企业如何开发人才

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,28/08/2003,企业如何进行人力资源开发？,中国 CPA、北大 MBA,第二讲,28/08/2003,导 论,我认为，当今企业的竞争，归根到底还是人才的竞争。尤其是在企业加入WTO以来，企业人才观念更为强烈和明显。,1、某猎头公司的“黑名单”引发的思考；,2、实战派认为：拥有什么样的人才，就做什么样事业，人才决定事业结构和战略目标；,3、理论派认为：谁拥有了人才，谁就拥有了 经济快速发展的主动权；,28/08/2003,人才流动现象引发的思考,从国外回光华管理学院的副院长张林教授，在讲中国企业能不能长大时说：你一定要知道掌握关键技术和管理水平的人才一定在流动，他们最有可能离开你，自己开店，成为你的竞争对手，使企业时刻面临挑战！所以我们对流动现象有必要进行研究，防止类似事件发生。,28/08/2003,现象1,、,我在深圳一家证券公司做管理顾问时，他们刚从市场上招进一些普通员工，他们不是公司的核心层，但他们都开着车来上班！,像他们这些人为什么来工作？他们不再是为基本生活没有保障，他们有车、有别墅。是不是通过自己的努力，借助企业来实现自我呢？,现象,28/08/2003,现象2、,我在温州给一个比较大的民营企业报喜鸟，做企业文化团队建设培训时，我知道有一个人就是基层管理人员，但是他总是问我关于董事会的事情，我觉的很奇怪，后来才知道他是另一个大企业的董事长、最大的股东，自己的企业办的很成功，觉得没事干，在家也闲着，出来找个事做。我以为这是一个很特殊的现象，后来听企业的说在温州这样的事情很多。,这说明什么？工资几千块，奖金几百元，对他们来说已不是很有意义了；如果你是企业的管理者，没有注意到这些，又怎么管好企业！,28/08/2003,现象3、,我有朋友是中国平安保险公司副总，与他谈到人才流动他很不理解，为什么我们公司花那么多钱，把他们送到国外学习，回来就走了。老总是要设计一些措施、制度把他们留下，后来请了麦肯锡！,这又为什么？你把他们送出去学习，目的不是就为了留下他们吗？但是你没有实现，道理很简单：是利益和风险共存，走是因为他能力提升高了，公司没有发展空间了；这个不但在中国有，在华尔金融界流动率还要高；北大76%、清华80%人才都流到国外或外企；,28/08/2003,现象4,、,近几年IT行业发展的特别快，已成为技术领先、经济增长最快的行业之一。但也存在人力资源管理落后问题。,例如：某知名企业自93年以来，每年都招收150多名大学生，截止03年，十年间共进大学生1800多人，可是职工总数与93年相比几乎没有什么变化。,这意味什么？大学生都没有留住！为什么没有留住呢？是否在人才开发上存在很大的问题，这必须引起管理者的高度重视。,28/08/2003,现象5,、,同样是一个IT企业，创业于87年，和联想做的差不多是相同的事业，性质为（家族）民营。但是联想在87年在经过公司改制以后发展很快，而广东这家民营企业却没有做过联想，为什么？,人少机构多，家族色彩比较浓；,公司,战略目标,不明确，模仿和校仿竞争对手比较明显；,公司缺乏规范的知识管理，部门协作和信息共享困难；,人力资源管理体系不科学，与公司发展战略和文化脱节；,业绩考核流于形式，考核基本按遵守公司制度好坏来定；,主要原因,截止2000年，公司共经历13年的发展，员工自动跳槽高达1000人次；其中有68%的人都能够独立做项目；,13年中，高级技术人员被竞争对手挖走6人，猎头公司人次；,主要现象,28/08/2003,现象6、,通过经验总结传统企业主动离职人员的数量、结构、素质，发现一个明显的特征：,知识水平越高，主动离职率越高；,离职率,知识水平,思考：企业发展需要大量的人才，而有知识、有经验的人，却容易离去，作为管理者也要关注怎么才能把这批人留下，甚至怎样才能吸引更多的人才进来？,28/08/2003,总结：,我们把这一系列现象都归纳为人力资源管理的问题，这足够引起企业的高度重视，所以为了想办法把问题解决好，做了许多思考，总结一下，无非就这么多：,1、海尔的工资方案比东方电子低的多，但海尔对人才的吸引并不比东方电子差。员工不是为了赚钱吗？这是为什么？是企业人格化制度的作用！,2、公司每年都招聘大量的人才，可是都没有留住，是人才开发存在问题；与联想公司比南方公司发展很慢，是因为人力资源开发缺乏战略性指导；,3、传统企业，知识层次越高，离职率就越高；是由于企业缺乏开发人才的机制，制度模式落后的结果；,28/08/2003,人力资源管理系统框架,人力资源规划(事业、战略、组织）,部门、岗位职责与职位说明书,培训体系,薪酬体系,岗位评价,绩效考核,竞争淘汰办法,人力资源综合管理制度和企业文化,采取措施,28/08/2003,以战略为基础进行人力资源规划,战略方向,明确部门职责和岗位职责,基础平台,建立适合企业发展的企业文化,精神食粮,人才招聘与选拔,基础工作,设计系统的薪酬体系,主要动力,确定绩效考核方案（激励机制）,关键中介,建立提升员工业绩的培训体系,发展保证,建立员工的竞争上岗和淘汰机制,规范框架,所以，,企业要想做好人力资源管理，就必须上升到战略的高度，兼顾企业的文化，着眼于企业制度，来开发人才；也必须大胆改革、吸纳和培养人才。,人力资源管理要解决的问题,28/08/2003,企业战略框架下的人力资源开发,公司战略,组织结构,岗位设置,岗位职责,岗位评估,目标管理,绩效考核,薪酬体系,人力资源管理与开发,28/08/2003,成功地执行战略所遇到的障碍,最大的问题是：要执行战略的员工并不明白公司战略，以及没有将战略变成有效的目标。,在我们咨询过程中了解到：在企业中不是所有的员工都明白“战略”是什么，真正了解战略的员工比例实际很少：,高层：71%,中层：40%,基层：3%,28/08/2003,-公司的战略发展方向是什么？,-公司的经营目标是什么？,-公司成功的关键因素是什么？,-公司业务成功的最有效衡量标准？,-如何落实到每一个员工的具体行动上？,理清企业战略，就要弄明白以几个问题：,这是什么意思 ？,28/08/2003,基于企业战略的人力资源管理,流程,招聘甄选配置,设计组织结构,绩效考核反馈,设计薪酬激励,培训开发发展,理清组织战略,岗位价值评估,设计岗位规范,推进目标管理,28/08/2003,链接企业制度的人力资源开发,1、由所有者与经营者关系的界定转向两种新的资本关系界定,新的“公司治理结构”认为现在企业内部又出现两个新的利益主体，这两个新的利益主体关系的界定远比所有者和经营者关系的界定重要得多，那么是哪两个新的利益主体呢？,28/08/2003,2、人力资本登上历史舞台,什么是人力资本，企业在理解上出现了偏差。,例如：,去年在一个人力资源研讨会上，在谈到人力资本时，有个企业的老总说：就是企业有多少博士、硕士、,MBA,、,本科生,人力资本和人力资源不是一个概念，人力资源指的是企业所有人，但人力资本仅仅指企业中的两种人，一是职业经理人，二是技术创新者。,在企业里人力资本也不是抽象的讲哪个人是，哪个人不是，而是一些岗位的功能带有资本属性，到了这个岗位上就是人力资本。,例如：国际上的七个“,O”,28/08/2003,3、货币资本为什么被动,定义：土地、资产、还是货币出资，统称为货币资本。,认为货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本。,在中国：永远是思想控制行为，软件控制硬件。,注：,所以经济学界普遍认为界定这两种资本关系的切入点应该是人力资本。怎么切入呢？,我认为还是制度安排的问题，主要是建立两种机制，,一个是人力资本的激励机制，一个人力资本的约束机制。,关键是搭建这两种制度，讲清楚这两种制度的来龙去脉，人力资本和货币资本的关系就界定清楚了。,28/08/2003,4、人力资本激励和约束机制的建立,1）经济利益激励的最普遍的做法就是完善和改革工资制度,人力资本的激励根本不是完善和改革工资制度，,用句行外话来讲，就是：“药方子开对，但药抓错了”。,为什么说人力资本的经济利益激励，不是完善和改革工资制度呢？,例如：非典前某公司请人做人力资源咨询，员工层问题解决的很好，但高层问题却没有解决。,企业激励机制有两个：一经济利益激励，二是权利地位,28/08/2003,工资和薪酬的四个区别,首先是名称上的区别，一个是叫工资，一个是叫薪酬。,其次是管理的部门不同了，工资由人力资源部管理。而薪酬是董事会下的薪酬管理委员会管理。,第三是回报方式不同，工资是劳动要素的回报方式，而薪酬是资本要素的回报方式。,第四个是组成内容不同，工资的组成一般由基本工资绩效工资奖金补贴福利,国际统一的概念，普遍做法“薪酬制度”,他是一种制度安排，与工资制度有特别大的差别，,28/08/2003,薪酬制度的构成内容（一）,第一个是岗位工资。,它与工资是有制度性的差异，工资我们上面讲主要是说这个人值多少钱，而岗位工资是指这个岗位值多少钱。,第二个组成部分就是年终奖。,就是在制定每个岗位权力和利益、责任的时侯，责、权、利是对等的、对称的，可是现实中有人会超额完成责任，那么在这种情况下，岗位的责、权、利就不对等了，而企业要求又必须责、权、利对等，那么怎么办？给你搞利益补偿，那么这个利益补偿就奖金的形式很规范的进入了薪酬制度。,28/08/2003,薪酬制度的构成内容（二）,第三个就是期股、期权。,1、定义：,2、特点：,3、期股、期权一出现，给我们带来一大堆的问题,一是对经济学提出来的；,二是工商登记需要修改；,三是会计制度，也需要修改；,四是税务制度需要改革。,4、,薪酬制度的期股、期权与员工持股是两回事,例如：北京门头沟的一家企业要搞合资,28/08/2003,薪酬制度的构成内容（三）,第四、个组成部分就是职务消费。什么叫职务消费？就是职务引发的消费，不是自然人引发的。,例如：总经理请客户吃饭,第五个方面就是福利补贴。全世界的福利制度都相同，按人头算，不体现差别，但是人力资本的福利制度是有差别的，就是从保险上体现这种差别，多给你上几个保险，就等于多给你一部分钱。,目前，在国际上福利补贴已是薪酬体系的重要组成部分，我们研究国外企业他的薪酬制度基本就是这五条安排，和工资制度根本不同，这是把人看作资本，是资本的回报方式。,28/08/2003,小 结,由此我们想到中国企业在这方面现状，显露和潜在的问题都很严重，问题存在的矛盾和根源，就在于人力资本的激励方面，一搞经济利益激励就来做工资制度的改革和完善，而不是构建薪酬制度，你不搞薪酬制度，说明你就不承认人力资本，结果国有企业搞不好，民营企业也不行，研究企业的同志都知道，企业现在面对一个最麻烦的问题，就是企业内部诚信问题十分严重。为什么会出现这么大的问题？,例如：,山东某电厂一个技术很高的工程师，最近打电话给我，说他离开了那个电厂，到了日照的一个外企发电厂。,28/08/2003,2）权利地位激励,就是让企业的人力资本拥有更多的权力，更高的地位，这叫做权力和地位激励。,例如：,CEO、CFO、CAO,中国也有24000多个,CEO,例如：大连研讨会上,尤其在美国，当,CEO,登上历史舞台后，美国的董事规则都做了调整。,例如：你是出资方，但是派出的人能力不行，同样不能进行董事会，所以在美国企业董事会里非股东人数，超过股东人数。,28/08/2003,约束机制也有两个，一是内部约束，二是外部约束,约束机制应该是和激励机制一起构建的，构建约束机制是从内部和外部两人方面来考虑。,1、内部约束机制,一是所谓合同约束。就是人力资本和企业之间一定要有完整、清晰的合同存在。应包括怎样维护企业的商业机密、企业形象等等。,例如：美国法律规定，如果企业的重要人力资本离开企业五年内不能到竞争对手企业去；另外就是这种合同要找中介机构起草，企业和人力资本都不参与，但条款双方共同认可。,28/08/2003,二是公司章程约束。在公司章程里应该对所有的利益主体都要有清楚的界定，你愿意来这工作，就必须遵守公司制度，照章办事。,三是偏好约束。就是说你这个人有什么偏好，我就要设计相应的办法来约束你。,案例：北京房地产华远公司离开华润,四是组织约束。组织约束的实现，有个标准口号：工作时加强管理，非工作时加强关心，叫做管理和关心相结合。,例如：为你夫人过生日、父母生病了到医院看望等等,。,五是激励本身就是约束。例如：期股、期权，有人把它比作“金手铐”。,例如：外企有个优秀的做法的介绍,28/08/2003,2、外部约束,机制,所谓外部约束，就是利用社会因素，对人力资本进行约束，大概也包括五个方面：,一是法律约束；例如：国有企业和民营企业法律地位不对等，这对约束人力资本很不利,二是社会道德约束；例如：西方国家的人生两大天条,A、,不是自己的东西千万别要；,B、,对不起职业道德的事千万别干；,可以用夫妻离婚来理解不能合作的企业和人力资本，即使不能合作也不能暴露对方的隐私。这一点诚信上规定的特别细。,28/08/2003,第一是信守契约的诚信；,第二就是信息不对称下的诚信。你知道，别人不知道，你要讲诚信，否则法律制裁你，就像医生和病人；,第三是为对方利益考虑的诚信，任何当事者要考虑自己当事者利益问题，例如我们到饭店点菜，菜点多了，服务生会告诉你，菜够了，再点就是浪费。,美国在诚信方面规定的很详细，一般包括三个方面：,第三个约束，是市场约束。就是有专门的人力资本市场约束，它是一个无形的组织部，约束非常强。如：猎头公司规范的问题。,四是民间机构的约束。就是成立人力资本俱乐部等，这个国内没有，国外有这个。这个机构与政府没有关系，只负责本系统的利益，清理害群之马国。,五是新闻媒体约束，实际媒体约束力特别强。,28/08/2003,小 结,总之，激励是主动的，约束是被动的，努力的约束，不如努力做好激励。激励的目的不是为了把人留下，而且把人的心留下，只有站在这个意义上去理解激励，才能说企业在人力资本方面做好了。因为约束机制力量再强，规定的再细，都是不十分管用的，因为约束是对在职人员讲的，他辞职不干了，你就管不着他了。这一点大家一定注意。,28/08/2003,选择评估岗位,查阅岗位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定岗位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐项打分评估,B、岗位评估流程,28/08/2003,链接文化管理的人力资源开发,现在有很多学者、经济学家都在研究人们行为特征的构成，到底起什么作用？在企业文化建设、知识资本看起来很虚，有点摸不着边际。而且有很多企业搞的企业文化都是外在形式上的，原因是什么？还是两千多年“形而上者为之道，形而下者为之器”的文化起了什么作用？今天我从以下三个方面来展开谈谈企业文化与人力资源开发的关系：,一、知识经济时代人力资源开发的新特点,二、企业的文化管理，即所谓无为而治为什么是企业管理的最高境界？,三、文化与人力资源开发的关系及文化背景下的人力资源开发思路,28/08/2003,一、知识经济时代人力资源开发的新特点,1、知识经济的特点，核心到底是什么？认识到才能开发！,“网络经济”、“数字经济”、“高新技术”；,诺贝尔经济学家的定义：现在全球经济是知识经济，而知识经济有一个不变的核心，就是实现人才的持续创新；,网络化、数字化，是知识经济的物质基础、技术基础；,但数字和网络是谁把他创造出来的呢？而数字化、网络化又是怎样把全人类思想更快的联系在一起？等等这些都充分证明人的创新能力，永远是一个：创新基础创新的循环体系；,所以在知识经济时代，管理者应当把注意力集中在人才的持续创新上，或者说集中在持续创新的人才建设上。无庸置疑社会人才地位、企业人才地位都得到一定程度上的提高，下面我们看人才地位有那些提高，给管理带来那些挑战？,28/08/2003,2、人才地位上升的体现了给管理带来的挑战,在工业时代，资本在整个社会经济中起主导核心作用，它把劳动力买来、原料买来，把这些资源整合在一起，变成产品和利润。而在知识经济时代，知识资本在社会中、企业里的地位得到不断的提升。比如在美国硅谷，资金资本和知识资本，他们之间谁雇佣谁，有时候是模糊，一个比较好的说法相互联合，相互雇佣。例如：一企业家认为资本在打工；企业内部搞期股期权计划；这都说明人才地位的上升。,那么随着人才地位的上升给管理带来哪些挑战，哪些变化呢？,第一是企业人才需求层次上移？前三个需求基本解决，面对实现自我；,第二个是人才本身价值观的变化，所以人才流动不断加快。,例如：2001年与深圳市人才流动为三个月一轮；,第三个是组织形式的变化，工业时代是一条生产线把组织连接起来，而现在增加了许多软连接，生产链条发生了很大变化。,28/08/2003,3、如何认企业的知本？,明白上述现象能给我们带来的那些思考后，第一件要做的事就是：如何认识你企业的知本，什么是企业知本呢？即企业的智力资本。,例如：深圳某上市公司被客户投诉的事；,结论：,企业有很多人才不能用，我有博士、硕士、本科生来衡量；,智力资本不完全等于学历资本；,企业的智力资本认为有三方面构成：,一、人力资本；是知识员工的综合能力。人力资本的出现，是为组织创新而产生的，也是学习型组织的主要内容：如何把知识变成生产力？如何对知识员工进行管理？（,知识和能力是两回事，知识结构到了不一定有能力，所以考核员工时要分开评估,）,二、管理结构资本？什么是结构资本呢？,例如：去年统计会议发布的两条信息,再例如：海尔也是国有企业，为什么他能做强、做大？,三、管理的,顾客,资本； 即如何培养顾客忠诚度！中国特殊现象人多，所以不在忠诚度上下工夫，总是想靠好点子、一个策划天上掉馅饼，因为他们认为中国人太多，总会有人上一次当。下面举两个例子和大家交流一下。,28/08/2003,央视做错了什么？,最典型的案例就是中央电视台黄金段的广告拍卖，我认为这件事影响是非常坏的！为什么非常坏？,一、央视谋取到的高额暴利是不合理的；,二、作为中央直属单位，引导中国企业走极端，最有说服力的例子就是秦池酒厂倒闭：老板说我每天可以给中央电视台开进一辆桑塔纳，广告部的人告诉他每天就可以开出一辆宝马！谁吃亏了，是企业、是顾客，更重要的是中国市场风气带坏了。结果怎么样，中标的几个企业都没有活的很好。,所以，企业要在客户忠诚度上下工夫，提升全员客资本。但最重要的是培养员工忠诚，因为忠诚客户是靠忠诚的员工来维持的。,28/08/2003,二、如何设计最适宜的管理模式？,所以，了解了人才地位上升带来的挑战，认同智力资本的价值，企业在人力资源管理方面就会有一定的改善。接着我们就会面临第二个问题：如何开发知识员工的潜能？如何把知识变成生产力？怎么进行管理？采用什么样的管理模式才能达到无谓而治？,对这个问题的回答，美国新闻周刊有一个比较权威的分析：认为,二十一世纪企业成功的要素和二十世纪企业成功的要素发生了本质的变化，而变化的所有内容都属于文化的范畴,。因此，外企提倡授权、员工自律、系统思考、沟通和团队精神、发展愿景等。另外，中国有两家成功企业都走上哈佛讲台讲企业成功的经验，而他们为什么会不约而同地讲的都是文化管理？可见，文化管理是真正适应知识经济时代的管理！,文化如此重要，那文化究竟是怎样影响人？把这个问题搞清楚，人力资源部该怎么做事情就明白多了。所以提倡人力资源开发和创立品牌的意识一样，都从一开始就着手。下面我谈一谈文化怎么影响人的！,28/08/2003,1、文化怎样影响人？,具体来说，任何一个人的行为指导靠的是是什么呢？是信念。而是文化影响一个人信念的系统，而信念又影响人的行为。所以，我们在这里可以定义：文化是人行为的导航系统。,我个人成长目标；,见,红灯,，是过去还是停下来，结果都一样，一个朋友恋爱的故事；,结论，这足可以证明，这就是心中的信念的作用，也就是个人文化起的作用。这个信念是在潜意识里面的，是不用思考的，它自然流畅的支配着你的行为。,28/08/2003,2、文化管理为什么管理的最高境界？,所以，文化建设要围绕人力资源来做。准确地说他是朔造人的过程，包括信念、习惯，当然也包括慎独方面。,你每次告诉他应该如何去做，那只是一次的行为；,慎独，主导他做对的事情，有没有人监督都一样做到；,完后在主导他做正确的事情，别正确的做事。,等等这些都是文化范畴的事情，所以文化管理的最高境界是无为而治。如果在人力资源开发时就灌输，过程完成以后，就达到无为而治了。,深圳一个比较讲文化的企业，他的老总在走出混沌一书中有一句话：无为而无不为，这是一种观念。他很希望自己的公司长江一样没人管，就流向大海。企业能不能？靠什么对组织、员工进行无为而治的管理？是文化！文化怎么做？就是把文化机制作出来。文化机制又是什么？海尔张瑞敏：海尔有海，有博大的胸怀，纳百川，净化浑浊，文化机制是一种悟性、一种境界。,28/08/2003,例如美国企业在文化中强调、培养等级理念,激励机制的调整，同时也导致企业文化的调整，其中有个重大的变化，就是在企业文化当中强调等级差别理念，告诉员工我们企业中不是谁都一样，是有等级差别的。用等级差别来讲人本主义，这种人本主义是和人力资本激励机制是相配套的。,一是强调人的能力差别导致分工差别。,例如：,还珠格格、世界三大男高音来北京开演唱会,；,第二个层次强调分工不同导致人们收入方式的差别，有人拿薪酬，有人拿工资，最低的薪酬也比最高的工资高出好几十倍。,第三个层次是收入方式不同导致收入水平差别。,28/08/2003,3、文化的影响力有多大？,有人已经感觉到了，文化虚的太多，实的太少！不错，知识经济本身就是虚拟多的吗？组织都可以有虚的，为什么文化是虚就不行呢？说什么文化要以制度的形式来执行，靠管理的手段来实现什么的。我不同意这样的观点。所以，我给很多企业的讲领导和管理的区别；讲文化影响力究竟有多大？,为什么要给不认识的烈士献花？因为共产党在革命的时候是没有权利的，是靠影响力。（江西南昌公园方志敏）,911发生后，在人群撤离时为什么会秩序井然？（几十部电梯都关了，只有一个防火通道）,知道文化是管理的最高境界，是最有影响力的应该怎么做？例如海尔总是讲愿景（世界的品牌中国制造）,28/08/2003,三、人力资源开发、管理都离不开文化,文化是管理的最高境界，是创造力的来源，对人是最具有影响力的。那么如何搞文化建设？而且从新进的员工做起呢？,文化建设不能具体到哪个部门，哪个领导的事情。主要责任是核心领导、员工。那人力资源部有没有责任？集团办公室有没有义务？管理部门做不做？,说到部门，人力资源部最有责任抓文化建设、抓人的价值观转化。所以在整个人力资源开发和管理过程中，我们至少有以下几个方面的事情可做。,28/08/2003,1、招聘员工时，不要忽略价值观的考核，特别是对核心管理人员,往往企业在招聘时，比较注重表面的东西。什么学历、教育背景、工作经历等。却忽略了深层次的素质？关键有两个：一是思维方式，怎么想问题；一个是价值观，创造力和品格。例如：普通员工和核心员工。韦尔奇：有能力和有品格的人，谁都要用；有能力没有品格的人，谁都不要用；没能力有品格，你自己选择！,2、企业文化是新员工培训的必修课,大家都知道，在新员入职工培训方面，我们都习惯培训公司的规章制度、上岗位要求、岗位操作技能等，却忽略了文化方面的培训。例如：深圳一家公司招聘了一个在IBM做过技术总监,3、管理人员的工作任务书中应该有文化建设内容,作为领导的绩效，不但要有产能提高的考核，还要有对员工核心价值观、行为方式改善的考核。必须把文化和生产力结合起来。,4、定期或不定期的做一些价值观测试，来了解处理问题的方式,人力资源管理离不开文化的内涵：,28/08/2003,