图解项目管理上册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,图解项目管理,1,第一章 概论,吴永达，PMP,2,PMBOK的价值,通用的职业标准（PMBOK）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,3,临时性 temporary,独特性 Uniqueness,渐进明细 Progressive Elaboration,项目特点,4,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,5,项目制约要素,质量Quality,范围,Scope,进度,Time,成本Cost,6,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,7,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理环境,8,项目组合、项目集、项目管理,最高层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,9,项目、项目集与项目组合管理之比较,10,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,11,项目管理办公室&项目经理,PMO,PM,目标,企业整体,项目本身,范围,全组织内,特定项目的制约范围内提交具体成果,重点,重要的计划范围变更,Major program scope changes,特定项目的目标,控制资源,共享的组织资源,分配到项目的资源,内容,整体风险、机会、项目之间关系,具体工作包范围、进度、成本和质量,汇报内容,从整体角度考虑对项目的看法,具体项目的绩效、项目信息,12,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,13,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,标准 Standards,法规 Regulations,项目经理,14,项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理PMBOK,工程,项目,质量,改进,产品,研发,HR,项目,市场,营销,信息,技术,大型,活动,咨询,项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,15,事业环境因素,项目与,项目经理,组织文化,人事,管理,制度,工作,授权,系统,基础设施,政治氛围,项目管理,信息系统,市场,条件,商业,数据库,16,吴永达，PMP,第二章 项目生命期与组织,17,项目周期中成本与人力投入水平,时间,成本与人力投入水平,启动项目,执行工作,结束项目,组织和准备,项目管理的输出,项目章程,项目管理计划,验收的可交付成果,存档的项目文件,18,项目生命期特点-项目干系人影响,项目时间,低,高,干系人的影响力、风险与不确定性,程度,变更的代价,19,单阶段项目-电信网络安装管理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,20,三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,废弃物移处/清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,环境美化,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设施停用,21,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,施工阶段,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设计阶段,阶段交叠项目的例子-新工厂建设,22,项目Project,工作性质：独特，创新,工作环境：开放，风险,管理组织：临时，变化,目 的：结束项目,运营 Operational Work,工作性质：常规，重复,工作环境：封闭，确定,管理组织：稳定，持久,目 的： 维持经营,项目和运营,23,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目,管理团队,项目,团队,其他成员,项目团队,项目组合,经理,项目集,经理,项目,管理办公室,客户/用户,卖方/,业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,24,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,25,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,26,总裁,项目经理的经理,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,27,总裁,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,28,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,29,组织过程资产,标准,流程,程序,数据库,知识库,知识库,数据库,档案,档案,档案,30,吴永达，PMP,第三章 单个项目管理过程,31,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,进入阶段/,开始项目,退出阶段/,结束项目,32,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,33,项目管理过程组之间作用,项目启动者,或发起人,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,企业/组织,客户,卖方,项目文件,项目工作说明书,商业论证,合同,组织过程资产,事业环境因素,干系人登记册,干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划,自制外购决定,供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服,务或成果,卖方建议书,采购合同,授予,批准的变更请求,质量控制测量结果,绩效报告,可交付成果,变更请求,工作绩效信息,选定的卖方,验收的可交付成果,采购文档,34,过程组与知识领域关系,35,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,项目输入,项目启动者,发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程,资产,36,启动过程组,4.1,制定项目章程,10.1,识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,37,规划过程组,4.2,制定项目管理计划,项目整体管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建WBS,项目范围管理,6.1,定义活动,6.3,估算活动资源,6.4,估算活动历时,6.2,排列活动顺序,6.4,估算活动历时,项目时间管理,7.1,估算成本,7.2,制定预算,项目成本管理,8.1,规划质量,项目质量管理,9.1,制定HR计划,项目HR管理,10.2,规划沟通,项目沟通管理,11.1,规划风险管理,11.3,实施风险定性分析,11.4,实施风险定量分析,11.2,识别风险,11.5,规划风险应对,项目风险管理,12.1,规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,38,执行过程组,4.3,指导与管理,项目执行,项目整体管理,9.2,组建项目团队,项目HR管理,9.3,建设项目团队,9.4,管理项目团队,10.3,发布信息,项目沟通管理,10.4,管理干系人,期望,12.2,实施采购,项目采购管理,8.2,实施质量,保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,39,监控过程组,4.4,监控项目工作,项目整体管理,4.5,实施整体变更控制,5.4,核实范围,5.5,控制范围,项目范围管理,6.6,控制进度,项目时间管理,7.3,控制成本,项目成本管理,8.3,控制质量,项目质量管理,10.5,报告绩效,项目沟通管理,11.6,监控风险,项目风险管理,12.1,规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,40,收尾过程组,4.6,结束项目,或阶段,12.4,结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,41,吴永达，PMP,第四章 项目整体管理,42,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书,商业论证,合同,事业环境因素,组织过程资产,1.,专家判断,1. 项目章程,4.1 制定项目章程,43,项目启动者,或发起人,项目工作说明书,商业论证,合同,组织过程资产,事业环境因素,企业/组织,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,10.1,识别干系人,5.2,定义范围,5.1,收集需求,项目整体管理,44,选择项目,指标项,含义,对项目含义,项目优先级,项目重要程度代表获得资源的能力,越高越好,NPV（净现值）,按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，,和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。,越大越好,IRR（内部收益率）,项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率,经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率,越大越好,Payback（回收期）,分动态、静态两种，收回成本所需时间,越短越好,BCR（收益成本分析）,Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益,越大越好,ROI（投资利润率）,Return on investment利润除投资,越大越好,SV,进度偏差,0,CV,成本偏差,0,工期绩效指数（SPI）,EV/PV,大于1意味着进度提前,成本绩效指数（CPI）,EV/AC,大于1意味着成本节约,45,NPV计算演示,46,输 入,工具与技术,输 出,项目章程,其他规划过程的输出,事业环境因素,组织过程资产,1.,专家判断,1. 项目管理计划,4.2 制定项目管理计划,47,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,48,5.2,定义范围,5.3,创建WBS,5.1,收集需求,7.2,制定预算,6.5,制定进度表,8.1,规划质量,9.1,制定HR计划,10.2,规划沟通,11.1,规划风险管理,12.1,规划采购,项目整体管理,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,4.4,监控项目工作,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.2,实施,采购,12.3,管理,采购,12.4,结束,采购,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,8.2,实施质量保证,8.3,实施质量控制,9.2,组建项目团队,9.3,建设项目团队,9.4,管理项目团队,10.3,发布信息,10.4,管理干系人,期望,企业/组织,5.4,核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产,事业环境因素,需求文件,需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划,过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,49,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,项目管理信息系统,可交付成果,工作绩效信息,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.3 指导与管理项目执行,50,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：,1、识别产品或组成部分功能和属性；,2、控制上述特征的变更,3、记录每个变更实施情况,4、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次,作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动,51,项目整体管理,4.3,指导与管理,项目执行,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,项目管理,计划（更新）,项目管理计划,批准的,变更请求,变更请求,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3,实施,质量控制,5.5,控制,范围,6.6,控制,进度,7.3,控制,成本,8.2,实施,质量保证,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.3,管理,采购,工作绩效信息,52,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,绩效报告,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.4 监控项目工作,53,项目整体管理,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,10.5,报告绩效,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,54,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,工作绩效信息,变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,变更控制会,变更请求状态（更新）,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.5 实施整体变更控制,55,变更控制流程图,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更,实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,56,项目整体管理,4.5,实施整体,变更控制,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,项目文件,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,12.1,规划采购,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.2,实施采购,12.3,管理采购,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,8.2,实施,质量保证,8.3,实施,质量控制,9.4,管理,项目团队,10.4,管理干系人,期望,5.4,核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理,计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求,状态（更新）,项目文件,（更新）,57,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产,专家判断,最终产品、服务或成果移交,组织过程资产（更新）,4.6 结束项目或阶段,58,项目整体管理,4.2,制定项目,管理计划,4.6,结束项目,或阶段,企业/组织,客户,5.4,核实范围,组织过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的,可交付成果,59,吴永达，PMP,第五章 项目范围管理,60,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,干系人登记册,访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法,需求文件,需求管理计划,需求跟踪矩阵,5.1 收集需求,61,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,62,思维导图,63,需求跟踪矩阵,64,项目范围管理,4.2,制定项目,管理计划,12.1,规划采购,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,5.4,核实范围,5.5,控制范围,4.1,制定项目章程,10.1,识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,65,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,需求文件,组织过程资产,专家判断,产品分析,备选方案识别,引导式讨论会,项目范围说明书,项目文件（更新）,5.2 定义范围,66,项目范围管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,4.2,制定项目,管理计划,需求文件,4.1,制定项目章程,项目章程,企业/组织,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2,排列活动,顺序,6.4,估算,活动历时,6.5,制定项目,进度表,11.1,规划风险,管理,11.3,实施定性,风险分析,项目范围说明书,67,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书,需求文件,组织过程资产,分解,工作分解结构,工作分解结构词典,范围基线,项目文件（更新）,5.3 创建WBS,68,项目范围管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,企业/组织,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2,制定项目,管理计划,7.1,估算成本,7.2,制定预算,8.1,规划质量,11.2,识别风险,12.1,规划采购,6.1,定义活动,范围基准,69,WBS示例：以阶段为第一层,软件产品发行,版本5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式,70,WBS示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程,管理,支持性,项目,管理活动,设备,培训,设施,培训,服务,培训,技术,命令,工程,数据,管理,数据,实物,模型,运作,测试,开发,测试,基地,大楼,维护,设施,组织,层次的,中间,层次的,补给站,层次,机身,引擎,通信,系统,导航,系统,消防,系统,71,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,检查,验收的可交付成果,变更请求,项目文件（更新）,5.4 范围核实,72,项目范围管理,5.1,收集需求,5.4,核实范围,需求文件,范围基准,4.2,制定项目,管理计划,变更请求,8.3,实施质量控制,确认后的可交付成果,项目文件,项目文件（更新）,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,验收后可交付成果,73,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,工作绩效信息,需求文件,需求跟踪矩阵,组织过程资产,偏差分析,工作绩效测量结果,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,5.5控制范围,74,项目范围管理,5.1,收集需求,5.5,控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2,制定项目,管理计划,企业/组织,组织过程资产,4.3,指导与管理,项目执行,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,变更请求,项目文件,项目文件（更新）,4.5,实施整体,变更控制,10.5,报告绩效,工作绩效测量结果,75,吴永达，PMP,第六章 项目进度管理,76,依 据,工具与技术,成 果,范围基准,事业环境因素,组织过程资产,分解,滚动式规划,模板,专家判断,活动清单,活动属性,里程碑清单,6.1 定义活动,77,活动列表-基本信息,78,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,活动属性,控制账户编码代号：SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006年5月1日,完成.,2006年10月1日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,活动标志：,活动编号：,活动名称：,先行活动：,后续活动：,逻辑关系：,提前或滞后：,资源要求：,强制日期：,制约因素：,假设：,执行人：,79,项目进度管理,6.1,定义活动,范围基准,6.2,排列,活动顺序,6.4,估算,活动历时,6.3,估算,活动资源,6.5,制定进度计划,5.3,创建WBS,企业/组织,组织过程资产,里程碑清单,活动清单,活动属性,80,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,活动属性,里程碑清单,项目范围说明书,组织过程资产,紧前关系图（,PDM,）,确定依赖关系,利用时间提前和滞后,进度网络模板,项目进度网络图,项目文件（更新）,6.2 活动排序,81,三种依赖关系,硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,82,活动逻辑关系表达,活动A,活动,B,活动A,活动,B,活动A,活动,B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动,B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动,B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,83,活动列表-顺序分析,84,前导图PDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON,2、清楚表达4种逻辑关系,3、信息量大,开始,结束,85,箭线图ADM,1、双代号、AOA,2、只有F-S表达的清楚,3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,86,条件绘图法 CDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、允许分支和回路,2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,87,项目进度管理,6.1,定义活动,范围说明书,6.2,排列,活动顺序,6.5,制定项目,进度表,5.2,定义范围,企业/组织,组织过程资产,活动清单,活动属性,里程碑清单,项目网络图,项目文件,项目文件（更新）,88,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,活动属性,资源日历,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,替代方案分析,出版的估算数据,自下而上估算,项目管理软件,活动资源需求,资源分解结构,项目文件（更新）,6.3估算活动资源,89,资源需求,90,项目进度管理,6.1,定义活动,资源日历,6.3,估算,活动资源,6.4,估算活动历时,12.2,实施采购,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,活动清单,活动属性,活动资源需求,项目文件,项目文件（更新）,6.5,制定项目,进度表,9.1,制定,人力资源计划,12.1,规划采购,9.2,组建团队,资源分解结构,91,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,活动属性,活动资源需求,资源日历,项目范围说明书,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,类比估算,参数估算,三点估算,储备分析,活动历时估算,项目文件（更新）,6.4估算活动历时,92,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的,时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要,30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,93,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*4+30+120)/6=,65,分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,94,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快,30分钟,；如果堵车，最慢,2小时,。大多数情况是,1小时,请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=,65,分钟,2、计算标准差：=（120-30）/6=,15,分钟,3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,标准差=（最悲观-最乐观）/6,95,三点估算法,99.73%,Te,68%,95%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是,68%,如果问在80分钟以上回家的概率，则是,15%,（大约），在正态图位置为“,大约平均值右侧超过一个标准差,”,65分,80分,50%+68%/2=,84,%,96,项目进度管理,6.1,定义活动,资源日历,6.3,估算,活动资源,6.4,估算活动历时,12.2,实施采购,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,活动清单,活动属性,活动持续时间,项目文件,项目文件（更新）,6.5,制定项目,进度表,11.2,识别风险,5.2,定义范围,9.2,组建团队,资源分解结构,活动资源需求,范围说明书,97,依 据,工具与技术,成 果,活动清单,活动属性,项目进度网络图,活动资源需求,资源日历,活动历时估算,项目范围说明书,事业环境因素,组织过程资产,进度网络分析,关键路径法,关键链法,资源平衡,情景模拟分析,调整提前和滞后,进度压缩,进度计划编制工具,项目进度计划,进度基准,进度数据,项目文件（更新）,6.5 制定进度计划,98,七格图,ES,DU,EF,活动ID,LS,TF,LF,ES：最早开始日期,EF：最早结束日期,DU：活动历时,LS：最晚开始日期,LF：最晚结束日期,FF：自由时差,TF：总时差,相关公式：,EF=ES+DU-1,LS=LF-DU+1,ES=取最大值（前置活动的EF）+1,LF=取最小值（后续活动的LS）-1,总时差=LS-ES=LF-EF,99,活动列表-关键路径计算,100,关键路径法CPM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条,2、越多意味着风险越大,3、总时差 TF决定进度安排灵活性,4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性,5、总时差=路径时差+自由时差,101,选择不同的进度制定方法,活动排序逻辑,排序方法,活动历时确定性,制定项目进度方法,有分支和回路,CDM,无论是否确定,GERT,需要使用开始-开始关系或结束-结束关系,PDM,使用确定值估算,使用三点估算,CPM,PERT,只需要结束-开始一种关系,ADM,使用确定值估算,使用三点估算法,CPM,PERT,102,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；,2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,开始,B 5天,A 5天,结束,总历时为10天,开始,B 5天,A 10天,结束,总历时为10天,103,资源平衡,1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上,2、导致：进度计划延长,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,9,6,13,20,6,13,20,3,10,17,5,104,关键链,关键链,问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间,解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲,接驳缓冲Feeding buffer,项目缓冲Project buffer,资源缓冲 Resource buffer,提出者,艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt),物理学家,TOC制约理论,参考书目：,关键链，电子工业出版社,105,横道图,日期,活动1,1、可以显示活动历时长短,2、适合向管理层汇报,106,甘特图与里程碑,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑,：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,107,项目进度管理,6.1,定义活动,资源日历,6.3,估算,活动资源,6.2,排列活动顺序,12.2,实施采购,企业/组织,组织过程资产,事业环境因素,活动清单,活动属性,项目进度计划,项目文件,项目文件（更新）,6.5,制定项目,进度表,12.1,规划采购,5.2,定义范围,9.2,组建团队,进度数据,活动资源需求,6.4,估算活动历时,范围说明书,活动持续时间,项目进度网络图,6.6,控制进度,7.1,估算成本,7.2,制定预算,8.1,规划质量,4.2,制定项目,管理计划,进度基准,108,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,项目进度计划,工作绩效信息,组织过程资产,绩效审查,偏差分析,项目管理软件,资源平衡,假设情景分析,调整时间提前量与滞后量,进度压缩,进度计划编制工具,工作绩效衡量结果,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,6.6 控制进度,109,项目进度管理,6.6,控制进度,项目进度计划,进度基准,6.5,制定项目,进度表,企业/组织,组织过程资产,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,项目文件,项目文件（更新）,10.5,报告绩效,4.5,实施,整体变更控制,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,工作绩效测量结果,变更请求,110,