访谈,深度访谈,案头调研,对于政策和产业发展环境、行业基本现状、区域特点、竞争概况等信息的收集,.,宏观经济环境,相关产业政策,行业发展情况,政府关注点,案头调研对于,政策和产业发展环境、行业基本现状、重要报告、竞争概况,等信息的收集是非常有效的，同时对确认下一部深度访谈和电话/传真访谈的对象、确定有效的访谈内容是非常关键的。,案头调研的信息来源主要是：,二手行业研究报告、行业杂志、行业相关网站、政府相关部门、行业协会、客户提供的基本信息,行业专家访谈,产业现状和发展趋势,相关产业政策,可能存在的市场机会,政府关注点,主要竞争对手访谈,产业现状和发展趋势,市场推广能力,扩张策略,竞争策略,其他相关方访谈，如合作伙伴,产业现状和发展趋势,合作的关注点,合作的方式,可能存在的市场机会,政府关注点,9/21/2024,项目组将运用“宏观微观动态”一体化模型对广东省IT/通信产业进行深入调研和全面分析，为SK电讯的机会布局提供行业依据,市场内主要竞争对手基准比较,市场份额,(,产品、客户,),市场营销战略,-,品牌,/,价格定位,商业模式和成本结构,市场宏观环境分析,行业发展规划,技术发展趋势,国家和广东省政策发展趋势,行业运营模式发展趋势,市场动态整体分析,市场结构,(,竞争、区域等,),市场发展趋势与潜力,行业盈利能力,需求的现状与变化,未来成功的要素,分,析,内,容,C,A,B,工作,方法,行业专家访谈,行业协会访谈,资料分析,合作伙伴访谈,专家访谈,资料分析,竞争对手访谈,用户访谈,资料分析,9/21/2024,1,.,SK电讯外部市场调研的第一步是进行初步的案头资料研究，明确调研的细化工作，形成初步假设,1、对现有资料进行初步研究,2、形成市场机会和调研工作的初步假设与判断,对二手行业研究报告、行业杂志、行业相关网站、政府相关部门、行业协会、客户提供的基本信息进行初步研究；,基于正略钧策多年来对该行业的深刻认识进行研究；,正略钧策对,SK,电讯需求的深刻把握。,获取关于政府政策、产业基本现状及发展趋势、政府规划、竞争对手及合作伙伴等信息的初步判断；,形成关于市场机会和调研工作的初步假设和判断。,9/21/2024,2. 第二步，在形成初步假设的基础上，基于政策及规划情况、不同地区的经济发展水平、不同地区（市、主要开发区、产业基地）产业发展等情况，选定调研的重点区域和有代表性的城市进行调研,在某一区域，调研群体达到一定规模之后，其代表性较为明显；一味追求调研对象的数量，对于结果的意义并不明显；因此，应采用科学经济的调研选样,所选区域,所选城市,调研群体,调研数量,区域的选择应充分考虑,广东省产业政策及十一五规划、并结合,2010,年亚运会情况、不同地区的经济发展水平、,不同地区（市、主要开发区、产业基地）产业发展等情况,进行选择；每个区域根据城市的具体情况不同，选择有代表性的城市；,每个城市的调研群体有所侧重点，但原则上应覆盖各个调研群体，主要是针对调研群体的数量进行调整；,鉴于资源的约束性，对于重点区域的调研强调案头教研和深度访谈相结合为基础，其中深度访谈的形式也要注重灵活性，重视电话、传真访谈。,样本选择标准,9/21/2024,为了在有效时间内提高调研效率，正略钧策针对相关方的访谈调研的样本量及分布设计如下所示，根据区域特点有所不同,样本量及其分布：,样本分布,调研方法,政府官员,行业专家,竞争对手/行业主要参与者,合作伙伴,其他相关方,合计,案头调研,-,-,-,-,-,深度访谈,3,2,1,2,电话/传真访谈,2,2,5,5,合计,5,4,6,7,25,说明：样本量和样本分布可能根据案头调研结果进行调整。,-,9,16,1,2,3,示意,9/21/2024,对于合作伙伴，应根据业务类型和合作伙伴实力两个维度选择有代表性的合作伙伴，在调研过程中应差别对待，获取相关价值信息，为市场机会判断及商业模式制定奠定基础,RFID领域,U-city领域,智能交通领域,合作,伙伴,实力,强,中,弱,针对,SK,电讯现有的业务种类，进行不同行业伙伴的选择，如物流商、金融、交通等行业合作伙伴；,可以带来较大收入的合作伙伴是关注的重点；,关注合作伙伴的合作关注点及合作方式；,9/21/2024,对政府和行业专家的访谈，要尽可能获取行业信息和地区政府需求 等方面信息，即关注宏观层面，也关注微观层面；对于竞争对手，要尽可能了解到其在相关业务领域的战略及策略等,竞争对手,样本标准：,按照不同的区域与领域进行划分,样本建议：,调研样本数量不需要过多，只要能体现竞争对手的差异即可,竞争对手的调查要针对相关业务领域的战略及策略重点调查,政府和行业专家,访谈标准：,即重视宏观层面的信息，也重视微观层面的信息,关注点：,产业发展特点与趋势,相关产业政策,地方政府关注点,市场的潜在机会分析,9/21/2024,需要强调一点，在调研过程中，正略钧策会充分考虑各种机会，而不仅仅局限在RFID、U-city、智能交通领域，充分考虑各种机会,目前正在筹备进入的领域存在的潜在机会,其他机会,RFID,领域存在的 潜在机会；,U-city,领域存在的潜在就会；,智能交通领域存在的潜在机会；,广东省发展过程存在的潜在机会，既包括十一五规划的发展重点，也包括,2010,年亚运会所包含的潜在机会；,3G,领域的潜在机会；,软件领域的潜在机会；,信息服务业的潜在机会；,在改造传统产业、公共事业等方面存在的机会；,电子政务、电子商务领域存在的潜在机会；,.,全方位的机会分析，有利于全面系统的发现市场机会，即为短期内SK电讯在广东的发展奠定基础，也为长远发展提供了支持,9/21/2024,通过以上对外部市场的深入细致研究，正略钧策发现广东省初步的潜在机会,目标地区,机会业务,示意,广州地区,佛山地区,惠州地区.,RFID领域,市场机会（1）,市场机会（2）,市场机会（3）,U-city领域,市场机会（4）,市场机会（5）,市场机会（6）,市场机会（7）,智能交通,市场机会（8）,电子商务,市场机会（9）,市场机会（10）,9/21/2024,市场机会分析,：,1. 根据正略钧策战略金字塔模型，企业战略是企业层面很重要的内容，而其中战略目标具有总体指导意义,集团战略目标,战略目标,愿景使命,总体发展战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,企,业,层,面,做什么？不做什么？,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争能力,业务战略,企业战略,集团战略目标,投资管理、组织管控、人力资源、动态战略实施,如何保障战略的落实,职能战略,职能层面,正略钧策战略金字塔模型,成为什么？,发展指标,9/21/2024,2. 正略钧策认为，要结合自身外部市场分析、市场机会选择标准及该机会与SK电讯集团内部资源匹配度分析最终判断出真正有价值、有战略意义的市场机会,投资机会,外部市场分析,市场机会选择标准,市场机会与内部资源、战略,定位匹配度分析,具有投资价值，且有能力进行投资的战略性投资机会,保留了市场机会中的高价值机会，筛选出符合广东战略定位且集团有能力对其投资的市场机会,9/21/2024,在初步发现市场机会的基础上，正略钧策将依据明晰化的广东战略定位，制定详细的市场机会选择标准体系，针对不同的市场机会可能会有所不同,一级指标,二级指标,权重,评价标准,政策保障性指标,政策支持度,政策可行度,15%,该指标比较特殊，只有在保障性指标全部高于50%的情况下，才会进行成本性等指标的评估，若任何一项低于50%，则该市场机会暂时放弃,成本性指标,可获取成本,转化成本,可获取便利性,.,20%,加分或者减分，定量与定性相结合,收益性指标,项目实际价值,项目收益率,项目使用价值,.,20%,加分或者减分，定量与定性相结合,竞争性指标,竞争对手数量,竞争对手实力,竞争对手获取意愿,20%,加分或者减分，定量与定性相结合,战略性指标,项目成长性,项目价值贡献度,项目协同性,.,20%,加分或者减分，定量与定性相结合,示意,9/21/2024,3. 在市场机会选择标准体系的基础上，正略钧策将采用量化评分的方法对于现有市场机会进行吸引力评估，确定出具有吸引力的市场机会,吸引力得分,（0-10,分）,市场机会,吸引力打分,分数,衡量方面,0,1,2,收益,500,000,MSF,可获取程度,5,项目价,值,20,000,政策保障性,70%,30,-,70%,30%,项目成长性,High,Low,广州RFID,广州U-city,佛山RFID,广州U-city,惠州电子商务,惠州电子政务,示意,3,4,5,6,7,8,9/21/2024,在此基础上，评估SK电讯自身资源能力与该机会的匹配度,找出SK集团与广东省相关市场机会的结合点，判断出最终的价值市场机会,吸引力得分,（0-10,分）,目标扩张城市评估,能力评估,得分,衡量标准,0,1,2,经营能力,难以获得,容易获得,已经具备,资源能力,难以获得,容易获得,已经具备,政府公关水平,难以获得,容易获得,已经具备,市场推广水平,难以获得,容易获得,已经具备,商业模式水平,难以获得,容易获得,已经具备,示意,9,6,6,4,7,8,广州RFID,广州U-city,佛山RFID,广州U-city,惠州电子商务,惠州电子政务,9/21/2024,正略钧策将根据不同市场机会特点，进一步划分市场机会并细分到具体项目，对RFID领域的机会，主要按照行业及城市两个纬度划分,广州地区,佛山地区,惠州地区.,物流行业,项目（1）,项目（2）,项目（3）,交通行业,项目（4）,项目（5）,项目（6）,项目（7）,消费品行业,项目（8）,示意,说明：具体的纬度划分，可能会随着调研的深入有所调整,9/21/2024,在第三阶段，正略决策将制定切实可行的商业模式并设计科学的业务规划,商业模式及业务规划设计,3,第三阶段,商业模式设计,商业模式设计核心,商业模式设计原则,商业模式体系设计,基于商业模式下的竞争,策略,业务规划设计,市场机会规划制定,广东省业务进入战略阶段目标及发展阶段,第一阶段,内部环境调研,外部市场调研及市场机会分析,1,2,3,第一阶段,第二阶段,企业内部环境调研,公司在广东省的业务发展战略,评估,公司与广东省业务相关的资,源诊断,公司核心资源评估,公司核心竞争力评估,公司现有商业模式评估,外部市场调研,广东省,IT/,通信产业相关政,策法规情况,广东省,IT/,通信产业十一五,规划分析,目标地区产 业发展现状及主要,发展趋势与需求,存在的主要商业种类分析,主要竞争对手及合作伙伴调研,市场机会诊断,SK,电讯对广东省业务发展战略,定位,市场机会评价标准,市场机会分析与评价,9/21/2024,商业模式设计,：1. 正略钧策认为，SK电讯商业模式设计的核心是,不局限于个别环节，而是将机会获取策略、产品服务策略、定价策略财务测算方式四者有效的结合起来,突破单一环节,商业模式设计的核心,正略钧策认为，针对,SK,电讯进入广东省战略而言，商业模式的设计应该包括机会获取策略、产品服务提供策略、定价策略、财务测算方式；,商业模式不能局限于个别环节，应该从环节与环节的匹配中找到机会，定价策略只是实现价值的环节，企业增值的最大空间并不一定是价格高，而是定价策略与机会获取策略、产品服务提供策略、财务测算方式及战略角度的匹配中摸索出恰当的模式；,9/21/2024,2. 商业模式设计的原则就是要坚持适应性、价值最大化和动态性三者相结合的方式,适应性原则,价值最大化原则,动态性原则,1,2,3,要结合不同的市场机会和项目确定不同的机会获取策略、产品服务提供策略及定价策略，要恰如其分；,对于某一领域的若干个市场机会或者项目，要根据不同的外在环境采取不同的商业模式，要坚持动态性原则，适当调整变化,；,价值最大化不仅仅包括财务价值最大化，也包括战略价值最大化等；,9/21/2024,3. 商业模式体系设计包括四方面；首先，需要对市场机会价值、地方政府政策及态度、合作伙伴态度及竞争对手实力等详细分析，以该机会整体价值最大化为准则，确定市场机会的最佳获取模式、合作模式,市场机会本身价值,地方政府政策及态度,合作伙伴态度,竞争对手实力、可获取能力,。,气源的获取模式、经营模式,气源获取模式：,SK,电讯市场机会获取模式可根据实际情况进行调整，如公开竞标、通过强有力的政府公关直接获取或者通过并购直接获取；,合作模式：可以独立经营，也可以与相关方，如企业、政府或者协会共同经营等；,无论采用哪种获取方式或合作模式，都要从整体出发，不一定在该环节付出成本最小，但尽可能使市场机会营运成本最小化。,9/21/2024,特别强调一点，对于获取方式的选择，主要包括合资、并购、独资三种方式，SK电讯要结合不同的市场机会与项目，采用不同的合作模式,投资领域,典型项目,项目特点,投资模式,气源项目,油气田,LNG,煤层气,煤制气,投资额巨大,除气田外，投资风险较高,主要由各大石油公司、电力公司主导,采取“与巨人同行”的策略，通过与,A,等企业的合作完成投资,股权投资，参股为主,尽可能的提升参股比例,长输管网项目,跨省长输主干网,联络支线网,省内干网,城市间联络线,投资额较大,投资风险较低,主要由,A,、,B,以及各省政府部门主导,采取”与巨人同行“和”兼并收购“的策略，通过与,A,、,B,等企业的合作介入长输管网建设,股权投资，参股为主,尽可能的提升参股比例,城市燃气项目,城市天然气输送,工业园区天然气输送,成规模居住区天然气输送,投资额适中,投资风险较高,各地区政府部门对项目成功起非常重要的作用,采取“白手起家“或”合并收购“策略，在当地建立独资公司或参与当地燃气企业的改制,借助行业整合期机遇和,A,向下游扩张之势，积极收购竞争对手有价值的项目群,股权投资，全资或控股为主,燃气应用项目,燃气发电,冷热电三联供,燃气汽车,投资额适中,投资风险高,属于长期战略型项目，短期收益难以体现,采取“战略联盟“或”合并收购“的策略，控制投资步伐,股权投资，全资或控股为主,正略钧策案例举例,9/21/2024,其次，要建立科学的产品服务提供策略,尽可能提供系统和增值服务，获取较大价值，在必要情况下可以实现整体打包出售，以获得最大价值；,提供具体的硬件、设备等其他产品，价值度不高,产品提供,提供培训、售后服务等，价值度较高；,增值服务提供,提供一套整体系统，价值度较高；,系统提供,9/21/2024,正略钧策认为，财务测算模型的建立也是商业模式中加以重视的环节，经济测算主要针对四个方面：资金需求、投资回报、盈利性分析、风险分析,紫泰荆,石化投资业务,资金需求,盈利性分析,投资回报,包括：,固定资产投资：,炼油厂、仓储设施、加油站,流动资金：,储备资金、生产资金、成品资金,投资回报，按整体和分项目分别测算,盈利性分析，按整体和单个项目分别测算,9/21/2024,可采用现金流风险收益模型来对项目进行投资回报分析,其中：,V项目投资所得的收益,M此项目所运作的总年数,CF,m,该项目在第m年时所产生的现金流,t反映预期现金流风险的贴现率，包括将银行利率、通货膨胀率以及XX所预期的最低投资收益率考虑在内的因素,示意,9/21/2024,盈利性分析，正略钧策将从多个方面进行,盈利时序,各种盈利的时间顺序,各期的融资、项目投资应怎样配合需业务开展的整体思路,各子项目及可能的利润,能实现盈利的各种方式,整个项目的利润构成,盈利大小,盈利结构,项目经营盈利,土地升值盈利,9/21/2024,多个模型计算的结果比较和综合，得出项目的经济效益盈利情况,项目,权重,生产,土地面积,配套,用地面积,直接,就业机会,间接,就业机会,总就业,机会,社会,产值,单位,平方公里,平方公里,万个,万个,万个,亿元,模型计算结果,30%,2.88,8.1,1.9,9,(本地）,10.9,(本地）,关联度计算结果,70%,1.95,25.35,（全部）,27.3,3600,加权平均,100%,2.88,8.1,1.925,3600,所在地区受益数,2.88,8.1,7.37,1080,XXXX项目实施成功后，预计能为ABCD市解决7.37万个就业机会，为当地创造,1080亿,的产值,假设：综合本地化程度30%中有70%在园区内实现，30%在园区外实现。汽车城总产值预测为：,756亿,结论,示意,9/21/2024,风险性分析中，分定性和定量两个方面进行。在定性分析的基础上提出相关对策,项目风险分析及其对策,行业风险,市场风险,开发运作风险,管理风险,法律、政策风险,竞争风险,投资风险,融资风险,引入资本运作人才，加强与资本市场的联络力度，拓宽融资方式，确保证融资渠道的顺畅；科学合理地安排融资结构，加强募集资金的使用管理，合理地进行利润分配和债务偿还，保证投资者的合理利益，增强投资者的投资信心。,举例：融资风险对策,9/21/2024,对某些风险可以适当进行定量分析。如投资分析中，将针对各种成本可能发生的风险变化进行分析,征地成本：5,基建成本：4.5,征地成本：5,基建成本：5,征地成本：6,基建成本：6,3,2,1,3,2,1,3,2,1,XX投资变动,现金流净值变动,内部收益率变动,结论,1、NPV0时，内部收益率为8.5%,2、保底收益率r=5%时，XX获现金流净值2.46亿，投资回收期10年,3、XX首期投资5.53亿,总投资11.15亿，折现10.62亿,4、合资公司总投资：19.21亿，折现值：15.39亿,结论,1、NPV0时，内部收益率为7.2%,2、保底收益率r=5%时，XX获现金流净值1.58亿，投资回收期11年,3、XX首期投资5.78亿,总投资11.6亿，折现11.1亿,4、合资公司总投资：20.21亿，折现值：16.19亿,结论,1、NPV0时，内部收益率为2.3%,2、保底收益率r=5%时，XX获现金流净值-2.25亿，投资回收期-年,3、XX首期投资6.93亿,总投资13.95亿，折现13.29亿,4、合资公司总投资：24.21亿，折现值：19.39亿,外部假设1,外部假设2,外部假设3,示意,9/21/2024,业务规划设计：,1. 在城市扩张市场确定的基础上，正略钧策将按照一定纬度设计SK电讯市场机会进入战略规划，首先按时间详细制定市场机会进入规划表,RFID领域,U-city领域,其他领域,广州地区,佛山地区,。,2008年SK电讯市场机会进入规划,示意,9/21/2024,2009年SK电讯市场机会进入规划如下表，依次编制出未来若干年的扩张规划,示意,RFID领域,U-city领域,其他领域,广州地区,佛山地区,。,2009年SK电讯市场机会进入规划,9/21/2024,2. 在此基础上，正略钧策将制定SK电讯广东省市场进入战略规划，详细规划不同阶段的目标定位与路径,目标定位：保持国内同行业领先水平，具备国际竞争力，成为国内领先的一体化能源运营商。综合投资收益率保障在,18%,以上,快速进入期(,2010-2013),稳定进入期(,2008-2010),目标定位：成为一个全国跨区域综合运营投资企业，综合实力居全国一流水平，综合投资收益率在,15%,以上,全面进入期（2013年以后）,目标定位：在深化发展,A,区内市场的基础上扩大对外投资，加强对上中游市场的投资，做实外地城市燃气市场，力争综合投资收益率在,8%,以上,某集团异地市场进入发展阶段规划,正略钧策案例举例,9/21/2024,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目运作安排与主要成果,正略钧策相关案例简介,正略钧策管理咨询简介,9/21/2024,正略钧策与,SK,电讯公司充分、坦诚的沟通，及时清除信息盲点；,重视可操作的有实践意义的建议方案，而非理论模型；,充分利用现有的知识和经验，尽快洞察关键的问题点并制定合适的解决建议；,思路创新，方法灵活；,SK,电讯公司对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；,按时交付研究成果、沟通项目进程。,项目成功的关键,9/21/2024,项目小组构成由正略钧策与SK电讯公司共同组成, 正略钧策参与项目人员为三人,项目董事,1名,项目经理,1名,项目成员,3名,正略钧策数据部,行业分析人员,1名,正略钧策管理咨询,SK电讯,待定,待定,待定,待定,*注：正略钧策数据部行业分析人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在正略钧策,项目总监,1名,待定,9/21/2024,阶段,提 交 报 告,阶段一,SK,电讯内部环境评估报告,（,PPT,）,阶段二,SK,电讯外部市场调研报告,（,PPT,）,SK,电讯市场机会诊断报告,（,PPT,）,阶段三,SK,电讯商业模式及业务进入战略规划报告,（,PPT,）,拟提交咨询项目成果汇总,备注：项目启动后，,项目组实际情况不排除会做适当的调整的可能,9/21/2024,周次,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,阶段一：,内部环境分析,集中访谈和内部环境分析,阶段二：外部市场调研及市场机会评估,外部市场调研,市场机会评估与分析,阶段三：,商业模式及业务规划设计,商业模式设计,业务规划设计,最终报告会,启动会 中期讨论会 最终报告会,结合SK电讯的时间要求，初步拟定8周的项目推进安排,9/21/2024,项目专业咨询费用：,80,万（捌拾万圆整）,专业咨询费用明细表：,4,人,8,周,专业咨询费用明细表：,货币单位：人民币元,项目差旅及调研费用包括在最终报价中,费用支付条款：见将来提供的管理咨询项目服务合同书,项目董事、总监及数据分析人员的费用核算在正略钧策项目组驻场人员费用中，不单独计算,序号,人数,合计人月数,标准单价（每人月）,标准总价,一,正略钧策标准报价,6,8人月,800，000,1,项目董事、总监,2,2,项目经理,1,2人月（驻场）,103，000,206，000,3,项目成员,3,6人月（驻场）,99，000,594，000,二,最终报价,800，000,9/21/2024,目 录,项目背景和目标,项目思路和方法,项目运作安排与主要成果,正略钧策相关案例简介,正略钧策管理咨询简介,9/21/2024,-,该集团为世界幸福杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，香港上市公司。,-,我们的客户处于朝阳产业通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。,-,公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。,-,公司需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。,典型案例一： 新华信正略钧策曾为中国某通信集团提供了发展战略咨询服务,9/21/2024,新华信正略钧策在第一阶段所做的战略目标体系的工作,- 新华信正略钧策为客户制定了“争创世界一流通信企业的发展战略-业务与服务领先战略”。,- 项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系设立了世界一流通信企业标杆体系。项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。,-通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。,9/21/2024,新华信正略钧策在第二阶段进行了战略规划和细分的工作,新华信正略钧策在第一阶段的项目中提出了建设世界一流企业的12项关键指标，集团据此提出了16项实施措施。新华信正略钧策的咨询顾问深入分析了这些措施，制定出了3年的该通信集团的规划细则,基于战略目标和指标体系的各项措施，新华信正略钧策咨询顾问把工作进行细化和分解，并且确定每项关键工作和措施的牵头部门、负责部门、支持部门和配合部门等，并涉及到了关键的一些岗位，然后确定每个部门和岗位的关键职责、责任比例和权重、阶段评估方式、关键考核指标和奖励措施，达到有效和高效的运作,同时，在战略目标体系细化和分解的过程中，新华信正略钧策对于战略目标体系进行了不同的分类，明确轻重缓急，了解目前现状和资源配置。并且很好的进行了目标体系的总体规划和集团目前资源的有效整合,9/21/2024,客户对于本次战略项目的评价,- 新华信正略钧策提出的战略方案已被上报中央大工委，写进集团公司总经理的2002年初的工作报告中，为集团统一认识起到了巨大的推动作用，海内外媒体进行了广泛报道。,- 客户第一次聘请中国本土管理咨询公司作大型管理咨询项目，客户对新华信正略钧策的评价为：由于新华信正略钧策对中国市场/政策环境和中国大型国有企业的深入了解，以及同国有企业领导的充分和流畅的交流能力，使得最终结果超过了预期目标。新华信正略钧策的咨询师专业水平高，工作敬业，对中国企业的实际情况熟悉，能够把理论知识和企业的实际相结合，充分发挥主动创新的精神，为企业制定了具有可操作性的战略方案。,9/21/2024,同时，正略钧策做过大量的市场调研及进入战略相关方面的案例。案例二：针对一国外大型科技性公司的市场调研项目，项目采用了多种方式结合的行业研究方法,1,2,3,4,5,Desktop research,In-depth interview,with industrial associations,In-depth interview,with experts,In-depth interview,with enterprises,Telephone interview,with enterprises,Internal documents of industrial research institute,Special yearbooks,Other related database,National library,Internet,Others,主要的行业协会,一些行业专家,5,10,家重点企业,视资源情况而定,9/21/2024,项目组采用了两种方式进行市场规模的估计,The MRO demand of others was estimated according to the GDP share and the same ratio of MRO value over total industry output value.,Interview representative enterprises, get the,avg. unit $MRO,and estimate the total MRO demand of this industry according to the total product output,Interview representative enterprises, get the avg.,$MRO per $ output value,and estimate the overall MRO in this industry according to the total output value,China MRO market size,8 industries,Others,Iron & steel,Paper-making,Petro-chemical,Textile,Power,generation,Automotive,Food & beverage,Machinery,1,2,9/21/2024,对于市场进入策略，项目根据如下研究思路提出了具体的建议,市场进入策略总体思路图,宏观背景,1 MRO市场环境总结,行业概况,初步判断,3 进入举措,2 策略选择,进入中国市场的原则,进入市场的4项步骤,业务模式选择,行业选择,客户选择,区域选择,进入市场的时间表,竞争环境,9/21/2024,STM-MGPJ第一阶段报告（客户行业研究与MRO市场研究）-正略钧策,STM-MGPJ第二阶段报告（客户行业研究）-正略钧策,STM-MGPJ第三阶段报告（客户行业研究）-正略钧策,STM-MGPJ第四阶段报告（市场进入战略）-正略钧策,STM-MGPJ第四阶段报告（竞争对手研究）-正略钧策,STM-MGPJ第四阶段报告（并购对象）-正略钧策,STM-MGPJ第四阶段报告（客户研究汇总）-正略钧策,提 交 报 告,项目成果,9/21/2024,案例三：正略钧策曾为某国内大型能源集团做过进入战略规划，该咨询项目是按照如下思路展开的,投资战略定位与目标规划,现有问题诊断,投资组织架构设计,投资架构设计原则,投资主体设计方案,内部资源与能力分析,天然气行业市场机会分析,国内天然气市场概况,国内天然气沿产业链市场机会,企业内外部环境分析,治理结构与组织结构,关键竞争要素的导出,关键竞争要素下的资源能力评估,投资竞争策略与举措,投资管理流程体系,投资保障体系设计,风险预警机制,薪酬激励机制,1,3,4,5,6,2,外派人员管理机制,9/21/2024,*,行业市场机会研究报告,（第一阶段报告）,-,正略钧策,*,集团内部管理与资源评估诊断报告,（第一阶段报告）,-,正略钧策,*,集团,投资战略发展规划报告,（第二阶段报告）,-,正略钧策,*,集团投资竞争策略与举措,报告,（第二阶段报告）,-,正略钧策,*,集团投资体系组织架构方案设计报告,（第三阶段报告）,-,正略钧策,*,集团投资管理体系保障报告,（第三阶段报告）,-,正略钧策,提 交 报 告,项目成果,9/21/2024,在商业模式方面，案例四：正略钧策曾为某国内煤网企业做过“商业模式标准化”咨询项目，该咨询项目是按照如下思路展开的：,3,第 3 步,4,第 4 步,5,第 5 步,分析网络节点布局,确定网络单元配置,提出标准化管理思路,第 1 步,1,分析价值增值元素,泰德煤网业务模式是在传统第三方物流服务模式基础上的创新,泰德煤网业务模式的立足点是资源整合，自身并不提供完整的第三方物流服务，需要依赖于与其它机构的合作。因此，我们需要分析服务链条上的各个环节价值链，寻找泰德煤网公司具有竞争优势的价值元素（即价值点）,2,第 2 步,设计产品/服务,价值元素（价值点）是产品,/,服务存在的基础，不包含价值元素的产品是没有经济效益和商业价值的，对泰德煤网公司是没有意义的；,价值元素是最小的产品模块，产品是多个价值元素的组合；,根据价值点和市场供求关系设计产品,/,服务的价格。,泰德价值网由（,1,）煤炭流通增值服务网络和（,2,）电子信息网络等两个部分组成，其中与实现价值直接相关的是煤炭流通增值服务网络；,煤炭流通增值服务网的网点（单元）布局对泰德煤网战略目标的实现尤为关键；,项目组将对煤炭市场的分布规律展开研究，总结网点布局规律,目的是把网络节点建设成一个个可以复制的“单元”；,对物质资源的配置进行标准化设计；,对人力资源,/,操作岗位的配置进行标准化设计；,对主要运作流程进行标准化设计；,对网络节点的形象进行标准化设计等。,标准化管理可以减少公司规模扩的风险；,前面四个步骤是对管理要素进行明晰化和标准化；,在管理要素标准化的基础上，提出泰德煤网公司总部对网络单元（节点）管理的标准化思路，并落实到具体管理手段上面；,标准化的管理手段是设计泰德煤网公司管控模式的前提。,9/21/2024,运作模式标准化咨询报告,阶 段,报告分册（PPT版）,阶段一,煤炭第三方物流服务价值链增值元素分析与产品（服务）设计报告,阶段二,煤网公司网络节点布局分析与建议报告,阶段三,煤网公司网络节点标准化配置方案报告,阶段四,标准化运作：公司总部关键管理流程设计报告,9/21/2024,除此之外，正略钧策服务过的相关行业企业包括,煤,客户全称,客户,咨询内容,陕西神木化学工业有限公司,陕西某煤炭化学工业有限公司,管理构架规划和组织管理体系,山西省柳林汇丰煤焦(集团)有限公司,山西省某大型煤焦（集团）有限公司,企业管理提升,内蒙古鄂尔多斯集团,内蒙古某能源企业集团,能源业务战略明晰,西藏中凯,西北某大型矿业公司,管理提升咨询项目,水,客户全称,客户,咨询内容,马鞍山首创水务有限责任公司,安徽某大型水务有限责任公司,组织与人力资源,南海发展股份公司,华南某大型自来水股份公司（一期）,组织及流程优化,南海发展股份公司,华南某大型自来水股份公司（二期）,人力资源,北京世环洁天能源技术开发有限责任公司,北京某能源技术开发有限责任公司,市场调研营销规划,电,客户全称,客户,咨询内容,新疆天富热电股份有限公司,新疆某大型热电股份有限公司,市场调查,河北省电力建设第一工程公司,某省级电力建设工程公司,组织及人力资源,黑龙江省电力开发公司,某省级电力开发公司,战略、组织等,浙江紧水滩电厂,华东某水电企业,管理咨询与IT规划,国家电力公司长沙中南勘察设计院,国家电力公司某勘察设计院,国企改制,中国电力投资集团公司,国资委下属某大型电力投资集团公司,管理制度与流程优化,国家电网公司,国资委下属某大型电力集团公司,公共关系管理,9/21/2024,除此之外，正略钧策服务过的企业包括（续一）,电,客户全称,客户,咨询内容,中海石油天然气及发电有限公司,某大型天然气及发电公司,管控模式与年度目标管理,天津大唐盘山发电有限公司,某大型发电公司,信息安全评估及信息化效益评估,天津大唐国际盘山发电有限责任公司,某大型发电公司（二期）,战略、企业文化,中国国际水利电力新加坡公司,某大型水利电力企业集团下属新加坡公司,绩效薪酬体系和股权激励,大亚湾核电运营管理有限责任公司,某大型核电运营企业,综合管理,贵州电网,某省级电网公司,人力资源管理信息化建设,重庆电力,西南某省电力公司,管理规范及提升,东北电力设计院,东北某电力设计院,战略和企业文化,国电南自,国家电网下属某电力自动化公司,管理提升和IT规划,天津电力建设公司,华北某电力建设公司,业务模式及商业模式,天津蓝巢电力检修公司,华北某电力检修公司,战略,中国长江三峡工程开发总公司,国资委下属某大型水电工程开发公司,人力资源,天津市电力公司技术中心,华北某电力公司,企业文化,天津市电力公司技术中心,华北某电力公司（二期）,绩效考核,东北电网,东北某大型电力网络公司,下属企业管理模式,中广核集团,华南某大型核电集团,管理规范梳理与提升,国电集团,五大全国性发电集团企业之一,制度体系建设,国电电力发展股份有限公司,国家某大型电力发展股份有限公司,管理制度优化咨询项目,电力相关,客户全称,客户,咨询内容,西安电力机械制造公司,西北某电力机械制造公司,人力资源,新疆特变电工股份有限公司,某大型变压器制造企业集团,薪酬,9/21/2024,除此之外