策略形成系统

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,*,整合性策略成本管理,政 治 大 學,林 宛 瑩,2003,年,8,月,23,日,1,討論大綱,I.,整合性策略成本管理,策略性成本管理概述、管理架構,策略形成系統,II.,策略之具體化系統,平衡計分卡,III.,作業導向之基礎工程,價值鏈分析,IV.,成本管理系統,成本管理之資訊構面,作業基礎成本制,中国培训师大联盟,策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成,I.,策略性成本管理概述,II.,整合性策略成本管理架構,III.,策略形成,3,I.,策略性成本管理概述,起源,在歐洲地區，是由,Carnfield,管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。,在美國也,有,類似的研究工作，例如,John K. Shank,與,Vijay Govindarajan,所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具,策略性成本管理即為具代表性的作品。,美國,歐洲,名稱,策略性成本管理,策略性管理會計,研究重點,整合一系列複雜的分析技術,強調策略性管理為管理者學習轉變的過程,研究成果,提出三種分析技術,1.,價值鏈分析,2.,策略定位分析,3.,成本動因分析,1.,以策略的觀點,(,如：,BCG,矩 陣、產品生命週期等,),運用原有的成本分析技術,(,如：現金流動率、投資報酬率,),2.,強調競爭者會計,研究方法,皆採個案研究法探討,策略性成本管理之意義,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以,發展和評估企業策略,進而創造競爭優勢,策略性成本管理之特性,1.,強調外部資訊的提供,2.,強調長期的觀點,3.,內部資訊的策略展望,1.,強調外部資訊的提供,一、 環境偵測,二 、競爭者成本,三、 顧客資訊,2.,強調長期觀點,持 續 改 進 的 需 求,為生存而面臨的問題,持續的改善績效,結果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設施,行 動,決策資源,3.,內部資訊的策略展望,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。,例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。,筆記型電腦產業整體的發展,產品走向多元化,資料來源：資策會,MIC ITIS,計畫，,1999,年,12,月,圖一筆記型電腦產品發展趨勢,全球大廠委外風熾,替代效應,產能擴張過速，嚴重供過於求，,擠壓代工利潤，高毛利時代不再,競爭情形,國際大廠,廣達,仁寶,華宇,英業達,緯創,精英,Dell,HPQ,Toshiba,IBM,Sony,NEC,Apple,傳統成本會計：,1.,過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。,2.,只提供財務性會計資訊,策略性成本會計：,1.,成本動因多元化分析,2.,除提供財,務,性會計資訊外，還包括策略性會計資訊,傳統成本會計與策略性成本會計,策略性成本管理架構,成本管理系統之整合應該包括兩個層面：,(1),垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。,(2),水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT,分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程,系統：,以作業,為導向,成本管理系統垂直整合,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,5.,品質成本,時間,循環,時間,良好率等,生命週期,1.,作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,4.,目標,成本,3.,生命週期成本,產品及顧客生命週期成本管理,2.,產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,7.,績效評估制度,價值,6.,價值鏈分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,成本管理系統水平整合,8.,獎酬制度,1.,公司,目標及願景,8.,作業流程合理化分析,5.,平衡計分卡：,研發,7.,作業管理及分析：,(1),發展遠景,(2),明訂作業,(3),員工認知作業,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,(5),規劃及執行作業改進：附加價值,VS,無附加價值分析,(6),建立作業基礎之績效評估制度,(7),持續性作業管理,3.SWOT,分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.,整合性策略成本管理資訊構面,競爭,(3),內部程序面,:,內部營運觀點,(4),學習及成長面,:,員工觀點,人力資源功能,6.,價值鏈,:,公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.,產業結構分析：五力分析,(9),經濟附加價值,(Economic Valued-Added),(8),獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5),品質成本,時間,循環,時間,良好率等,其他,(1),作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4),目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2),產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7),績效評估制度,價值,(6),價值鏈分析,(1),財務面：股東觀點,(2),顧客面：顧客觀點,(3),生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(,出處：吳安妮,),4.,策略,20,一、策略形成系統,1.,公司目標及願景,2.,產業結構分析：五力分析,3.SWOT,分析,4.,策略,二、策略具體化系統,5.,平衡計分卡,(1),財務面：股東觀點,(2),顧客面：顧客觀點,(3),內部程序面：內部營運觀點,(4),學習及成展觀點：員工觀點,整合性策略成本管理四大系統表：,三,、,基礎工程系統,：以作業為導向,6.,價值鏈：企業全部功能,7.,作業管理及分析,(1),發展遠景,(2),明訂作業,(3),員工認知作業,(4),建立跨功能作業之擁有及控制,(5),規劃及執行作業改進：附加,vs.,無附加價值分析,(6),建立作業基礎之績效評估制度,(7),持續性作業管理,8.,作業流程合理化分析,四、成本管理系統,9.,成本管理資訊構面：,成本面、品質面、時間面、,彈性面、價值面及其相關課題,10.,成本管理各項技術：,(1),作業制成本及管理制度,(2),產能成本及管理制度,(3),生命週期成本制度,(4),目標,(5),品質,(6),價值鏈分析,(7),績效評估制度,(8),獎酬制度,(9),經濟附加價值,策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：,1.,產品相關成本,2.,通路相關成本,3.,顧客相關成本,策略性成本管理方法,Culture (,組織文化,),Champion (,擁護者,),Change Process (,變革過程,),Commitment (,組織承諾,),Coordinators (,協調者,),Compensation (,獎酬,),Continuous Education (,持續教育,),7Cs,策略性,成本,管理實施模型,III.,策略形成系統,策略之定義,策略的層面：產業、企業、營運單位,五力分析,SWOT,分析,策略之定義,Merriam Webster Dictionary:,軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝,Michael Porter,善用核心優勢以達成具競爭力的創新,(,改變遊戲的規則,),策略之本質與目的就在與眾不同,Hamel and Prahalad,透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值,Resource-based View,使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢,策略是,作不同的事,競爭優勢,用不同的方法作類似的事,創新構面的策略定位,資源基礎,Michael Porter,：,策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。,策略是,定位或資源？,顧客群,顧客需求的滿足,市場未來的變化,現存及潛在的,競爭者,SWOT,分析,獨特的核心優勢,前提假設,未來的走向,成功或失敗的,關鍵要素,未來會改變的,因素,優於競爭者的,優勢在？,未來需要？,定義,企業,關鍵,成功,要素,競爭,分析,核心,能力,策略,策略的三個層面,產業,企業,事業單位,選擇進入的領域,定義企業模式,企業資源,那個單位？,事業單位的疆界,交叉綜效,策略優勢,產業分析：,Porter,s,五力分析,供應商的,議價力,企業現存的,敵對競爭程度,購買者的議價力,替代品的,威脅,潛在競爭者,進入的風險,（威脅）,產業內的競爭者,下游客戶的議價能力,上游供應商的議價能力,潛在進入者的壓力,Porter,五力分析圖,SWOT,分析,(1) Strength :,優勢,(2) Weakness :,劣勢,(3) Opportunity :,機會,(4) Threat :,威脅,SWOT,矩陣,內部分析,優勢,(S),劣勢,(W),外部分析,機會,(O),SO,策略,WO,策略,威脅,(T),ST,策略,WT,策略,SWOT,矩陣表分析,(,Weihruch, 1982,),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,SWOT,分析,(,一,) Strengths,優勢：,1.,企業經營理念,(,產業移植與企業改造工程,),：,產業移植：,12%,的計算器生產線,移植到馬來西亞的檳城,企業改造工程：,a.,經營再工程,：,環狀組織,b.,品質再工程,：,全方位品質管理,與員工支持,c.,資訊再工程,：,同步報告,d.,研發再工程,：,價值研發與服務設計,2.,研發能力：,領先業界推出,7-11,便利商店式,(24,小時不打烊,),的研發團隊,3.,採取世界策略分工的,ODM,模式：,與,Toshiba,形成互惠的策略聯盟,4.,成本競爭優勢,：,a.,六個標準差：,在公司各部門成立專案小組,替英業達在每年省下,2,億多元的成本,b.,供應鏈,e,化管理：,1.,建置電子化採購平台,2.,導入強化供應鏈規劃系統,(,SCP),3.,導入工廠規劃系統,(,FP),(,二,)Weaknesses,缺點：,1.,技術發展受限,：,2.,部分重要關鍵零組件需仰賴進口,：,3.,單一客戶制,：,以康柏為最重要的,單一客戶,4.,組織內部的人事成本過高,：,a.,組織老化增加營運成本,b.,人才發展受限,(,三,)Opportunities,機會：,1.NB,未來發展空間寬廣以及,Centrino NB,的生產,2.,整體,NB,代工產業已走向大者恆大的趨勢：,3.,英業達積極開拓,NB,代工市場的新客源：,Toshiba,增加委外代工機種給英業達,4.,新惠普公司,HPQ,將增加英業達在,NB,代工方面的機種與比重：,5.,英業達透過成功的轉投資事業,積極尋求轉型的機會：,*,善用既有的電腦及伺服器數位技術,投入無線寬頻通訊及網路的領域,(,四,)Threats,威脅：,1.NB,代工市場微利時代來臨,國際大廠不斷擠壓代工利潤：,2.,韓國,NB,代工廠商開始積極,爭取國際,NB,大廠代工的訂單：,3.,匯率變動,對英業達公司,所造成的負面影響：,4.,疫情蔓延,對英業達,所造成的負面影響,：,因應對策：英業達開始進行,*,全球佈局,*,的策略,決定轉向歐洲 設廠,並且選定捷克為設廠的據點,五 力 分 析,一、 既 有 競 爭 者,產 業 集 中 度 高,廠商,2001,年,出貨量,（千台）,市占率,廣達,4,110,29.2,仁寶,2,300,16.3,華宇,1,090,7.7,緯創,1,150,8.2,英業達,1,040,7.4,合計,9690,68.8,台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,既 有 競 爭 者,國 內,-,廣 達、仁 寶,國 外,-,韓 國 廠 商,英 業 達 之 競 爭 優 勢,英 業 達 之 競 爭 劣勢,1.,成 本 競 爭 優 勢,2.,產 品 差 異 化,單 一 客 戶,韓國廠商的競爭優勢,台灣廠商的競爭優勢,1.,零組件的議價優勢,2.,政府相關策略支援,1.,交貨彈性,2.,交貨時程,3.,即時上市,二、供 應 商,-,議 價 能 力 低,（,1,）重 要 關 鍵 零 組 件 仰 賴 進 口,（,2,）供 應 商 集 中,（,3,）採 購 量 對 於 供 應 商 的 重 要 程 度,三、 客 戶,（,1,）產 能 擴 張 過 速 ， 供 過 於求,-,議 價 能 力 低,（,2,）客 戶 集 中 程 度 高,-,議 價 能 力 低,（,3,）提 供 差 異 化 服 務,-,議 價 能 力 高,四、 替 代 品,（,1,）,Tablet PC,（,2,）訴求運算時脈的筆記型電腦, DTS NB,Tablet PC,DTS NB,優點,1.,高 度 便 攜 性,2.,手 寫 輸 入,優點,1.,運算時脈大幅提高,缺點,1.,售 價 高,缺點,1.,售 價 高,2.,攜 帶 不 易,五、潛 在 競 爭 者,進 入 障 礙 高,（,1,）研 發 人 才 及 資 金,（,2,）缺 乏 規 模 經 濟,（,3,）訂 單 集 中,各 地 系 統 業 者 、,EMS,廠 商,廣達,TOWS,矩陣分析,優勢,(Strength),劣勢,(Weakness),機會,(Opportunity),SO,策略：,1.,維持市場佔有率，發揮成本 優勢。,2.,發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。,3.,利用良好口碑，爭取更多代工訂單。,4.,增強研發，維持技術領先優勢。,WO,策略：,1.,加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。,2.,與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現象。,3.,利用衍生性金融商品避險,威脅,(Threat),ST,策略：,1.,以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優秀的研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環境。,2.,善用研發優勢，擴大產品線。,3.,加強與協力廠商間的關係，維持成本優勢。,WT,策略：,1.,建立離職員工工作網,2.,低價策略，逼退日韓廠商。,3.,訂立共同分擔匯率風險之契約。,4.,與工研院及相關科技研究所建立合作關係。,56,廣達之競爭力分析,廣達競爭之利基,(1),技術研發創新,(2),生產製造效率,(3),良好客戶關係,策略性事業單位,(SBU,，,STRATEGIC BUSINESS UNIT),波士頓顧問群之成長,/,佔有率矩陣,-BCG,模式,將,SBU,區分為四種：,明星事業,(star),、,問題事業,(question mark),、,金牛事業,(cash cow),、,明日黃花,(,狗,),事業,(dog),。,BCG,模式,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。,相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低的行業。通常會有大量正向的現金流量。,市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。,市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量,企業策略分析：價值創造及企業定位,顧客,供應商,企,業,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,總附加價值,售價,成本,顧客捕捉到的價值,企業捕捉到的價值,供應商捕捉到的價值,Porter,策略群組,1.,低成本策略（,Reducing Cost Strategy,）,2.,差異化策略（,Product Differentiation,Strategy,）,競爭優勢,策略定位分析,代表性之研究學者,競爭策略型態,特色,Mintzberg,(1973),企業家精神型,適應型,規劃型,積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性,反應式、逐步設定目標、決策穩健,分析主要的決策種類、整合各項計劃,Utterbach,& Abernathy,(1975),績效極大化,銷售極大化,成本極小化,不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會,標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化,標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術,Miles & Snow,(1978),防衛者,前膽者,分析者,反應者,環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素,隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構,上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場,缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗,Porter,(1980),成本領導,差異化,集中,低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制,產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究,集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略,Michael E. Porter (1996),Three Basic Strategic Positions:,Variety-based strategic positions:,Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiffy Lube),Need-based SP,trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup),3. Access-based SP,serving a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase),低成本,差異化,兩者兼具,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,Wal-mart,K-mart,Mom & Pop Store,Goldman Sachs,Merrill Lynch,McDonalds,Burger King,營運卓越,顧客關係,產品領導,更,親,近,更,好,更快,創造差異化競爭優勢之方法,Product leadership,Customer intimacy,Operational excellence,SONY,Johnson & Johnson,HOME DEPOT,DELL,WAL-MART,競爭策略就是要與眾不同,刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值,案例,西南航空公司,挑選一獨特策略定位足以建立持久優勢,？,一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。,航空業似乎是最好的實驗領域。,航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服務。,從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。,載人的航空服務活動：,長距離全服務航空服務,(full-service),短距離點到點航空服務,(air bus/shuttle),全服務,(full-service),航空公司,全服務航空公司,吸引從任何一點,A,到任何一點,B,的旅客,飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（,hub-and-spoke system,）；,吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務；,照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務；,飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。,短距離點到點航空服務：,以西南航空公司為例,西南航空公司,策略定位,：西南航空對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務,西南航空公司的,競爭策略,就是,選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,西南航空公司的競爭策略,在,便捷低成本,的策略定位下，,以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。,西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。,西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。,西南航空所有活動完全針對特殊航線，提供以低成本、方便為主要考量的服務：,西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。,西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。,西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣金。,西南統一購買波音,737,機隊，提高維修效率。,策略活動執行的結果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空公司根本不是西南航空的對手。,西南航空根據一套訂做的活動，決定了一個獨特、有價值的策略地位。,大陸航空公司,西南的模仿者：,大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點到點航線，希望兩面都得到好處。,大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機（,Continental Line,）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。,在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。,大陸航空公司模仿西南策略之結果,在輻輳中心點的大型機場，大陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。,行李轉運也造成班機誤點,旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。,由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給提供全服務的旅行社的佣金成數，引起旅行社普遍不滿。,大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當局決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線旅客的普遍不滿。,大陸航空企圖左右逢源,一方面在某些航線實施低價位低成本策略，另一方面在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價。,大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。,大陸航空公司的經濟航線終於知難而退,西南是如何做到,便捷低成本,？,公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機轉換時間,工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助,更主要原因是西南執行其他活動的成效：,西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。,西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。,西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音,737,客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提高維修作業及效率。,西南航空之所以能夠以低成本提供便捷服務（高品質的一種）,是因為西南航空執行一連串低成本實務，包括快速班機轉換、自動售票系統等，才能讓公司安排頻繁的班次。,另一層面的高品質全服務航空服務,訂位、機上餐點、行李轉運,則需要相對成本支應。,西南的核心競爭力是什麼？它為什麼能成功？,西南做的每一件事都有關，都環環相扣。,西南的策略包含一整套活動系統，而非許多個別活動的集合。,各活動的完美搭配及互相強化可以節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。,由於西南的個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為公司創造了更多的經濟價值。,西南航空的啟示,策略是,特殊活動是策略的基礎,持久的策略定位必須做取捨,搭配是競爭優勢與持久力的推力,2002,年底，,LUV,擁有,375,架,Boeing 737,，對美國境內,30,州，,58,個城市、,59,個機場提供服務,美國西南航空財務績效的表現,(2001,年,),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,34.00,NM,NM,NM,31.67,Price to Sales,2.17,0.09,0.01,0.08,1.49,Price to book,2.60,0.36,0.08,0.56,2.14,Price to free cash flow,71.05,NM,NM,NM,63.53,Interest Coverage,4.14,-4.92,-7.37,-1.15,2.42,ROA,3.98,-7.15,-9.12,-4.26,1.27,EPS (2001),EPS (2002/06),0.64,0.16,-11.42,-6.90,-39.78,-15.3,-1.63,-4.79,美國西南航空財務績效的表現,(2003,年,3,月,),LUV,西南,AMR,美國,UAL,聯合,CAL,大陸,industry,產業,P/E Ratio,56.45,N/A,N/A,NM,49.50,Price to Sales,2.45,0.10,0.00,0.11,1.82,Price to book,2.97,N/A,0.04,1.74,4.50,ROA (%),2.71,-8.31,-12.78,-2.28,32.95,EPS (2001),EPS (2002/06),EPS (2003/03),0.64,0.16,0.30,-11.42,-6.90,-16.47,-39.78,-15.3,-51.57,-1.63,-4.79,-4.53,UAL,在,2002,年,12,月自願性申請接受破產法保護,(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),案例發表與討論,:,Marks & Spencer,案例,83,Marks & Spencer,背景資料,Marks & Spencer,（,M&S,）是一家英國的零售機構，,1884,年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人,Michael Marks,所創。,這企業自,1900,年代早期就已是全國性的連鎖店了。到了,1926,年，在英國國內每一個重要城鎮都有分店，並且成了全英國最大的零售商，這個地位一直保持到,1996,年。,主要經營食品和服飾業務，,1992,年,M,S,的,280,家英國店總共賣了,75,億美元的成衣，佔了全英國服飾銷售總值的,15,，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔全國,4.6,。,根據金氏記錄，在,1991,年它的旗艦店（位於倫敦的,Marble Arch,）每平方呎的銷貨額達,3700,美元,超過全世界任何一家百貨公司。,M,S,的競爭優勢來源,顧客焦點,透過高品質和合理價格，傳遞物超所值的顧客價值主張,納入供應商為事業長期合作的伙伴，形成雙贏策略,忠誠的員工,營運結構及策略控制系統的配合,顧客焦點,高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗,M,S,的產品，得以了解顧客喜歡和想要的,M,S,產品,藉由和顧客親近，增進他們所提供的產品品質和設計。,物超所值的顧客價值主張,選擇性的供應商品：,M,S,供應的服飾和食品,專注於高週轉率的項目。,銷售的產品都有,St. Michael,的商標，,合理價格的高品質產品，而非低價產品,公司經年地持續高品質中價位的策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。,與供應商共同成長的雙贏策略,要達成高品質中價位的組合，,M,S,和它的供應商緊密地工作在一起，,長期的合作：大部分的供應商幾代以來都將其絕大部分的產品賣給,M,S,。,M,S,的技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應,M,S,的需求，伴隨,M,S,的成長而成長。,M,S,銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應商得到因大量生產產生的規模經濟效益。較低的成本，就轉為,M,S,較低的價格，而嘉惠消費者。,商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠立即修正其生產，增加銷售得好的產品，減少呆滯不動的產品線的產品。,忠誠的員工,M,S,在員工關係上的用心，承諾要造福員工。,M,S,提供高於產業平均水準的員工醫療和養老金計畫,付給高於產業平均水準的薪資,實施內部人員晉升的升遷制度。,為員工提供舒適的店內措施，包括有補助的餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等,M,S,獲得員工的信賴與忠誠，導致高的員工生產力。,營運結構及策略控制系統的配合,M,S,簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平的結構,在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量,商店的績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式的預算程序，另一半則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理所有有關店內的事務，使得店面的經理人都會經常地警覺注意到顧客的需要,績效之評估財務性與非財務性指標並重,近期發展,“Most trusted retailer”,發現無法單存的靠老店字號持續競爭優勢,(live on your reputation),需更加瞭解顧客,(more customer facing),以增加獲利,成立,CIU (Customer Insight Unit),以達成,M&S,的使命”,to focus on our customers and be driven by their needs”,整合,marketing, sales promotion, customer relationship management,（,CRM,）, location analysis,廣大的顧客基礎資料庫,(3M active M&S charge card accounts, 10M transactions per week),利用集群及辨別統計分析方法,(Cluster & discriminant analysis),及資料採集,(data mining),辨認出,11,種主要的顧客區隔,新鮮的冷凍食品佔,M,S,食品事業收益的,70%,以上,採用,Radio Frequency Identification Systems (FRid),代替條碼,(bar coding),系統，減少追蹤及管理百萬種冷凍食品的成本及時間,注重策略執行的整體一貫性,Fortune 2002 Global Most Admired Company,Marks & Spencer (http:,2002 GLOBAL MOST ADMIRED COMPANIES DATA,Companys Industry,Score,Industry Rank,General Merchandisers,5.39,6,Nine Key Attributes of Reputation,Score,Industry Rank,Innovativeness,5.2,4,Employee talent,5.7,5,Use of corporate assets,4.9,9,Social responsibility,5.1,8,Quality of management,5.7,7,Financial soundness,4.9,8,Long-term investment value,4.6,11,Quality of products/services,6.9,4,Globalness,5.6,5,