共图—凯恩集团薪酬与考核评价设计思路

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,上海共图企业管理咨询有限公司,（初次讨论稿）,2003年9月,0,一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断,二、凯恩薪酬考评基本思路,三、工资总额的确定,四、工作分析与岗位评价,五、薪酬模式与薪酬结构设计,六、绩效考评,1,一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断：,薪酬,薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。,现状,问题,技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。,“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。,就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如,电池厂按1：2：2的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。科室以各个车间的平均数作为基数,。,岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况；,没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；,每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。,“现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用”,2,凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断,考评,对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。,现状,问题,干多干少一个样，干与不干一个样。,对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。,对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。,没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。,缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。,3,美国上市公司薪酬考评效果的调查结果,指标,缺乏薪酬考评系统,具备薪酬考评系统,总体股东投资回报率,2.3%,7.9%,股权收益率,4.4%,10.2%,资产回报率,4.55%,8.0%,投资回报现金流动率,4.7%,6.6%,实际销售增长率,1.1%,2.2%,员工人均销售额,$126,100,$169,900,数据来源：2001年,Hewitt,调查,总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。,4,组织设计,经营管理,薪酬考评系统,工作分析与职位说明,目标确定,绩效考评,岗位评估,薪酬政策,人力资源开发,图1,一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容：,二、凯恩薪酬考评基本思路,5,共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路,1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。,2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资作为补充；,3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。,4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。,6,5、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。,6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。,7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。,8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员工的收入都由固定的收入（基本工资+岗位工资）和浮动的收入（考核工资+年终奖金）构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。,7,薪酬决定因素,工资总额,薪酬,工作分析和,岗位评价,绩效考核,凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开,8,三、工资总额的确定,9,具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明：,由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如,A0，,那么，从2003年开始，工资总额,A,为：,AA0（1,增长系数,r）.,共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定。,10,成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,11,对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上，共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。,对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为,r1，,投资资本回报率的增长率为,r2，,则两公司工资总额可按如下公司确定：,特材公司：,AA0（1r1*0.4+r2*0.6）,天骄数码：,AA0（1r1*0.6+r2*0.4）,对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为,r1，,净现值的增长率为,r2，,则两公司工资总额可按如下公司确定：,电池公司：,AA0（1r1*0.6+r2*0.4）,房产公司：,AA0（1r1*0.4+r2*0.6）,12,四、工作分析与岗位评价,13,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料,汇集、研究和分析，,可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要是调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：,A,工作人员做何事（,WHAT） B,如何做（,HOW）,工作分析的直接结果是,职位说明书,。,A、,工作分析？,14,使命与职责,领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使凯恩得以高效运营，持续发展,主要工作,主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证,协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选,协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁,主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化,督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训,确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行,关键业绩指标,集团总体人力资源需求的保证,关键岗位人员的合理安排,管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍,业绩文化的建立,技能与经验要求,具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识,丰富的人力资源管理的经验,熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求,了解关键业绩指标建立的有效方式与运用,有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,岗位,：人力资源部总经理,上级领导：,总裁,职位说明书（样本）,15,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人,澄清任职者与其主管的不同角色,防止分析对象夸大自己工作的重要性,任职者的参与-双方同意,工作分析绝对不是：,一次对个人的分析!,一次对人员任免、调整工资的分析!,一次绩效评估!,16,B、,岗位评估,岗位评估(,Job Evaluation),是,通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别,17,共图评价因素设计原则,岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。,在设计评价因素时，共图遵循以下原则：,1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。,2、刚性因素与柔性因素有机结合,3、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献,4,、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价,18,工作职责,企业文化塑造责任,员工素质提高责任,事业开拓责任,成本费用控制责任,指导监督责任,组织协调责任,计划决策责任,工作影响责任,知识技能,学历,职称,实践经验,岗位技能,工作能力,沟通能力,创新能力,解决问题能力,口头表达能力,文字表达能力,工作强度,精力集中程度,工作压力,工作量,工作环境,共图常用的评价因素：,19,岗位级别结构,优点,便于沟通和薪酬管理,便于识别不同的岗位组群,有助设计员工的职业发展通道,有利于控制薪酬成本,最重要的是，有助于解决当官与当专家的等级差异问题，避免把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。,20,工资级别,部门经理,专业人员,一般员工,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,分子公司总经理,高级专业人员,顾问级专家,初级专业人员,中级专业人员,职员,公司总经理,副总经理,二级经理,公司,职位等级分布（举例）,21,岗位评估专家小组成员的选择,小组成员必须代表主要部门,小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉,小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等,小组成员须接受相关岗位评估方法的培训,岗位评估专家小组的角色,方案和体系公正性的监督者,保证岗位分析与评估的彻底进行,确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备,评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位,对岗位评估结果达成客观、一致的意见,人力资源部的角色在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能,分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析,向每个部门收集完整的岗位描述,对岗位描述进行优化及修订,审核岗位评估结果，确保一致性,进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果,记录最终的岗位评估结果,对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新,22,五、薪酬模式与薪酬结构设计,23,薪酬模式,我们拟设计如下的统一薪酬模式：,年收入=月收入之和+年终效益奖,月收入=基本工资岗位工资月度考核系数+津贴,不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现,薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。”,24,薪酬结构设计：,许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。,职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。,25,为此，共图建议设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。,基本工资的确定可考虑以下方面的内容：,学历,与岗位技能相关的专业技术职称。,与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验）,公司服务年限,26,绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。,综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,27,六、绩效考评,28,绩效考评简介,绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。,29,绩效考评简介,绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。,绩效考评的目的,晋升、离职及调职的决定；,组织对员工绩效评估的反馈；,个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；,报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；,评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；,了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；,评估培训与发展决定成效的标准；,工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。,考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容,30,下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。,将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，年度考核即为月度考核的累积结果。,薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式如下：,年收入=月收入之和+年终效益奖,月收入=基本工资岗位工资月度考核系数+津贴,1,、岗位工资：,以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为,2,、基本工资：,基本工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级,3,、年终效益奖：,是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定,4,、津贴四,金补贴节假日福利,+,加班工资,+,特殊工作环境补贴,+,31,年终奖的确定机制,设某公司（或部门）的年度工资总额为,A（,由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为,B，,那么年终可分配总额为,AB，,在年终可分配总额,AB,中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将在后面讨论），,那么年终所有员工可分配的奖金总额为,： （,A-B,）,90%,员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例,，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：,（,A-B,）,90% / B；,假设某员工之平时已发工资之和为,S,，,那么该员工年终应分之奖金为：,S,（,A-B,）,90% /,B,这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：,员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。,32,考评应考虑的具体因素,1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精,神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规,范等柔性因素纳入到考核因素中,2、刚性因素与柔性因素有机结合,3、行政、管理部门以柔性因素考核为主, 经营性部门（子公司）考核,以刚性因素为主,4,、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核,5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核,的累积结果,这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类根据需要再进行细分类。,33,考核因素及权重,考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制,这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主,三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（,注：只是初步考虑，只是为了举例说明,）：,34,公共考核部分因素设计,因素选择,释义,（,1,）思想境界,对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。,（,2,）团队合作精神,是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法,（,3,）学习能力和进取心,是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力,（,4,）指导和培训下属的态度和能力,是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。,（,5,）言行举止,言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。,（,6,）工作态度和表现,对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付,（,7,）遵守制度性,遵守和维护公司各项规章制度的程度。,35,对集团的要职要员（特别是分子公司的总经理），除了按照上面的方式获得年收入外，共图建议，应考虑对其实行“贡献年薪制”。,所谓“贡献年薪”，就是在年终根据对上述人员战略性指标完成情况的考核结果（战略性指标及目标应在年初确定），根据他们各自所在的岗位级别，以奖金形式，发放一笔年薪。,比如，可按如下方式支付年薪（如果集团的岗位设计为九级二十七档的话）：,“贡献年薪制”,考核,职等,9级3档,9级2档,9级1档,8级3档,8级2档,8级1档,优秀 良好 一般,30 22 18,25 18 12,22 15 10,18 12 8,15 10 6,12 8 4,单位：万元,36,之所以设计这么一种“贡献年薪制”，是因为基于前面的年收入模式，对公司总经理等要职要员来说，他们实际获得的收入可能不足以体现他们对集团的贡献，也可能会低于他们目前的实际收入，所以设计这么一类收入作为对他们的补偿。,根据前面假定的工资体系，可以享受年薪的是八级以上的人员。这就意味着不仅仅是总经理，同时包括重要的技术骨干（其岗位定级在八级以上），一样可以享受年薪，从而体现集团对所有要职要员的激励。,这样一来，这类人员的年收入结构为：,年收入=月收入之和+月度考核工资年终效益奖+贡献年薪。,前面三项的计算公司与一般员工相同。由于年终效益奖是基于工资总额来确定，为了使贡献年薪的发放不至于突破原定的工资总额，建议这部分费用在集团的帐户中列支。这样做也是合理的，因为这些人员都是对集团的发展极其重要的骨干，他们获得的年薪也是基于其完成那些对集团发展有重大影响的战略性指标的情况来确定。,贡献年薪的多少还与个人所在的岗位有关。这就意味着，即使特纸公司和电池公司的总经理完成指标的结果都是“优秀”的话，特纸总经理的年薪也将高于电池总经理，因为其岗位的职级会高于对方。这样做之所以是合理的，是因为特纸总经理承担的责任也高于对方，对集团的现实贡献也高于对方。,37,创业者股权,正如前面分析，一般意义上，特纸公司高管每年的实际收入将高于电池、房地产等公司的高管。但正如我们前面指出，对于电池公司、房地产公司这类新业务来说，其关键是营造创业环境，所以集团对这类企业高管人员的激励将主要体现在股权这种长期激励上（对于特材公司来说，由于即将上市，而鉴于国内相关法律的限制，很难实施股权激励，所以其高管人员的激励就只能更多地依赖于年薪激励）。,对于电池公司、房产公司以及其他新公司来说，由于其仅是有限责任公司，所以在股权的转让上无疑是灵活的。但为了防止某些创业者的短期行为，建议集团刚开始只是给予对方在该公司的分红权，对方必须工作满一定年限后才能在法律意义上获得相应的股权。,比如，集团拟给予某公司总经理在该公司10%的股权，并认为该总经理只有为公司服务了5年后，其对公司的贡献才值得起这10%的股权。则可以考虑与该经理签定协议：他每年可以获得该公司产生利润的10%的分红权，但每为公司服务满一年，才可以获得该公司2%的股权，直到5年以后，才可以获得该公司10%的股权。,这样一来，对于负责新业务的分子公司高管来说，他们实际获得的收入为：,年收入=月收入之和+月度考核工资年终效益奖+贡献年薪+股权分红。,38,共图推荐的分子公司考核程序,公司领导层,中层,基层,考核分由本人自查分(30%)和考核小组考核分(70%)组成,部门领导对其直属下级进行考核,考核分由本人自查分(20%)和上级考核分(80%),控股公司总经理和副总经理，由董事会对其进行考核,由下而上地逐级考核,39,谢 谢,40,