项目的进度管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目进度,(计划),管理,项目进度管理,项目进度计划的编制过程,项目进度安排的工具和技术,项目进度安排的成果,项目的进度控制,项目进度管理,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,项目进度计划管理知识体系,项目活动历时估计,项目工期计划,项目活动分解与定义,项目活动排序,项目进度计划的优化,项目进度计划管理,项目进度计划的控制,项目界定,计划前,风险管理,第一步,构建,WBS,第二步,任务排序,第三步,估计工序,第四步,计算初始进度计划,第五步,资源平衡,第六步,进行预算,项目计划,任务,进度,责任,预算,资源预测,提出风险管理方法,所有项目任务,工作网络图,工时估计,关键任务、浮动时间、里程碑,设备需求和劳动力、技能估计,非,劳,动,力,成,本,资源约束,实际进度安排,资源预测,材料成本,计划的控制,1.项目进度计划的编制,第一步：项目描述,第二步：,项目分解,第三步：工作描述,第四步：工作责任分配表制定,第五步：工作先后关系确定,第六步：绘制网络图,第七步：工作时间估计,第八步：进度安排,1.,项目进度计划的编制（续）,编制项目计划的相关人员：,项目经理,职能部门,技术人员,项目管理专家,参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,某大学管理学院办公楼改装工程,项目目标,30,天内完成办公楼的改造与装修，总投资,50,万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期,7,月,25,日、室内装修完成日期,8,月,10,、总体完工日期,8,月,24,日,项目负责人审核意见,签名： 日期：,第二步：,项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,1,、工作分解结构图,概念,：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。,WBS,的作用：,可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元。,WBS,是一种将复杂任务分解为简单任务的方法,将项目分解为可管理的活动,作为项目计划和跟踪的基础,2,、工作分解结构的步骤,项目,子项目,任务,子项目,工作包,任务,任务,任务,工作包,工作包,工作包,工作包,WBS分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付,成果为导向,下层一般为可交付成果的,工作内容,案例,包饺子,准备饺子馅,准备饺子皮,其他,准备菜,买肉馅,准备调料,切菜,买菜,轮船,动力系统,A,段,电气系统,管道系统,船,体,轴,系,木作系统,轮机系统,上层房间,B,段,C,段,D,段,E,段,F,段,G,段,H,段,K,段,钢材除锈,下料加工,小组装,配套存放,大组装,船台焊接,0,级,1,级,2,级,3,级,A,B,C,D,F,E,G,H,K,船体分段示意图,WBS,举例,:,轮船建造,WBS,举例,:,信息网络工程,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0,级,1,级,2,级,WBS分解类型,基于工作过程的划分,上层按照工作的,流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS,举例,:,新设备安装,加工,装配,安装设备,测试设备,试生产,零件运往工地,组装部件,测试建筑物,新设备安装运行,总体设计,布局设计,设备安装,设备调试,厂址分析,选择设计,机器布局,工艺流程设计,0,级,1,级,2,级,3,级,网络系统,培训,设备准备,设备采购,设备验收交接,网络系统设计,布线设计,平台设计,工程实施,布线实施,网络集成,软件开发,软件需求确定,系统设计,编码,测试,0,级,1,级,2,级,WBS,举例,:,网络系统工程,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,WBS,举例：新设备安装,加工,1310,装配,1320,安装设备,1330,测试设备,1410,试生产,1420,零件运往工地,1321,组装部件,1322,测试建筑物,1323,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,设备安装,1300,设备调试,1400,厂址分析,1110,选择设计,1120,机器布局,1210,工艺流程设计,1220,0,级,1,级,2,级,3,级,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,0,级,1,级,2,级,3,级,项目工作分解结构表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,WBS分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家,组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要,地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目,系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动,.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,1,0,系统,1,1,元素,A,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1,2,元素,B,1,0,系统,1,1,元素,A,1,2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,案例讨论,假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项,工作的具体内容,和要求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,第四步：工作责任分配表制定,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,责任分配表,( 负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标,施工准备,采购,施工,项目管理,WBS,工作细目,Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg,销售报告,P S S S S,系统,1,问题界定,P S S,1.1,收集数据,P S S,1.2,可行性研究,P S S S S,1.3,准备报告,S P,2,系统分析,P S S,2.1,会晤用户,P S S S,2.2,研究现有系统,P,2.3,明确用户要求,P,P,：主要责任,S,：次要责任,销售报告系统项目责任矩阵,1,实际负责,2,一般监督,3,参与商议,4,可以参与商议,5,必须通知,6,最后批准,简化的责任矩阵,副主管,部门经理,项目经理,工程经理,软件经理,生产经理,市场经理,子程序生产经理,子程序软件经理,子程序硬件经理,子程序服务经理,建立项目计划,6,2,1,3,3,3,3,4,4,4,4,定义WBS,5,1,3,3,3,3,3,3,3,3,建立硬件,2,3,1,4,4,4,建立软件,3,4,1,4,建立界面,2,3,1,4,4,4,生产监测,2,3,4,4,1,4,定义文件,2,1,4,4,4,4,建立市场计划,5,3,5,4,4,4,1,准备劳动力估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备设备成本估计,3,1,1,1,4,4,4,4,准备材料成本,3,1,1,1,4,4,4,4,编分配程序,3,1,1,1,4,4,4,4,建立时间进度,3,1,1,1,4,4,4,4,案例讨论,针对生日宴会进行讨论确定相关负责人,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,逻辑关系,组织关系,设计,生产,生产,A,产品,生产,B,产品,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,三种依赖关系,硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,单代号网络计划,这是一种使用,节点表示工作,、,箭线表示工作关系,的项目网络图。这种网络图通常称为,单代号网络,（简称,AON,）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),开始,A,B,C,D,E,F,结束,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述（1）,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS),开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间先后关系的描述（2）,结束到结束的关系FFT(或FTF),开始到结束的关系SFT(或STF),A,B,FFT,A,B,SFT,几种工作关系的表达,(1),紧前紧后工作,A,工作是,B,工作的紧前工作，或,B,是,A,的紧后工作,A,B,单代号,油漆地板,1,5,摆放家具,2,1,图解,活动描述,活动序号,工期估计,示例,单代号网络计划,几种工作关系的表达,(2),多个紧前紧后工作情况,多个紧前紧后工作情况,A,E,C,B,D,双代号网络计划,这是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法,应用较多,。双代号网络计划一般仅使用,结束到开始,的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,A,B,C,D,E,F,1,2,3,4,5,6,双代号网络计划,(,示例,),若有工序,b,和,c,，都需要在工序,a,完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序,c,在工序,a,与,b,完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序,c,与,d,需要在工序,a,与,b,完工后才能开工,a,b,1,2,3,4,5,c,d,工作之间先后关系的描述（,1,）,紧前工序与紧后工序,1,2,3,油漆地板,摆放家具,5,1,活动描述,工期估计,事件序号,事件序号,示例,双代号网络计划,图解,平行作业,a,、,b,工序平行作业完工后转入,c,工序,a 4,b 3,c 5,1,2,3,4,交叉作业,加工三个零件经过,a,、,b,两道工序,在,a,工序三个零件全部完工后再转到,b,工序,1,a,1,2,a,2,3,a,3,4,b,1,5,b,2,6,b,3,7,交叉作业,1,a,1,2,a,2,4,a,3,6,3,5,7,8,b,1,b,2,b,3,工作之间先后关系的描述（,2,）,虚工序,工序,a,、,b,平行作业，当工序,a,完工后，工序,c,开始；而当工序,b,、,c,完工后，工序,d,开始,1,a,2,b,3,c,4,5,d,工作之间先后关系的描述（,2,）,虚工序（续）,虚工作示例,假设,A,工作完成之后,C,工作可以开始，,A,、,B,两工作完成之后,D,工作才可以开始，如何表达呢？,A,B,C,D,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。,项目网络图,通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。,工作列表,包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,东方公司办公楼建设项目,网络计划工作表,制表单位：亚华建筑工程公司 编号：,P07,任务编码,任务名称,紧前工序编码,紧后工序编码,时间估计（天）,负责人,110,招标,无,120,20,项目经理,120,设计,110,130,20,项目经理,130,地勘,120,140,15,项目经理,140,主体工程,130,150,90,项目经理,150,安装工程,140,160,30,项目经理,160,装修工程,150,无,30,项目经理,序号,工作代号,工作名称,1,A,拆开,2,B,准备清洗材料,3,C,电器检查,4,D,仪表检查,5,E,机械检查,6,F,机械清洗组装,7,G,总装,8,H,仪表校准,案例讨论,仪表检测工作,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,单代号网络计划,-,某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号,网络图,：,网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。,1,3,2,1,、网络图构成,箭线,:,1,、,代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。,2,、活动的内容可大可小，可多可少。,3,、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束,4,、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。,5,、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的逻辑关系。,3,4,4,5,A,10,A,i,j,A,：作业活动代号,结点：,1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。,线路：,从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。,其中最长的我们称之为关键线路,关键路线上的工序为关键工序,。,（错误）,1,3,5,6,2,4,正确,1,3,5,6,2,4,网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。,2,、绘制网络图的原则,如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。,错误,正确,在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。,进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。,两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引入虚线以保证这一规则不被破坏。,错误,网络图中不能出现循环回路,4.,节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点 序号与先后关系保持一致。,5.,应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。,6.,正确使用虚工序（不消耗资源，一般表示平行工作关系）,3,4,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,双代号网络计划,-,某饮料市场研究项目双代号网络图,网络图绘制案例讨论,某软件系统开发网络图绘制,序号,工作名称,紧前工作,1,问题界定,2,研究现有系统,1,3,确定用户需求,1,4,逻辑系统设计,3,5,实体系统设计,2,6,系统开发,4,5,7,系统测试,6,8,转换数据库,4,5,9,系统转换,7,8,网络图绘制案例讨论(续),假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：,“,3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。,“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。,在网络图中如何表示上述信息呢？,序号,工作代号,工作名称,紧前工作,延续时间,1,A,拆开,2,2,B,准备清洗材料,1,3,C,电器检查,A,2,4,D,仪表检查,A,2,5,E,机械检查,A,2,6,F,机械清洗组装,B，E,4,7,G,总装,D，C，F,2,8,H,仪表校准,D,1,案例讨论,绘制网络图,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法（续）,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络,期望时间 t(a+4m+b)/6,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,t=(9+415+18)/6=14.5,天,例2：,平时回家，如果不堵车，最快,30,分钟,；如果堵车，最慢,2,小时,。大多数情况是,1,小时,请估算回家所需时间,回家所需时间,=,（,60*4+30+120)/6=,65,分钟,平均估算值,=,（最可能持续时间*,4+,最乐观,+,最悲观）,/6,工期估计示例,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前工作,(,或紧后工作,),时间估计（天）,负责人,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间,A #1,桥墩和路面开挖,5,A B #2,桥墩和路面开挖,5,G C #1,桥墩回填,5,C,H D #2,桥墩回填,5,A E #1,桥墩打桩,4,B,E F #2,桥墩打桩,5,E G #1,墩身砼,21,F,G H #2,墩身砼,21,G G,#1,墩顶二期砼与支承板,28,H H,#2,墩顶二期砼与支承板,28,C,G,H,I,安装钢梁,3,I J,桥面砼,26,D,J K,栏杆、油漆、等装饰,18,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：,什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：,明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：,强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,2.项目进度安排的工具和技术,关键线路法,CPM,：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术,PERT,：,PERT,的形式与,CPM,网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面,CPM,仅需要一个确定的工作时间，而,PERT,需要工作的三个时间估计，包括最短时间,a,、最可能时间,m,及最长时间,b,，然后按照,分布计算工作的期望时间,t,。,PERT,通常使用的计算方法是,CPM,的方法。,(1),数学分析,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,总时差TF,自由时差FF,关键线路法,最早时间参数计算,最早开始时间ES,ESMAX紧前工作的EF,最早结束时间EF,EFES工作延续时间t,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,50,55,最早时间参数计算示例,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,50,60,113,120,120,128,128,138,最早时间参数计算示例,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,最早参数计算,(,练习,),最迟时间参数计算,最迟结束时间LF,LFMIN紧后工作的LS,最迟开始时间LS,LSLF工作延续时间t,A,Susan 3,B Susan 10,C,Susan 20,D,Susan 5,F,Steve 10,E,Steve 2,G,Andy 12,H,Susan 2,I,Steve 65,J,Andy 5,K,Jim 7,L,Jim 8,M,Jim 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,113,120,120,128,128,138,50,55,138,128,128,120,120,113,113,48,113,108,48,46,48,38,108,96,108,106,38,33,33,13,13,3,3,0,最迟时间参数计算示例,1,2,3,4,5,7,9,8,6,10,11,12,13,A 3,B 10,C 20,D 5,E 2,F 10,G 12,H 2,I 65,J 5,K 7,L 8,M 10,0,3,3,13,13,33,33,38,38,40,38,48,38,50,38,40,48,113,50,60,113,120,120,128,128,138,138,128,128,120,120,113,113,48,113,108,108,106,108,96,48,38,48,46,38,33,33,13,13,3,3,0,最迟时间参数计算示例,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,0,3,3,5,3,10,3,7,10,18,10,16,18,23,最迟参数计算,(,练习,),时差(机动时间)计算,总时差的计算,总时差,LFEF,或 总时差,LSES,自由时差,自由时差,minES(,紧后工作,) EF,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,0,3,3,5,3,10,3,7,10,18,10,16,18,23,23,18,18,12,18,10,12,8,10,3,10,8,3,0,时差,(,机动时间,),计算,(,练习,),搭接网络的时间参数计算,结束,开始,(FTS):,最早时间,:,ES,j,=EF,i,+FTS,EF,j,=ES,j,+D,j,最迟时间,:,LF,i,=LS,j,FTS,LS,i,=LF,i,D,i,i,FTS,j,自由时差,:,FF,i,=ES,j,FTS,EF,i,搭接网络的时间参数计算,(,续,1),开始,开始,(STS):,最早时间,:,ES,j,=ES,i,+STS,最迟时间,:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差,:,FF,i,=ES,j,STS,ES,i,i,STS,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,2),结束,结束,(FTF):,最早时间,:,EF,j,=EF,i,+FTF,最迟时间,:,LF,i,=LF,j,FTF,自由时差,:,FF,i,=EF,j,FTF,EF,i,i,FTF,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,3),开始,结束,(STF):,最早时间,:,EF,j,=ES,i,+STF,最迟时间,:,LS,i,=LF,j,STF,自由时差,:,FF,i,=EF,j,STF,ES,i,i,STF,j,搭接网络的时间参数计算,(,续,4),混合搭接,:,最早时间,:,最迟时间,:,LS,i,=LS,j,STS,自由时差,:,i,STS,j,FTF,ES,j,=ES,i,+STS,EF,j,=ES,j,+D,j,EF,j,=EF,i,+FTF,Max,ES,j,=EF,j,D,j,Max,LF,i,=LS,i,+D,i,LF,i,=LF,j,FTF,Min,LS,i,=LF,i,D,i,Min,按各种搭接网络的计算规则取最小值,计划评审技术,计划评审技术（,PERT,）是一种双代号非确定型网络分析方法,一,. PERT,时间分析的特点,三种时间估计值,:,即对活动持续时间,t,做出,t,o,、,t,m,、,t,p,三个估计值。其理论依据是将,t,视为一个连续型的随机变量,（,1,）乐观时间（,optimistic time,，,t,o,）,（,2,）最可能时间（,most likely time,，,t,m,）,（,3,）悲观时间（,pessimistic time,，,t,p,）,假定三个估计均服从,概率分布（,beta probability distribution,）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（,t,e,）和方差,2,。,期望值,:,方差,:,例,1:,一项活动的乐观时间为,1,周，最可能时间为,5,周，悲观时间为,15,周，这项活动的期望工期和方差为：,其,概率分布如图所示,:,1,t,0,5,t,m,6,t,e,15,t,p,概率,时间,二,.,有关参数的计算,1.,活动的工期和方差的估计,例,2:,另一活动的乐观时间为,10,周，最可能时间为,15,周，悲观时间为,20,周，这项活动的期望工期为：,其,概率分布如图所示,:,10,t,o,15,t,e,20,t,p,时间,概率,曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（,t,e,）把,概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分,概率分布曲线下,50,的面积在,t,e,的左边，,50,的面积在,t,e,的右边。,对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的,68,；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的,95,；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的,99%,。,68%,平均值,1,2,3,+1,+2,+3,95%,99%,标准差是衡量分布离散程度的尺度,下图给出了两个正态分布,:,a,中的概率分布比,b,中的概率分布更宽，这样，,a,中分布就有较大的标准差。,然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的,68%,1,+1,（,a,）,1,+1,(b),网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和,.,例,3:,考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为,0,并且必须在第,40,天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示,:,B,1,2,3,4,A,C,246,51315,131835,(1),期望工期计算：,活动,A,：,活动,B,：,活动,C,：,:,分开计算,后加总,把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的,t,e,：,总,t,e,=,在第,36,天之前完成项目的概率为,0.5,，在第,36,天之后完成项目的概率也是,0.5,。,总,t,e,= 4+12+20=36,:,先加总,再计算,活动,t,o,t,m,t,p,A 2 4 6,B 5 13 15,C 13 18 35,总计,20 35 56,(2),活动方差的计算：,活动,A :,活动,B :,活动,C:,总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即,:,总分布的标准差是：,总方差,= 0.444+2.778+13.444 = 16.666,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,2.,总概率分布曲线及其标准差解释,在,范围内即在,31.92,天与,40.08,天之间包含了总面积的,68%,；,在,27.84,天和,44.10,天之间包含了总面积的,95,；,在,23.76,天与,48.24,天之间包含了总面积的,99%,。,概率分布可以解释如下：,在,23.76,天到,48.24,天之间完成项目的几率为,99%,（概率为,0.99,）。,在,27.84,天到,44.16,天之间完成项目的几率为,95,（概率为,0.95,）。,其中：,在,27.84,天到,36,天之间完成项目的几率为,47.5%,（概率为,0.475,）,在,36,天到,44.16,天之间完成项目的几率为,47.5,（概率为,0.475,）,在,31.92,天到,40.08,天之间完成项目的几率为,68%,（概率为,0.68,）,其中：,在,31.92,天到,36,天的之间完成项目几率为,34,（概率为,0.34,）,在,36,天到,40.08,天之间完成项目的几率为,34,（概率为,0.34,）,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,在,27.84,天到,31.92,天之间完成项目的几率为,13.5,（概率为,0.135,）,在,40.08,天到,44.16,天之间完成项目的几率为,13.5%,（概率为,0.135,）,在,23.76,天之前完成项目的几率为,0.5,（概率为,0.005,）,在,48.24,天之后完成项目的几率为,0.5,（概率为,0.005,）,1,1,2,3,2,3,23.76,27.84,31.92,36,40.08,44.16,48.24,47.5%,34% = 13.5%,47.5%,34% = 13.5%,50%,49.5% = 0.5%,50%,49.5% = 0.5%,三,.,项目在要求完工时间之前完成的概率,公式：,式中,LF,项目的要求完工时间（最迟结束时间）；,EF,项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；,t,沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。,例如,:,B,1,2,3,4,A,C,246,51315,131835,总,t,e,= 36,EF=36,天，,LF=42,天,通过查正态分布表求得概率,=0.42922,42,天之前完成项目的概率等于在,36,天之前完成项目的概率加上在,36,天至,42,天之间完成项目的概率：,0.50000+0.42922,0.92922,在项目的要求完工时间,42,天之前完成项目的概率为,0.92922,，几率为,92.922,36,42,例：,平时回家，如果不堵车，最快,30,分钟,；如果堵车，最慢,2,小时,。大多数情况是,1,小时,请估算,80,分钟内回家的概率是？,1,、计算平均值：回家所需时间,=,（,60*4+30+120)/6=,65,分钟,2,、计算标准差：,=,（,120-30,）,/6=,15,分钟,3,、绘制正态分布图,平均估算值,=,（最可能持续时间*,4+,最乐观,+,最悲观）,/6,标准差,=,（最悲观,-,最乐观）,/6,(2),费用和工期的优化,工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：,费用交换,：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。,工期优化,时间一成本平衡法,时间,成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法,.,该方法基于以下假设：,（,1,）每项活动有两组工期和成本估计：,正常时间（,normal time,）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。,应急时间（,crash time,）是指完成某项活动的最短估计时间。,正常成本（,normal cost,）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。,应急成本（,crash cost,）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。,（,2,）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现,（,3,）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。,（,4,）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。,（,5,）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,时间一成本平衡法,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：,例,:,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,注：,N=,正常估计；,C=,应急估计,时间一成本平衡法,开始,A,N=7,：,50000,美元,C=5,：,62000,美元,B,N=9,：,80000,美元,C=6,：,110000,美元,D,N=8,：,30000,美元,C=6,：,42000,美元,C,N=10,：,40000,美元,C=9,：,45000,美元,结束,如果仅考虑正常工期估计,A,B:,工期,:16;,费用,:130000,C,D:,工期,:18;,费用,:70000,关键路径,:,C,D,项目周期,: 18,总费用,: 200000,时间一成本平衡法,如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成,开始,A,N=7,：,50000,美