生产运营管理(MBA课件)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产运营管理,张咏莲,第一章 生产管理概论,【,引例：一家消费公司中问题的确定,】,1.,企业生产经营的目的,营利,P,S,C,增加利润的途径：,优质优价,扩大销量,降低生产经营成本,【,示例：增加利润的基本途径,】,某企业今年的销售额是,1,亿元，其中物料成本占,60,，人工成本占,15,，税前利润为,10,。该企业希望明年的税前利润能增加,100,万，即从现有的,1000,万增加到,1100,万。,问：有哪些途径可选？每种途径对现状的改变幅度是多大？,战略金三角,：,顾 客,价值和使用价值 价值和使用价值,企 业 竞争对手,成本差异,工商管理的演变,40,50,年代：供不应求 生产管理,（,Production,）,60,年代：供过于求 市场营销管理,70,年代：兼并风潮 财务管理,80,年代：环境动荡 战略管理,90,年代：运作管理（,Operation,）：企业作业,系统的机能与素质,2.,生产管理的功能,对生产系统的计划、组织、指挥、协调和控制,生产系统：,反 馈,产品,物流,资金流,信息流,生产系统的功能目标：,QCD(,质量、成本、交付,),FS I (,柔性、服务、创新）,输入,生产转换,输出,第二章 生产过程和生产类型,1.,生产过程的组成：,【,资料,21,，,22】,广义：,产品,狭义：基本生产过程：劳动过程自然过程,工艺过程非工艺过程,【,案例：教材,P23,：大众汽车维修站,】,生产技术准备过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产服务过程,2.,影响生产过程构成的因素：,产品的特点,生产规模,专业化协作水平,生产技术和工艺水平,3.,企业的生产类型：,按市场需求分：,MTS,；,MTO,按生产工艺分：,V,型；,A,型；,T(X),型,按生产连续程度分：连续生产；间断生产,按工作专业化程度分：大量；成批；少量,【,资料,23,：生产类型的技术经济特征比较,】,产品生命周期与生产类型的关系,产量,C,D,B,A,0,时间,MTO MTS MTO,4.,改变企业生产类型的途径,专业化生产和协作（集中生产优势产品）,产品系列化、零件标准化和通用化,工艺过程典型化（同类集中生产）,加强计划工作和订货管理,【,资料：案例,1,、案例,2】,第三章 生产过程的组织,1.,组织生产过程的基本要求,连续性,单向性,平行性,(,平行与交叉,),比例性,(,避免瓶颈,),节奏性：,t,i,/,s,i,r,均衡性,(,避免月末突击,),柔性,(,信息处理、调整计划、开发新产品,),2.,空间组织,生产的布局,（,1,） 选址,【,游戏：音乐票的派发,】,物质因素,成本因素,行为因素,【,案例：教材,P120,：东方旅游车公司的搬迁,】,（,2,）厂区布置, 原则：,总体与系统原则,生产单位：基本生产单位,辅助生产单位,生产服务部门,生产技术准备部门,时间、空间充分利用原则,顺利流通原则,安全可靠原则,弹性原则, 方法,模板布置法,【,资料,3,1,：服务业企业的平面布置,】,生产活动相关图法,【,资料,3,2】,物料流向图布置法,（,3,）车间布置,对象专业化,工艺专业化,【,资料,3,3】,单一品种生产的设备布置方式,多品种生产的设备布置方式,从至表法,【,资料,3,4,：从至表法,】,【,练习：习题,1】,3.,时间组织,生产的衔接,作业时间,（,1,）生产周期 多余时间,无效时间,（,2,）生产过程的职能 改性,移动,（,3,）生产流程图解法,七何四巧法,流程图,【,资料,3,5】,作业 移动 检验 等待 储存,七何（,5W2H,）：,what why who when,where how to do how much,四巧（,ECRS,）：消除 合并 调整 简化,【,练习,】,面条制作流程,【,资料,3,6】,（,4,）零件的加工移动方式,顺序移动方式：,T,0,n,t,i,平行移动方式：,T,p,t,i,+(n-1)t,L,平行顺序移动：,Tpo,n,t,i,（,n-1 ) t,sj,【,示例：,n=4, t1=10,分, t2=5,分,t3=20,分, t4=15,分,】,【,练习：习题,2】,第四章 流水生产和成组技术,1.,流水生产,大量生产的组织形式,（,1,）基本原理：,分 工 对象专业化的空间组织,作业标准化 平行移动的时间组织,（,2,）特征及优势：,专业化 封闭性 节奏性 比例性 连续性,（,3,）流水线的形式,【,资料,4,1】,（,4,）流水线的设计,技术设计,组织设计 确定节拍：,r = F/Q,工序同期化：,t,i,= nr,【,练习：习题,3】,单一品种流水线的组织设计,【,资料,4,2】,多品种流水线的组织设计,可变流水线,混合流水线,生产比倒数法,【,资料,4,3】,单一品种流水线的组织设计,（例：节拍,r=5.2,分钟,),原工序号,1,2,3,4,5,6,7,工序时间,7.0,3.4,5.8,7.2,2.0,3.7,5.9,工步号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,工步时间,2.1,3.2,1.7,3 .4,1.9,3.9,4.0,3.2,2.0,3.7,2.3,3.6,工作地数,2,1,1,2,1,1,1,新工序号,1,2,3,4,5,新工序时间,5.3,5.1,9.8,5.2,9.6,工作地数,1,1,2,1,2,2.,成组技术（,GT,）,多品种小批量生产的组织形式,（,1,）概念及原理,着眼点：零件,原理：零件的相似性,批量概念：叠加批量,（,2,）零件成组的依据,【,资料,4,4】,各种类型的零件在机器产品中都有一定的出现率,（即零件类型存在着稳定分布的特性）,机器产品中，零件的结构和尺寸的分布有一定的范围,（三类零件：,A,类复杂件,5,；,B,类相似件,75,；,C,类标准件,20,）,（,3,）零件成组的方法,奥匹兹零件分类编码系统,【,资料,4,5】,（,4,）成组技术系统,【,资料,4,6,：,GT,系统结构模型,】,（,5,）成组生产系统的发展,成组加工单机 成组加工单元 成组加工流水线,柔性制造系统,CIMS,系统（计算机集成制造系统：,GT,系统计算机网络数据库技术制造系统的其他子系统）,第五章 网络计划技术,1.,起源与发展：, 甘特图,网络图,网络图的特点：,反映工程全貌,揭示各分活动之间的内在逻辑关系,指出主要矛盾线（关键路线）,可以进行计划和优化, 起源于美国：,CPM,与,PERT,中国：,60,年代推广，统称为“统筹法”,2.,网络图的构成：,结点：,活动（作业）： ,虚活动： ,路线：起点 终点,3.,网络图的绘制,任务的分解与分析,画图 顺推法,逆推法,编号,示例：,绘制网络图,活 动,紧 前 活 动,活动时间（周）,A,2,B,5,C,4,D,A,3,E,A,4,F,C,、,B,、,E,6,G,C,、,B,、,E,4,H,C,7,I,D,、,F,2,4.,网络图时间参数的计算,活动时间：单一时间估计法,三点时间估计法：,t=(a+4m+b)/6,活动的最早开始时间、最早完成时间及结点的最早时间：,TEF,ij,=,TES,ij,+t,i,j,=,TE,i,+t,ij,活动的最迟完成时间、最迟开始时间及结点的最迟时间：,TLS,ij,=,TLF,ij,t,i,j,=,TL,j,t,ij,总工期：,T,TEn,(n,为终点,),时差：,TF,ij,=,TL,j,TE,i,t,ij,关键路线、关键活动（,TF,ij,0,）和非关键活动,【,练习：习题,4】,5.,网络图的优化,时间优化,【,示例：月亮王,】,（见下页）,时间成本优化,【,练习：习题,5,、,6】,时间资源优化,【,练习：习题,7】,【,示例：月亮王,】,路易十世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而作计划。小地牢很难设计（,12,周），但容易建成（,1,周），中地牢是典型的设计（,5,周）和施工（,6,周），大地牢容易设计（,1,周），但很难建成（,9,周）。你有一个设计师和建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。,问：,给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？,示例：时间成本优化,某工厂接受一批产品订货，原计划,48,天交货，现因客户需要，要求提前,6,天交货。若能实现，客户愿追加,1000,元货款，试为该厂作生产决策。,活动,A,B,C,D,E,F,G,I,J,K,紧后活动,BE,F,D,F,IG,I G,J,K,K,-,活动时间,5,12,8,8,5,5,8,20,10,6,极限时间,5,9,7,5,5,5,6,14,8,4,费用率,0,25,75,150,0,0,120,50,130,150,示例：时间资源优化,A9 4 H1,4,2,B3 E8,2 3,2 C6,D4 G2 3,2,F7,2,【,练习：习题,7,：时间资源优化,】,某工程队有抹灰工,75,人，现接受一项室内装修工程，原工期为,9,天，在现有抹灰工的条件下，问能否提前,1,天完工？（注：, ,内表,示所需抹灰工的人数）,25 A:,顶板抹灰（抹灰工）,A 3 B,：墙面抹灰（抹灰工）,B 50 C,：墙面预制板安装（瓦工）,9,1 C 0 E 10 4 D,：门窗安装（木工）,D0, E,：门窗装修 （抹灰工）,2,第六章 生产计划,生产计划的层次,长期计划（,3,5,年）,中期计划（,18,个月,3,年）,短期计划（,1,年）,年度生产大纲,生产进度表（季,/,月,/,周,.,）,生产作业计划,2.,生产计划的指标,（,1,） 品种,产品的外延概念,产品和工艺技术的选择 核心能力,多元化,核心能力的扩张,新产品开发的动力模式 技术导向型（创造市场）,市场导向型（适应市场）,产品开发流程,并行工程（见下页）,产品进出市场策略（与营销配合）,产品设计开发：并行工程,成本,C,B,A,B,A,O,概念 设计 制造,时间,（,2,）质量,质量是设计出来的！,质量是生产出来的：工作质量 产品质量,质量是管理出来的！,（,3,）产量,合格产品的数量,（,4,）产值,总产值,商品产值,净产值,3.,生产计划的编制,（,1,）原则,以销定产（按需生产）,需要,合理利用企业的生产能力,可能,（,2,）生产计划指标的确定,收集信息，进行：需求分析,/,资源分析,/,能力分析,平衡试算,平衡试算, 生产指标之间的平衡,质量 利润：合适的质量,产量 利润 ：量本利分析（保本图）,单品种,线形规划,多品种,【,例题,:,某玩具厂的生产决策,】,生产 产品,A,产品,B,产品,限制条件,制 造,装 配,4,小时,6,小时,6,小时,4,小时,120,小时,60,小时,利 润,120,元,/,件,70,元,/,件,maxP, 生产任务与生产能力的平衡,生产能力的概念：设计能力,/,现实能力,/,最大能力,生产能力的决定因素：,M,T,有效,S / t,生产能力的计算：设备组 车间 企业,【,练习：习题,8】,生产能力与生产任务的平衡：,=,计划产量,/,生产能力,能力战略：大步扩张与小步扩张,确定合适的生产能力（见下页）,生产能力的转换（见下页）,学习曲线（经验曲线）,合适的生产能力,成本,0,产量,生产能力的转换,(,品种转换,),产量,现有能力,A B C,0,时间,M,0,t1 t2,学习曲线,t/c,/,不良品率,0,产量,学习曲线的规律：,y,=,x,0,c,y:,学习效果（平均工时,/,成本）,x,0,:,第一批产品的工时（成本）,c,：,工时（成本）递减率,a:,（,Q,累计,/Q,1,）,=2,【,示例,】,某公司现已生产,150,千,件,A,产品，每千件累计平均,工时为,100,小时，工时递减,率为,80,。若再生产,450,千件，问生产这,450,千件产,品需花多长时间？,3.,生产计划的编制,阶段式编制,滚动式编制：实施计划,准备计划 近细远粗,预定计划,第七章 生产作业计划,1.,生产作业计划的内容：,空间上细分（车间,/,工段,/,小组）,生产计划 时间上细分（月,/,旬,/,周,/,日,/,班）,计划单位上细分（部件,/,零件,/,工序）,2.,生产作业的期量标准,期,时间（生产时间,/,投入产出时间,/,生产间隔期,/,生产提前期）,量,数量（生产批量,/,在制品数量）,（,1,）大量生产期量标准的制定,节拍 生产节拍：,r =T,有效,/Q,计划,工序节拍：,r,i,= t,i,/ s,i,节奏节拍,运输批量,标准计划（流水线标准工作指示图表）, 连续生产流水线标准计划,【,资料,7,2】,间断生产流水线标准计划,【,资料,7,1】,看管期：,T,i,=Q,看,t,i,T,i,T,看,：,S,i,=1,Q,看,=T,看,/r T,i,T,看,：,S,i,1,劳动组织（工作任务的安排）,Z,工艺,=,(S,i,Q,i,),在制品占用量定额,Z,运输,=(m-1)Q,运,Z,周转,Z,T,=TS,前,/t,前,TS,后,/t,后,(,线内,),Z,线间,=T/r,供,T/r,需,【,资料,7,3】,Z,保险,=,(T,消,/,t,i,),【,练习：习题,10】,（,2,）成批生产期量标准的制定,批量生产间隔期：,Q,批,=T,间隔,Q,日,最小批量法：,Q,min,=t,调,/,（,t,i,）,【,练习：习题,9】,确定批量的方法,经济批量法：,Q*=,2SD/I,（最小费用法）,以期定量法,生产周期,生产提前期,在制品占用量：,Z,车间,=T,周,/T,间隔,Q,批,3.,生产作业排序,树图寻优法,n,种产品在,1,台设备上加工的顺序：,t,1,t,2,t,3,n,种产品由两台设备加工的排序,约翰逊两机系统法,两种产品由,n,台设备加工的排序,干扰图法,n,种产品由,m,台设备加工的排序,假想两机系统法,m,项任务分派给,n,个人完成,匈牙利法则,【,练习：习题,11】,4.,生产控制,为保证实际结果与计划目标相一致所采取的一系列管理活动的总称。,控制程序图（见下页）,控制的条件：控制标准,差异值,纠偏措施,控制的分类 （见下页）,控制的程序,组织实施,实施结果检测,检测值与控制标准比较,分析研究产生差异的原因,采取措施纠正偏差,差异值,检测值,控制标准,计划目标,控制的分类及其内涵,输入：,资源,指令,计划指标：,品种,产量,质量,工时定额,设备台时定额,材料消耗定额,目标成本,输入,输出,生产转换过程,信息反馈,信息反馈,先导控制,反馈控制,现场控制,输出：,产品,信息,实际完成：,品种,产量,质量,实用工时,实动台时,实耗材料,实际成本,第八章 生产管理方法的改进,1.,从,MRP,到供应链管理,【,资料,8,1】,传统物料管理办法：定量订购法和定期订购法,考虑需求期的变化,初期,MRP,（开环,MRP,）：根据最终产品计划生成零部件需求计划,增加处理生产能力的功能,闭环,MRP,：形成“计划执行反馈”的生产管理循环,将销售与财务管理的有关功能和生产管理结合起来,MRP II,：有效的管理和控制，模拟经济效果，实现企业的系统管理,增加企业外部资源的管理,ERP,：包括了企业经营的所有主要功能，构成庞大的信息化系统,实现企业间资源的集成,供应链管理：链上企业形成长期的合作制造和战略伙伴关系,MRP,和,MRP II,的工作逻辑,N,Y,N Y,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,可行否,物料需求计划,/,能力需求计划,可行否,采购,生产活动控制,营销计划,闭环,MRP,财,物,与,成,本,管,理,2.,精益生产方式（,JIT,）,【,资料,8,2】,核心理念：消除生产中的一切浪费,零库存,零缺陷,零准结时间,减少作业人数, 方法：,看板管理,小组工作法,