icu护理质量管理工具的应用 课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,护理质量管理工具的应用,四川省肿瘤医院,ICU,主要内容,1 PDCA,循环应用,2,鱼骨图应用,3,质量管理工具实战应用,welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience,PDCA,管理循环,什么是,PDCA,循环？, 又称为“戴明环”,美国质量管理专家戴明博士首先提出, 一种简捷、实用的管理方法, 使行为始终省时省力地朝向目标，使事物在不断循,环中发展进步,PDCA,循环及其特点,-,PDCA,循环的四个阶段、八个步骤,-,PDCA,循环的特点,PDCA,步步通,-,结合案例,PDCA,循环是戴明上个世纪五十年代提出的, 主要为解决,问题的过程提供一个简便易行的方法。,1950,年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，帮助整顿、,创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。,主要目的是在持续改善的过程中运用,PDCA,循环，重建日本,产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,背景知识,戴明和对品质管理所做的贡献,PDCA,循环及其特点,welcome to use these PowerPoint templates, New Content design, 10 years experience,四个阶段,八个步骤,第一阶段,P,（,plan):,计划：,根据任务的目标和要求，制定科学的计划,1,、检查质量现状，找出存在问题,2,、查出产生质量问题的原因,3,、找出主要原因,4,、针对主要原因，定出具体实施计划,第二阶段,D(do),实施：,执行，实施计划,5,、贯彻和实施预定计划和措施,第三阶段,C(cheek),检查：,检查计划实施的结果与目标是否一致,6,、检查预定目标执行情况,第四阶段,A(action),处理：,对总结检查的结果进行处理,7,、总结经验教训。成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结,8,、遗留问题转入下一个,PDCA,管理循环,PDCA,的四个阶段,八个步骤,P D C A,P(,计划) : 从问题的定义到行动计划,D(,实施) : 实施行动计划,C(,检查) : 评估结果,A(,处理) : 标准化和进一步推广,PDCA,循环及其特点,PDCA,循环的四个阶段,PDCA,的内容,分析现状,查找因素,确定要因,制定措施,实施计划,结果比对,制定标准,评审改进,PDCA,循环的特点,-1,PDCA,循环及其特点,1、,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,2,、,PDCA,循环是,周而复始，,爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,P,D,D,C,C,A,A,P,原有水平,新的水平,3,、,PDCA,循环式综合性循环，,4,个阶段是相对的，他们之间不是截然分开的,4,、推动,PDCA,循环的关键是“处理”阶段,PDCA,循环的特点,-2,PLAN,步骤 1.检查质量现状，找出存在问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,1.3 设定目标和测量方法,2.1 寻找可能的影响因素并验证,步骤 3,.,找出影响质量的主要因素,3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素,步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出实施计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,PDCA,循环的八个步骤,-1,PDCA,计划,5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进),5.2 收集数据,DO,PDCA,循环的八个步骤,-2,PDCA,实施,步骤 6. 评估结果 (分析数据),6.1 结果同目标相符吗?,6.2 每项措施的有效性如何?,6.3 哪里还存在着距离?,6.4 我们学到了什么?,确认措施的标准化,确认新的操作标准,CHECK,PDCA,检查,PDCA,循环的八个步骤,-3,步骤 7. 标准化和进一步推广,7.1 采取措施以保证长期的有效性,7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法,7.3 分享成果,7.4 重复解决方法 (交流好的经验),步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转,到下一个,PDCA,循环,ACT,PDCA,处理,PDCA,循环的八个步骤,-4,如何将,PDCA,运用,到护理质量管理中？,什么是护理质量？,护理的工作表现及服务效果优劣程度，是在护理过程中形成的客观表现,什么是护理质量管理？,通过对,护理质量,评价来衡量护理工作目标完成程度，进而肯定成绩，找出差距，并通过信息反馈，为管理者的决策提供可靠信息，不断完善计划方案，达到进一步提高护理质量的目的,质 量 管 理,7,巩固成果,8,处理,遗留问题,1,找问题,2,找原因,4,改进计划,6,检 查,5,实 施,如何将,PDCA,循环原理应用在护理管理工作,四个阶段 八大步骤,C,D,A,P,3,确定目标,PDCA,步 步 通,PLAN,1.,分析现状，找出存在的质量问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据,设定目标和测量方法,2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素,3. 找出影响质量的主要因素,4. 制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,8,个步骤,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8. 在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,PDCA,步步通,PDCA,步步通,举例,1:,危急值管理的,PDCA,持续改进,检验科危急值管理制度如下：,检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即 通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系 、联系时间（min）、报告人、备注等项目。,临床科室危急值管理制度如下：,临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接 人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。,护士在留置危重患者或急查标本时应核对医生是否在检查申请单上注明“急查或危重”标识,留置时严格遵守标本留置流程和规范，仔细核对标本信息与质量,护士接到“危急值”报告后按以下流程操作：,举例,1:,危急值管理的,PDCA,持续改进,举例背景资料,我院2010年2月份制定了危机值管理的相关规定及流程，但在2012年1月开始执行”HIS“系统，在执行了近一年中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况,比如危急值登记不规范和漏报情况,工具,问题陈述,5,W + 1H,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,提示,不要将问题表述成了原因,尽可能用事实去定义问题,是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的,对问题进行切实可行的定义,过程,1. 评审现有的描述问题的数据,2. 收集团队的反馈 其它实际数据,3. 如果可能，去调查一下问题,4. 完整的描述,- 何事/何地/何人/何时/如何,5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么,变化,结果,何事（,What,）,:,问题描述 有什么现象,何地,（,Where,）,：,发现了问题?,何人（,Who,）：,同这个问题有关?,何时 （,When,）：,从何时开始? 重复发出?,为何（,Why,）：,问题是重要的?,如何（,How,）：,步骤和程序,PDCA,步步通,计划：步骤,1.1 确认问题,过程,用头脑风暴法收集所需要的数据,画流程图,准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何),执行计划,用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图),分析组织好的数据,结果,所有描述问题的图表,对问题完整的描述,提示,要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表”,工具,数据收集计划,检查表,排列图,控制图,直方图,流程图,其他图形,PDCA,步步通,计划：,步骤,1.,2,收集和组织数据,目的,收集数据以便更好地理解问题,过程,根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法,同管理层确认目标,目标,清晰地界定和确认目标,结果,：,管理层认可的、可测量的目标,提示,在这个阶段不要匆忙下结论,PDCA,步步通,计划：,步骤,1.,3,设定目标和测量方法,举例说明,何事: 对“危急值,”,报告登记不规范，有缺陷,何地: 临床科室“危急值”登记本的使用中,何人: 接听报告的临床护士,何时: 对,A,护士是老问题了, 对,B,护士自9月份以来是第一次发现,为何：会导致危急值漏报、处理不及时，病人投诉多,如何：原来,A,护士登记缺陷有,5,个，到,9,月份上升到,10,个；,B,护士原来没有，,9,月份出现,8,个,目标：在3个月内将此缺陷降为0，登记规范，漏报率为,0,结果,经过确认和测量的问题的原因,目标,寻找可能的原因和确认根本原因,过程,用头脑风暴法找出所有可能的原因,组织数据 (因果图),根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因,对主要原因进行进一步的分析, 5,whys,通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),提示,不要匆匆忙忙就排除原因,工具,头脑风暴,排列图,因果图,散布图,5,whys,PDCA,步步通,计划：,步骤,2,分析原因,PROBLEM,METHOD,MATERIAL,MACHINE,MAN,ENVIRONMENT,因果图,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,Variable 1,Variable 2,散布图,确认问题的主要根源,why,why,why,why,why,root,cause,5 Whys,头脑风暴,PDCA,步步通,这个阶段可以使用的工具,P-plan,分析问题产生的原因,流程不合理?,制度不完善?,制度执行不到位?,召集护士长和临床护士等人员召开会议,讨论问题产生的原因,并作好记录(头脑风暴法),危急值登记不规范的原因,列出所有的原因:,1. 人员紧张(2),2. 工作量大(3),3. 电脑速度慢(1),4. 让实习生、进修生接听 (4),5. 临床护士未引起足够的重视(8),6. 流程存在缺陷(6),7. 检验科与临床科室之间缺少沟通(7),8. 临床护士与医生之间缺少沟通(9),目的,比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,过程,收集所有的影响因素,收集和整理所有的末端因素,评估是否这些末端因素是可控的？,对末端因素逐条确认,找出真正影响问题的主要原因,提示,原因仅限于那些对质量有直接影响的,结果,主要原因,工具,排列图,散布图,关联图 / 亲和图,矩阵图,实验设计法,PDCA,步步通,计划：,步骤,3,找出影响质量的主要因素,目标,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,过程,用头脑风暴法获得所有的解决方法,针对主要原因验证所建议的解决方法,选择那些最佳的备选方法,明确描述解决方法,决定简单的验证是否可能,提示,解决方案限制在10个以下,结果,关于解决方法的简明清单,工具,头脑风暴和投票法,PDCA,步步通,计划：,步骤,4.1,寻找可能的解决办法,目标,选择将要实施的最终解决方法,过程,决定和执行针对简便验证方法的验证计划,确认验证结果,建立挑选矩阵图,作出最终选择,如有必要，同管理层确认所选方法,结果,按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）,提示,制订准则以便优先顺序的统计,工具,数据收集,散布图,决策矩阵,PDCA,步步通,计划：,步骤,4.2,测试和选择,过程,:,做什么,谁去做,何时完成,需要哪些资源,预期结果是什么,提示,确保必要的协调，以免各项任务间的冗余,如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标,建立有效的和可操作的行动计划,结果,完整的行动计划,工具,行动计划,PDCA,步步通,计划：,步骤,4.3,提出行动计划和资源,计划书,2012.01-2013.01,2013.02-2013.04,2013.05-2013.07,2013.08-,2013.09,P-PLAN,发现问题，分析,问题，制定目,标，计划，设计流程,D-DO,护士培训,危急值考核,临床医生和护士定期沟通,C-Check,设计表单，进行,例行的危机值检,查，督促工作,A-action,效果评价，根据效果将,流程标准化推广，危机,值管理制度的补充。遗,留问题放在下一个,PDCA,循环解决,三个最主要可控制因素制定,-1,临床护士与医生之间缺少沟通,解决办法,:,每月科室召开临床护士与医生之间的会议,就加强危机值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录,准备：原始资料的积累,临床护士未引起足够的重视,解决办法,:,护理部组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入科室综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理,准备：培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积,三个最主要可控制因素制定,-2,流程存在缺陷,解决办法,:,1.,设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危急值后才能进行其它操作,2.,科室接听危急值施行首接负责值,三个最主要可控制因素制定,-3,目标,将措施付诸实施,过程,实施培训和信息计划,在实验的基础上实施措施,评估结果,措施的全方位应用,检查所有措施的完成情况,结果,所有完成了的措施,相关的测量方法和收集的数据,提示,在现场推动和跟进,将措施和结果可视化,工具,行动计划,PDCA,步步通,实施：,步骤,5,实施行动计划,D=Do,护士长重要的是布置好工作,阐明预期目的、基本方法和步骤,数、质量指标、时间限制、要求反馈,（要做就做最好）,应用有效授权法,有效授权,明确授权范围：何事、何人、何时、何结果，越具体明确越好,记得不断追踪：怎么样？,避免过细的指导过程，不越级指派，留出表现空间,完成任务后，给予适当肯定,护士长是科室策划和指挥者,什么是,“,负责,”,意外事件发生的原因都可以归结到没有人“负责”，或者是说没有知道怎样“负责”,“负责”并不仅仅是把自己该做的事情做了，还要监督其他的人也这样做,也不是要你自己去做每一件事，也不是说每一件事都要指派很多的人去做，而是要保证每一个你指定去做的人确实完成了他的工作,引自南丁格尔,护理札记,为什么要让护士管病人,一个病人被四个粗心的人照顾时容易发生被疏忽事件的几率比一个人照顾十个病人还要大，或者说是比四个人照顾四十个病人出差错的可能性要大因为在第一种情况下，往往不知道究竟是谁负责,引自南丁格尔,护理札记,过程,收集数据和审核相关区域/流程,用有效的形式组织数据,分析信息,如果可能，完成措施,确认每个措施的有效性,决定后续步骤,目标,确认措施是否产生预期的结果,检查项目目标是否得到满足,输出,针对将要标准化的措施的协议,有关所学到的知识系统整理,工具,所有的图表,5,whys,检查：,步骤,6,评估结果,危机值检查表单,名称,项目,分值,制度知晓,情况,危急值流程的知晓程度（,10,分）,危急值的含义（,10,分）,登记,本情况,1.,对照病例检查结果，查登记本登记情况,缺一项扣,10,分。,2,查检验科与临床科室危机值登记本是否一致，如有遗漏扣,10,分。,现场,考核,现场抽查医师及护士一名，考核危机值处理流程的操作情况，不知晓，或操作错误的扣,20,分,效果,评估,科室内认真组织危机值管理学习并有记录的认定合格，如未组织的扣,10,分,如若因危机值管理不到位而造成医疗纠纷，差错，甚至事故的。按照目标责任制处理。,危急值检查表单,A-action,总结经验：,比如经过以上的整改，病区危急值的管理得到了进一步的加强，优化了流程，并且使得危急值漏报率降至,0.05%,以下甚至接近,0,。就达到了预期的效果。,结果可以通过图示表示，如下：,目标,保持改进，在区域内传播、分享知识和方法,过程,定义所需的规则和指标,设立相关联的测量手段,更新操作指示、设置要点和程序,确保针对新的操作活动的沟通或培训,列出其他也可以应用所实施的方法的地方,向管理层展示小组过程/措施和标准化情况,建议类似的措施在哪些地方也可以应用,结果,建立的新标准,有准备地进行新的,PDCA,循环,小组解散或转向新的改进机会,工具,程序,.,Act,PDC,PDCA,步步通,实施：,步骤,7,标准化和进一步推广,总结未能解决的问题,不要期望在一次,PDCA,循环中就解决所有的问,题;,过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;,在下一个,PDCA,循环中考虑未解决的问题,PDCA,步步通,实施：,步骤,8,提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个,PDCA,循环,本章小结,PDCA循环原理,1,、分析现状，找出存在的问题：,根据抽查资料显示，护理文书存在的主要缺陷为：,(1),评估填写不及时、不真实；,(2),处理医嘱和药物执行漏签名；,(3),文书多为黏贴复制，错别字多；,(4),护理记录不及时、事后补记与前次分离，,有的甚至为回顾性记录，不能动态反映病人的病情变化及治疗护理效果；,(5),体温单上多天无体温等。,P(,计划）,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1,确认问题,1.2,收集和组织数据,设定目标和测量方法,2.,分析产生问题的各种原因,或影响因素,3.,找出影响的主要因素,4.,制定措施，提出行动计划,4.1,寻找可能的解决方法,4.2,测试并选择,4.3,提出行动计划和相应的资源,案例,2,护理文件书写缺陷,(1),护理人员对护理记录的重要性认识不足,(2),责任护士未实行,24h,负责制，晚夜班护士又忙于应付常规治疗和护理，不能及时记录各项护理活动，使记录缺乏连续性,(3),由于专业知识层次和对新知识的学习上有差异，使某些护士的记录缺乏专科性，千篇一律，不能反映个体化病情,(4),由于写作水平参差不齐，使记录的重点不突出，记录多为病人主诉、给予的治疗 ，具体实施的护理活动记录少,(5),医护双方在收集资料过程中由于信息来源的误差，导致与医生病历记载分离或不一致,P(,计划）,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1,确认问题,1.2,收集和组织数据,1.3,设定目标和测量方法,2.,分析产生问题的各种原因,或影响因素,3.,找出影响的主要因素,4.,制定措施，提出行动计划,4.1,寻找可能的解决方法,4.2,测试并选择,4.3,提出行动计划和相应资源,4.,制定措施，提出行动计划,(1),完善护理文书的质控体系，由护士长和质控护士组成质量控制检查组。成立护理文书管理小组，对科室护理文书工作进行动态质量检查，并对缺陷进行分析，提出整改措施,(2),加强学习护理文件书写标准,(3),加强法律法规知识的学习：提高法律意识,P(,计划）,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1,确认问题,1.2,收集和组织数据,设定目标和测量方法,2.,分析产生问题的各种原因,或影响因素,3.,找出影响的主要因素,4.,制定措施，提出行动计划,4.1,寻找可能的解决方法,4.2,测试并选择,4.3,提出行动计划和相应的资源,D(,实施）,5.,实施行动计划,1,、设立护理文书检查记录单，列出发生时间、发生人、缺陷内容等,2,、护士长和病区质控护士在检查文书质量时对发现的问题及时记录在该记录单上，限期改正并签名,3,、由护理文书管理小组成员每周对环节病历、每月对终末病历进行抽查，对存在的问题在护士长例会上进行书面讲评，为病区护士的书写提供标准,C,（检查）,6.,评估结果,（分析数据）,实行分层负责，层层把关，将环节质量与终末质量的控制有机结合起来,1.,自我质量检查 ，下一班负责对上一班的质量检查,2.,科室质控护士或护士长对出科护理文书进行审签,3.,护士长随时抽查在架病历,4.,重点检查极易引起医疗纠纷的文字记录如医嘱处理情况 、 护理记录的连续性等 ， 发现问题立即将信息反馈给当事人， 及时进行修改,A,（处理）,7.,标准化和进一步推广,8.,在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,通过检查阶段得到了大量信息反馈 ，护士长及质控护士对结果进行分析、讨论、总结、评价 ，参照标准采取有效措施 ，突出,遗留问题进入下一次“,P D C A ”,循环,。,护理质量的循环管理,护理质量管理是医院质量管理工作中的一个重要组成部分是医院管理的一个子系统,护理质量管理又是一个重点的质量管理系统。护理质量管理是医院管理大循环中的一个小循环，组成了医院管理的大循环,PDCA,循环是一个不断发现质量问题，不断改进质量，不断提高质量的过程。循环结果无论是成功还是教训都是一个管理周期,做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战,再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零,我们按指定的方案或按要求做事,做了又怎么样？做的好否需要检查,检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案,PDCA,循环管理模式理念,-1,循环管理模式告诉我们,凡事依计划而为之,不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节,只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好,PDCA,循环管理模式理念,-2,我们经常觉得自己很累、很累、也很忙,闲来思索却发现一切都是茫然的,盲目的工作 会带来,空虚,不自信,找不准自己的定位,前途在哪里？,茫？,盲？,忙？,这一切，都是因为我们,行动没有目标性,行动没有计划性,得过且过 不思进取,值得我们关注的事情！,写在后面的话,任何事都需要有一个时间的限制，不然再好的计划也只是空谈，所以我们要制定计划，让我们来驾驭时间，而不是任凭时间从我们的指缝中溜走,在实际学习工作中我们应该准备一些小卡片，记下要办的事宜，去做相对应的事，最重要的事,给自己一定的时间压力,莫等闲，白了少年头，空悲切,岳飞,一、时 间,现代管理学对领导者有三种基本要求，分别是：领导力、管理力、执行力,伟人和空想家的最大差别：空想家只懂得想，却从来没有做过,我们作为一名准职业人，时刻要注意执行力的培养和践行。,永远不要做：,语言的巨人，行动的矮子,二、执行力,、,很多的事要专心的去做，学会复杂的事简单去做，对主要的事和重要的事优先解决；简单的事要认真去做,要让自己投入其中，学会专注于每件事，将其解决好,当你专注于一件事时，你会发现一切都变得很清晰、很简单，做起来得心应手,人的思想是了不起的，只要专注于一项事业，就一定会做出是自己感到吃惊的成绩,马克,.,吐温,三、专 注,在管理学中一直流传着这样一个神奇的公式，假如把二十六个英文字母从,AZ,分别用数字,126,来表示，会惊奇的发现：,Knowledge=11+,、,+5=96,Hard work=8+,、,+11=98,Attitude=1+,、,+5=100,细节决定成败，态度决定一切,四、态 度,在工作当中我们会接触到一些新的事务和新的想法，用笔记本把它记下来加以体会,在执行某个事的过程，发现不足应该及时改正，改进方式和方法，这样个人能力才会得到提高，同时新的标准就要重新开始确定了,进步从改变自己做起！,五、改 进,排列图,(Pareto Diagram,帕累托图,),又称主次因素分析法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法,理论基础,经济学领域：,80%,的财富掌握在,20%,的人手里，称“柏拉图法则”；用 累积分配曲线描绘柏拉图法则，称为“劳伦兹曲线”,质量管理：,1930,年开始，,20,世纪,60,年代，成为,QCC,七大手法之一,原理：“关键的少数和次要的多数”占,0%,80%,为,A,类因素，也就是主要因素；,80%,90%,为,B,类因素，是次要因素；,90%,100%,为,C,类因素，即一般因素,将用于排列图所记录的数据进行分类。, 确定数据记录的时间。, 按分类项目进行统计。, 计算累计频率。, 准备坐标纸，画出纵横坐标。, 按频数大小顺序作直方图。, 按累计比率作排列曲线。, 记载排列图标题及数据简历。,排列图的作图方法步骤,绘制方法,排列图将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素,质量问题的多少,质量问题累计百分比,影响质量的问题（因素）,累计频率曲线或帕累托曲线,影响程度,案例,-1,某部门将上月生产的产品作出统计，总不良数,409,个，其中不良项目依次为：,进一步分析,本例中主要不良品为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总和，再将产品类别用柏拉图法分析如下：,鱼骨图,(Cause & Effect/Fishbone Diagram),又名特性因素图，因果图、石川图,是一种发现问题“根本原因”的方法,种类：,整理问题型：对问题进行结构化整理，各要素与特性值间是结构构成关系,原因型：鱼头在右，特性值常为“为什么,”,对策型：鱼头在左，特性值常为“如何提高,/,改善,”,鱼骨图的构成,主箭线，一系列的方框支箭线,箭线表示影响因素与问题之间的关系,方框描述问题与因素的内容,主箭线水平居中，主箭线处的方框为问题框，其它箭头处的方框为因素框。支箭线的箭头分别指向它的上一级箭线,绘制方法,鱼骨图制作分两步：,-,分析问题原因,/,结构和绘图,查找要解决的问题,-,把问题写在鱼骨的头上,分析问题原因：头脑风暴（召集同事共同讨论，尽可能多地找出问题）,分层归类，标在鱼骨上,-,综合意见，总结原因,注意点：问题逐一研究，层层深入，直到饱和,部分原因可以同时归入不同类，以现场分析为基础，归入最主要的一层,环境,设备,料,危急值,漏登记,不愿意登,不愿意记录内容,内容多，电脑上有,人,方法,测量,/,信息,分析注意要点,确定大要因：现场作业,-,“人机料法环”；管理类问题,-,“人事时地物”,大要因不说明,好坏,，中、小要因必须,使用价值判断,（如,不良）,尽量全面，不局限于现状，多,行动,非,思想态度,特性值,-,中要因,-,小要因,-,对策,选取重要原因时，不要超过,7,项,主持者不评价，防止将原因、现象、对策混淆,可以与其他分析方法结合，找出主要原因,别人比我们进步的多一点，我们还需要奋力前追！,谢 谢！,Tel：18,9,08178839,