督导人员厂内训练TWI课程 _学员版_V1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-11-21,#,督导人员厂内训练,Training Within Industry For,Supervisors,日 期：,Y2014.10.18,主 讲 人： 韩胜 老师,TWI,基本介绍,Basic Introduction For TWI,督,导,人,员,工,作,内,容,工作教导,工作关系,工作改善,TWI,序曲：基本介绍,工作安全,1.0Hours,2.0 Hours,3.5 Hours,TWI,培训课程,1.,2.,3.,4.,5.,问题分析与解决,6.,2.0 Hours,3.5 Hours,2.0 Hours,1,提,高,督,导,人,员,现,场,管,理,能,力,TWI,的始末及发展,TWI,的内容,督导人员的角色,督导人员的权责（管人管事）,主题,2:,督导人员的必备条件,知识及技能类,基本素质类,主题,3:,督导人员应有的心态,心态决定一切,如何调整心态做好一个优秀的班组长,主题,4:,上课的基本要求,上课基本要求,课后积极实践,主题,5:,拓展活动,积木达人,课程大纲,10,分钟,15,分钟,15,分钟,5,分钟,20,分钟,时间,主题,1:,督导人员的角色及权责,TWI,系统序曲：,TWI,基本介绍,2,3,主题,1,督导人员的角色及权责,4,主题,1:,督导人员的角色及权责,班组长的认知教育,TWI,的始末及发展,TWI,的内容,督导人员的角色,督导人员的权责（管人管事）,TWI,始末与发展,始于第二次世界大战，美国战时生产局所推行的督导人员厂内训练,(,T,raining,W,ithin,I,ndustry for Supervisors ),战后，日本企业界组织日本产业训练协会大力推广；并修订训练内容、改良训练方法，进而发展出自主管理、提案制度、品管圈活动,5,TWI,内容,TWI,工作教导,工作关系,工作安全,工作改善,6,昨日管理者,VS.,今日管理者,完成指令的绩效,缓慢改变的环境,昨日的管理者,今日的管理者,迅速改变的环境,团队的绩效,部属,B,部属,A,部属,C,管理者的指令,部属,B,部属,A,部属,C,静态,动态,7,督导人员的角色,班组,长是指在生产现场，直接管辖,20,个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人,班组长的工作是对现场的人、机、物、法、环境等生产要素直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标,(,即生产资源的投入到产出产品的过程管理,),8,我,公司利润,企业价值,战友,帮助支持者,中层左右手,参考：美国劳工局网站,督导人员的工作内容,笔记栏,10,现场督导的职责,人员,管理,技术,管理,1.,激励士气,2.,培育人员,3.,建立团队,4.,落实纪律,1.,确保质量,2.,提升效率,3.,确保交期,4.,控制成本,5.,确保作业安全,11,12,主题,2,督导人员的必备条件,13,主题,2:,督导人员的必备条件,我将肩负起更多的责任,.,知识及技能类,基本素质类,工作的知识,在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识。,例如：根据作业标准、基准，为了正确使用设备、材料、机器、工具等所必要的技术技能等相关联的知识。,科技进步日新月异，工作知识也有必要不断学习成长。,职责的知识,担任班组长有关责任与权限方面的知识。,例如：有关公司的方针、就业规则、作业基准、安全规则、职制、业务计划、劳动协约等相关的知识。,职责的知识会因公司、工作场所的不同而异。,督導現場主管必備的五個條件,14,教导的技能,为了好好训练作业员，使其具有优异的工作技巧。以减少浪费、失败、重新加工、意外灾害等。,但是如果没有良好教导技能，就无法有效的传授给别人。,改善的技能,对工作的细部内容加以细分研究、分析、简化，决定其有利的顺序，并予重新组合的技巧。,有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力。,督導現場主管必備的五個條件,15,领导的技巧,改进人与人间的关系，使部属乐于同心协力的技巧。,对于工作职场人际关系的问题，皆能事先防患于未然，或事后予以适当的处理。,督導現場主管必備的五個條件,16,世界工厂如何看待班組長,17,發現異常,处理異常,分析原因,进行改进,改进条件,建立条件,维护条件,1,7,18,主题,3,督导人员应有的心态,19,主题,3:,督导人员应有的心态,心态正确是一个当主管的基础,心态决定一切,如何调整心态做好一个优秀的班组长,想一想什么是,客户,所重视的？,效率,成本,品质,交期,现场督导主管之应有的心态,20,分组讨论：从我们的角度来看，客户最重视什么？,笔记栏,21,心态决定一切,客户导向,绩效导向,效率导向,质量导向,不断自我挑战,反映问题而不是抱怨问题,解决问题而不是抛问题,预防问题而不是补救问题,22,如何调整心态做好一个班组长,以身作则，身先士卒,顷注一切热情和力量去面对工作,热爱自己的职业（现场、产品、下属）,走动式管理（记录式）,积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己,必须让员工了解原因和重要性，促使作业原自发性积极行动,培养问题意识，找问题的著眼点：地面牆面天花板設備工具品質安全效率現場,23,T,W,I,生涯路口,冷暖自如,承上启下,24,如何调整心态做好一个班组长,Q & A,25,26,主题,4,上课的基本要求,27,主题,4:,上课基本要求,遵守课堂纪律、积极努力实践,上课基本要求,课后积极实践,一,、,请不要迟到、早退、中途离开或缺课,二、请将心情放轻松，认真听课,三、请依照讲师指引抄写、准备实例演练、上台演练,四、请热烈参与讨论,五、有问题要问讲师，务必充份了解,上课基本要求,28,一、讲义是跟著你一辈子的，人生是靠记录不是靠记忆,二、,多多跟部属分享自己心得，有体会才有收获,三、,记得如果不练习，知识及技巧是躺在地上的,四、,请随时提醒自己，努力去实践它，才会行为改变,五、,你的分身将会越来越多，公司正向能量蓄势待发,课后积极实践,29,30,主题,5,拓展活动,31,主题,5:,拓展活动,角色认知及转换，进而认同,32,让我们热热身吧,.,做个拓展,32,33,拓展活动,:,积木达人,【,进行时间,】:20,分钟,【,进行方式,】:,1.,请组长针对积木片数平均分配给小组成员,2.,组长可以根据自己的规则来分配给组组成员，但力求平均,3.,只有组长看著拼图说明书，只能动嘴巴来告诉组员如何完成,4.,拼图过程中，只有手上有适合积木的人才可以摸到组立的积木,【,素材,】:,每一组都有指引图或拼图说明书,【,评量方式,】:,以组为单位,，,看哪一组能在时间内正确拼完,最多片也没有错误,者，既为优胜,【,赛后分享,】,：各组经验分享,33,分享,Sharing,笔记栏,35,督导人员厂内训练,Training Within Industry For,Supervisors,日 期：,Y2014.10.18,主 讲 人： 韩胜 老师,TWI,系列之一：工作关系,Job Relationship; JR,36,督,导,人,员,工,作,内,容,工作教导,工作关系,工作改善,TWI,序曲：基本介绍,工作安全,1.0Hours,2.0 Hours,3.5 Hours,TWI,培训课程,1.,2.,3.,4.,5.,问题分析与解决,6.,2.0 Hours,3.5 Hours,2.0 Hours,37,提,高,督,导,人,员,现,场,管,理,能,力,课程大纲,时间,TWI,系统之一：工作关系,督导人员与部属人际关系,倾听理由与感受的六原则,增进人际关系四原则,主题,2:,工作关系的问题分析,问题的分类,工作关系问题解决四个阶段法,主题,3:,人际处理的步骤及技巧,（案例）,技术高超的老员工,新进员工,问题员工,主题,4:,高效能早会实施,早会的目的及意义,早会的内容及队列,早会主持及沟通话术,主题,5:,个案讨论,练习工作关系问题解决四个阶段法,主题,1:,督导人员的组织中角色,15,分钟,15,分钟,40,分钟,30,分钟,20,分钟,38,参考：美国劳工局网站,督导人员的工作内容,(,提醒,),主题,1,督导人员的组织中角色,40,主题,1:,督导人员的组织中角色,当主管之后更要享受寂寞,1.,督导人员与部属人际关系,2.,增进人际关系四原则,3.,倾听理由与感受的六原则,41,督导人员与部属人际关系,上 司,督导人员,保养,安全,成本,品质,交期,工会委员,其他部门,其他督导人员,外来者,效率,员工,42,笔记栏,43,倾听理由与感受的六原则,以对方为中心,不要与他争论,不要中途插话,不自以为知道,尽量让对方说,做个耐心听众,44,增进人际关系四原则,告知工作情况,明确告知希望部署改进的事项,指导部署做得更好,鼓励优良行动,随时注意表现良好的工作或行为,赞赏时要趁热打铁,异动事先沟通,尽可能使部署了解原因,设法使部属接受异动,发挥潜能志向,发掘部属潜能,不要阻碍部署发展,45,主题,2,工作关系的问题分析,46,主题,2:,工作关系的问题分析,问题总是要解决，但那会是谁,1.,问题的分类,2.,问题解决四个阶段法,47,问题的分类,类 型,现 象,感觉到的,活泼 ；不活泼,准时上下班；迟到、早退,预想到的,结婚；长期出差,重要急事；临时加班,找上门来的,对工作提出抱怨,要求调换工作,顾客来电不满,员工,自己跳进去的,无故旷职,常常发生工作错误,故意不遵守工作标准,48,工作关系问题解决的四个阶段,掌握事实,思考措施,实施措施,确认结果,49,Second,第一阶段：,掌握事实,第二阶段：,思考措施,第三阶段：实施,措施,第四阶段：,确认,结果,阶段,/,步骤,要点注意,工作关系问题解决的四个阶段,1.1,详查过去的资料,1.2,找出相关规则与惯例,1.3,找有关人员谈话,1.4,倾听当事人的理由与感受,1.5,应掌握全部事情经过,2.1,整理事实,2.2,分析事实间之关联性,2.3,根据事实，找出可能采取的措施,2.4,必须符合公司规定和方针,2.5,评估措施对目的、对当事人、对其它部属、,对生产的影响,2.6,切忌以偏概全地下决定,3.1,应该自己去做吗？,3.2,需要别人帮助吗？,3.3,该向上司报告吗？,3.4,执行时机恰当吗？,3.5,不可推卸责任。,4.1,什么时间确认？,4.2,确认多少次？,4.3,当事人的工作态度、其他部署的反应、质量,品质是否变好？,4.4,措施是否有效,?,目的是否,达成,?,50,主题,3,人际处理的步骤及技巧,（案例）,51,主题,3:,人际处理的步骤及技巧,（案例）,以前的我管好机器就好，现在真是难,.,1.,技术高超的,老员工,2.,新进员工,3.,问题员工,52,督導人員所要面臨的部屬,老员工,(,工作年资比自己久,),新进员工,(,无工作经验,),问题员工,工作技术比自己强的员工,53,資深員工常見的問題,不做传承,不服从命令,自以为是,当众质疑命令,喜欢抱怨,54,建立权威三招,奖励,提供,专业且,必要协助,询问,55,个案探讨,1,：技术高超的,老员工,问题一：,技术员,A,是,维护机器,高手,，,但是只要是新人进来，都会要求一些好处，不然他是不会教导他的，,如果你是其组长，你会怎么办呢？,问题二：,技术员,B,能力很强，但是工作意愿较低，平时工厂组织的活动和培训他也懒得参加，以至于自己工作了三年却比只来了一年的小,B,工资还低，而且也迟迟等不到加薪晋升的机会，于是萌动了辞职的想法。如果你是其组长，你会怎么办呢？,56,笔记栏,57,新员工的辅导重点,1.,工作车间的不适应,2.,主管对其不重视,3.,学习速度较为缓慢,4.,外地生活不适应,5.,同事间的排挤,6.,对工作方式不认同,58,个案探讨,2,：,新进员工,问题一：,新员工小,A,，非常好学，但是却有些急于求成。他希望,组长,在一周内就教会他整条线的所有工艺。,问题二：,米果线温度非常高，作为一名新进员工，小,A,觉得简直无法承受。他每天都会跟同事抱怨，甚至有“不想干了”的想法。,59,笔记栏,60,问题员工的處理步驟,1.,異常行為描述,2.,對工作及團隊的影響,3.,過去的表現,4.,部屬的需要及困擾,5.,可行對策,6.,可能的影響及應變對策,7.,面談目的,8.,如何面談,61,个案探讨,3,：,问题员工,问题：,C,员工近来动不动就请假，甚至连迟到就故意不打卡，资深员工劝他还被他凶回来，就说：你们再说，老子大了就不干了，谁怕谁呀。而经过几次好说歹说的规劝，总算是好了一些，但是最近更糟糕的是，携带公司物品出厂，类似偷窃行为，你是他的班组长，该如何是好？,62,笔记栏,63,人际关系的法宝：讚美與斥責,讚美：要對人不對事,斥責：要對事不對人,思考：,自己是不是相反？,時常吝於讚美部屬而勤於斥責,64,主题,4,高效能早会实施,65,主题,4:,高效能早会实施,建立权威的开始，并有效管理,1.,早会的目的及意义,2.,早会的内容及队列,3.,早会主持及沟通话术,66,早会的目的及意义,工作气氛营造,激励士气,工作安排,信息传递,员工指导,及再,教育,共同目标，集体努力,业绩褒扬,精神奖励,物质奖励,有序安排，提高效率,交流分享共同提高,上传下达沟通良好,问题剖析防微杜渐,合理建议全员改善,67,早会的内容,经营,生产,品质,5S,安全,纪律,士气,通知,68,早会的队列,69,早会主持及沟通话术,条理清楚,讲话声音洪亮,吐词清楚,镇定大方,目光巡视对方,重点明确,(,重复,),问候,交流分享,昨日情况,今日安排,要求事项,公司信息,联络事项,70,小组演练,内容：,1.,新产品上线,2.,昨天有人打架,3.,别的部门有工伤事件,71,笔记栏,72,主题,5,个案讨论,73,主题,5:,个案讨论,四大步骤及解决表,74,练习工作关系问题解决四个阶段法,Second,第一阶段：,掌握事实,第二阶段：,思考措施,第三阶段：实施,措施,第四阶段：,确认,结果,阶段,/,步骤,要点注意,工作关系问题解决的四个阶段,1.1,详查过去的资料,1.2,找出相关规则与惯例,1.3,找有关人员谈话,1.4,倾听当事人的理由与感受,1.5,应掌握全部事情经过,2.1,整理事实,2.2,分析事实间之关联性,2.3,根据事实，找出可能采取的措施,2.4,必须符合公司规定和方针,2.5,评估措施对目的、对当事人、对其它部属、,对生产的影响,2.6,切忌以偏概全地下决定,3.1,应该自己去做吗？,3.2,需要别人帮助吗？,3.3,该向上司报告吗？,3.4,执行时机恰当吗？,3.5,不可推卸责任。,4.1,什么时间确认？,4.2,确认多少次？,4.3,当事人的工作态度、其他部署的反应、质量,品质是否变好？,4.4,措施是否有效,?,目的是否,达成,?,75,笔记栏,76,参考事例,Y,组长所属的事业单位是制造汽车零件，这个月的月中突然保安装置零件的订单增加，因此,S,组长的工作场所，决定从下个月,1,日到,20,日，从包括,Y,组长,的每一场所调派,1,名，合计,3,名来支援,S,组长的工作场所。,在工作忙碌时，各工作场所应是公司的规则,。,Y,的工作场所有部属,4,人，其中能适合于支援者是,A,君,，,A,君,曾在,S,组长的工作场所之工作经验最长，技能也极为优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。,S,的工作场所里，与,A,交恶的,B,目前成为工作场所的领导级人员。,如果这样就派,A,前往支援，有可能再与,B,发生问题。,这是,Y,组长所面对的问题。,以下是使用,：,第一阶段掌握事实,的地方,77,参考事例,在这时，,Y,组长,所掌握的事实如下：,A,君,27,岁，住在单身宿舍 ，认真，很少说话，容易发怒，几乎没有朋友，工作场所经验,7,年（,S,的工作场所,4,年，,Y,的工作场所,3,年），到目前没有讨厌过支援的工作，高工毕业。,于是，,Y,组长再进行调查，得到以下的事实。,B,君,在进入,S,的工作场所，经过约一年后，偶尔会迟到约,30,分钟，因此作业曾经发生过地延迟。因为,B,君,是担任,A,君,前工程作业的关系，为了,B,的迟到，当时,A,君,焦急而怒骂过,B,君,，从此两人交恶。,S,组长明知道此事。,B,君,现年是,28,岁，自宅通勤，技能普通，个性明朗，朋友多。普通高中毕业，最近几年来均无迟到，缺勤。,Y,以上述的事实为基础，立刻使用问题处理表 ，开始着手处理问题。,78,参考事例,Y,组长考虑了如下措施：,首先将,S,组长的工作场所的增产计划与其状况详细说明给,A,君,听。然后说明支援工作是,A,君,最适合的理由，其次是会晤,S,组长，拜托使,B,君,充分理解增产计划与,A,君,支援的关系。而且，如果可能请考虑将,A,君,与,B,君,的担任工程稍加离开一些，在其中间安排其他一名作业员，而且在,A,君,前往支援的最初一天 ，利用午餐时间，请,S,组长亲向,A,君,说明最近,B,君,的勤务状态,。,但是，卡片的第,2,阶段第,5,个细目，亦就是进行,4,项确认结果，在,A,与,B,的担任工程中间安排其他作业员的措施，因考虑对,S,工作场所的影响，决定不采取此项可能采取的措施。,以下是使用：,第二阶段,思考措施,的地方,79,参考事例,以下是使用：,第三阶段采取措施,的地方,Y,组长将其他,4,项可能采取的措施，就责任、能力、权限一一加以确认后，在,A,前往支援前一周，实行了以上的各种措施。,不久，支援的日子到来，,Y,组长,带,A,君,去拜会,S,组长，并且拜托请多多照顾后就回去了。,80,参考事例,以下是使用：,第四阶段确认结果,的地方,其后,Y,组长仍然挂虑， 究竟是否在圆满进行，所以在第,3,日的下班请,S,组长顺路来,Y,君,的地方， 并请教支援后的状况。,其结果，生产量尚未达到预定计划，,A,君,的态度及,A,君,、,B,君,间的关系尚无法看出什么的状态。,经过,4,日后，再询问,S,组长,，经,S,组长,访查工作场所后，喜悦地说工作已照预定计划在进行了，但是,A,君,与,B,君,之间的关系尚看不出特别坏的地方，也感觉不到特别改善的气氛。,不久，从最初的一天大约经过了二周，当天午餐时，,S,组长来到,Y,的地方，告知了目前工作已经超过预计计划以上在进行，,A,君,与,B,君,最近常互相交谈，中午休息时全员在打排球等等的事情。,Y,组长想到，数日后将结束支援工作,A,君,的事，重新温习卡片的基本要诀。,81,笔记栏,82,Q & A,83,督导人员厂内训练,Training Within Industry For,Supervisors,日 期：,Y2014.10.18,主 讲 人： 韩 胜 老师,TWI,系列之二：工作教导,Job Instruction; JI,84,督,导,人,员,工,作,内,容,工作教导,工作关系,工作改善,TWI,序曲：基本介绍,工作安全,1.0Hours,2.0 Hours,3.5 Hours,TWI,培训课程,1.,2.,3.,4.,5.,问题分析与解决,6.,2.0 Hours,3.5 Hours,2.0 Hours,85,提,高,督,导,人,员,现,场,管,理,能,力,TWI,系统之二：,工作教导,课程大纲,时间,关于“工作教导”的讨论,教导员工培养技能,的基本原则及瓶颈,工作教导解决三个问题,主题,2:,工作,教导的,PDCA,工作教导四阶段,的,益处,工作教导的使用时机,工作教导,基本,阶段,原则,主题,3:,工作教导基本,8,步骤,各步骤的施行注意细则,工作教导的沟通方式,主题,4:,特殊教导法,冗长的教导,感觉的教导,吵杂环境的教导,主题,5:,一个小故事,故事陈述,主题,6:,工作关系日常辅导,个案研讨分组讨论,主题,1:,工作教导的重要性,40,分钟,40,分钟,60,分钟,30,分钟,10,分钟,30,分钟,86,参考：美国劳工局网站,督导人员的工作内容,(,提醒,),主题,1,工作教导的重要性,88,主题,1:,工作教导的重要性,关于“工作教导”的讨论,教导员工培养技能,的基本原则及瓶颈,现场维护改善的第一步,89,有关“工作教导”问题讨论,班,组长,若,没有,实施,工作,教导,，,您,预期现场,日常工作,会发,生什么,问题,?,90,笔记栏,91,工作教导,：按照工作岗位对作业员提出的要求所进行的培养和训练,教导目的,：把一般的人培养训练成为符合岗位要求的合格作业者，以适应工作岗位需求,何为“工作教导”,92,会不会担心把人敎会了,自己被取代,?,教学相长,信息时代,管理层次,93,工作教导存在哪一些瓶颈,常因各种原因不能好好地辅导手下,未能对员工技能差距作针对性检讨,没有习得工作教导基本心态及技巧,教导连续工作没有持之以恒的进行,94,教导员工培养技能,的基本原则,教导员工要主动,教导包含积极引导及消极规范,教导要按日程表来计画推动,教导要随时、虽地、隋人及随事地进行,95,结构化,-OJT vs.,非結構化,OJT,96,S,-,OJT,S,-,OJT,节省的时间,节省的时间,非结构化,非结构,节省时间,75%84%,起点,学习时间,终点,新手,专家,技术水准,起点,学习时间,终点,新手,专家,技术水准,透过工作教导会解决下列现场常发生的问题,:,1.,有关,维护,的问题,工作改善解决三个问题,2.,有关,改善,的问题,3.,有关,新进作业员,的问题,97,有关维护的问题,没有遵守正确的工作方法,工作质量没有达到标准,工作迟延,工作常常失败,损坏道具或设备,废品或重新加工过多,有人受伤,没有正确使用安全装置,98,通路与工作场所的整理整顿不良,作业员对工作没有兴趣,作业员工作不小心,没有正确使用补助工具或计量器,无故缺勤者多,浪费消耗品,作业员的流动性大,工作没有计划性,99,有关维护的问题,有关改善的问题,随着升迁、配置转换以致职务变更的场合,工作方法,(,手段、工程、材料等,),变更的场合,生产或业务计划变更的场合,谋求安全作业彻底实施的场合,100,有关新进作业员的问题,折纸,游戏,101,工作教导失败原因,先造成学习者的紧张不安,教导位置不对,一下子说太多或教太快,没有重点,前后顺序不清,缺乏实作练习,缺少发问机会,主管不重视或未督导推动,102,笔记栏,103,主题,2,工作,教导的,PDCA,104,主题,2:,工作,教导的,PDCA,工作教导四阶段的益处,工作教导的使用时机,工作教导,基本,阶段,的原则,105,为何要学习正确工作教导的方法,？,学习与记忆关系,又,如何,？,为什么要学习工作教导,106,听,+,看,看,听,听,+,看,+,讨论,+,做,听,+,看,+,讨论,为什么要学习工作教导,学习与记忆的重要性,107,专业程度定义,专家级,学者,黑手,生手,熟手,导师级,半熟手,低,高,高,技术纯熟度,(Know How),知识暸解度,(Know What / Why),知道,会做,会敎,108,知识与技术的搭配：透过工作教导,工作教导的使用时机,对物,更新机器设备的时候,形式变更或者成品规则变化等等。而且，每当公司因为改善作业品质的关系，而变更工程或者改变作业组合的时候,改订作业要领书（工程程序书）的时候,109,新近人员,：,没有工作经验的人,在职的后辈,：,工作尚未进入状况的人或技能未成熟者,请求支援这,：,虽然具有经验，但对于前往支援地点的工作，却没有经验,对人,110,工作教导的使用时机,对人,111,工作教导的使用时机,工作教导的,PDCA,1.,学习准备,(Plan),2.,执行敎导,(Do),3.,评估回馈,(Check),4.,检讨改善,(Action),112,第,1,阶段 ：学习准备,1,.,使他,心情保持愉快,2,.,说明做些什么工作,3,.,确定对方对于工作了解的程度,4,.,诱发对方了解工作的意愿,5,.,使他进入正确的位置,工作教导的,PDCA,113,1,.,将主要的步骤一步一步地,2.,强调要点,3,.,清楚地、完整地、耐心地教导,4,.,不要超过他的理解能力,讲给他听,写给他看,做给他看,第,2,阶段,:,执行教导（,传授工作,）,114,工作教导的,PDCA,1,.,让他试作,改正错误,2,.,让他一面试作，一面说,明作业过程,3,.,再让他做一遍，同时说,明作业过程,4,.,确认其“了解”和“已了解了”,第,3,阶段,:,试做,115,工作教导的,PDCA,1,.,安排适当的工作,2,.,指定协助他的人,3,.,常常检查。,5,.,逐渐减少指导,4,.,鼓励发问。,第,4,阶段,:,考验成效,116,工作教导的,PDCA,是因为我没有教好,吗？,任何事，如果没有反省，就不会有进步。,教学相长？！,工作教导的基本想法,117,笔记栏,118,主题,3,工作教导基本,8,步骤,119,主题,3:,工作,教导,基本,8,步骤,120,工作教导基本,8,步骤,教导,观,察行为,发现差异,员工对话,说明重要,提出改善,示范演练,陪同做业,追踪成效,资料来源：辅导与激励技巧,121,问题点的大小如比喻成冰山,潜在的课题,(,要探求的问题点,),明显的问题,122,观,察行为,对,SOP,所规范的行为要求的动态关注，至少一个周期,【,有点检表更好,】,123,工作教导基本,8,步骤,发现差异,SOP,所规范,的行为要求,员工认知到,所表现行为,差异,1,差异,2,未规范而多做,有规范而少做,差异,1,差异,2,规范,行为,OK,OK,没有,有,没有,有,？,浪费,or,保命,忽略,or,恶法,124,工作教导基本,8,步骤,员工对话,1.,说明会谈的目的,2.,让当事人在轻松状况,3.,暖身并建立融合气氛,对话破冰,的主要原则,1.,唯有在安全自信的环境下，才容易改变,2.,采取证据并论理才能有效起到沟通效果,3.,让员工放心只要改善就不会有不良后果,4.,引起危机及危险意识让自己自发性改变,5.,多倾听并于关键时候提出引导让他自觉,125,工作教导基本,8,步骤,说明重要,谁才是真正面对产品品质的第一线人员？,欧洲饭店的老门童,最慢的快递,得罪第一线快手,126,工作教导基本,8,步骤,提出改善,SOP,所规范,的行为要求,员工认知到,所表现行为,差异,1,差异,2,未规范而多做,有规范而少做,OK,进行近接触的教导沟通工作,127,工作教导基本,8,步骤,工作,教导的,沟通方式,不论是新工作的教导，还是为了改正员工的错误而进行再训练，经理人都可用这种基本方式来训练部属。,口头解释,(,请他说给你听,),当员工在操作时，要求他解释操作的过程及其原因。,观察,(,请他做给你看,),让员工实地操作每个步骤，并在一旁确认无误才行。,示范,(,做给他看,),一步一步地示范，在过程中详加解释，要有耐心。,告知,(,说给他听,),告诉员工你要教什么及原因，让他们知道该工作在操作系统中的地位,定期检查,确认员工是否都采用正确的方法及给予员工重要的回馈。,128,示范演练,说给你听,Tell you,做给你看,Show you,让你自己试试看,Let you try.,工作教导基本,8,步骤,129,陪同作业,说给你听,Tell you,做给你看,Show you,让你自己试试看,Let you try.,工作教导基本,8,步骤,130,追踪成效,用开放性问题确认部属了解作业注意重点及原因,部属回答虽不完全正确,先肯定,再说明真正原因,请他说给听,请他做给你看,并询问原因,特别指出关键点并强调原因,(,把零件放在准较仪时的分位要准确,否则会不准确,),用问题引导部属思考有无遗漏程序,肯定部属良好的表现,(,解释的很清楚,你似乎了如指掌,),确认部属操作均达到作业标准,.,工作教导基本,8,步骤,131,开场,Opening,说给你听,Tell you,做给你看,Show you,让你自己试试看,Let you try.,让我们复习一下,132,开场,(Opening),缓和气氛,说明,学习目的,重要性,前后单元关系,.,133,说给你听,(Tell you),依据教学指引表教导,作业内容,/,步骤,What, Why,顺序与逻辑性,关键点,作业标准,.,134,做给你看,(Show you),教导位置,让学员站在适当位置,令学员可清楚看到及听到,Mentor,一步一步示范,依工作细项及步骤顺序以,分解动作,方式教导并,解释,为何要这样做,.,135,让你自己试试看,(Let you try),自行练习,要求学员自行练习,Mentor,则在一旁观察,引导,如遇忘记时可以,引导方式,协助学员,标准,确认学员正确地做到每一步骤及达到,作业标准,.,136,评估,(Assessment),评估此次学习成果并给予回馈,方法：,请他说给你听,以,一个问题一个问题,的方式，请学员各别说明内容、程序、关键、标准等,请他做给你看,要求学员操作一次给你看,注意关键点及作业标准,两者并用,要求学员操作一次并同时询问问题,.,137,回馈,(Feed back),总结学员训练表现,告知,好的表现,及,可以再改进,的地方,回馈的原则,：,What + Why,先正面再改善,正面回馈,赞美,的话语激励学员学习的进步,待改善回馈,如未达标准,纠正错误或不佳的工作态度时,应,针对待改善之处,委婉说明原因,切勿批评个人,.,138,笔记栏,139,主题,4,特殊教导法,140,主题,4:,特殊教导法,141,冗长的教导,感觉的教导,吵杂环境的教导,第一次,第二次,第三次,第一阶段,第,二,阶段,第,三,阶段,第,四,阶段,冗长的教导,142,简单的先教 再教次难的 再教最难的,教会的动作由学习者做，难的由教导者做，直接导入,现场逐项交付给学习者，直到全部学会,示范,一次，做一个标准产品,让,学习者亲手去感觉,请,他做一次,检查,再,请他做一,次,(,反复多次，直到学习者的产品合乎要求,),给予,鼓励，告知以后依此标准工作,感觉的教导,143,1,、,利用图片、幻灯、分解表，在安静的地方解说步骤，要点,2,、,请他到现场，示范给他看,3,、,请他到安静的地方说出步骤、要点并给予修正,4,、,请他到现场操作,(,记下不良动作,),5,、,在安静的地方再给予指导修正,吵杂环境的教导,144,笔记栏,145,主题,5,一个小故事,146,实例演练,打印机的使用,147,主题,6,工作关系工作辅导,148,日常工作教导步骤,主管,部属,1.,说明会谈的目的,2.,让当事人在轻松状况,3.,暖身并建立融合气氛,2.,陈述,/,澄清对结果期待,3.,讨论遗漏点，找原因,4.,取得同意，处理借口,1.,描述采取行动，得到,结果及影响结果情境,1.,问当事人有何建议,4.,根据建议提出优缺点,5.,取得共识,6.,示范期待的表现,2.,提出建议,3.,根据建议提出看法,1.,运用试探了解程度,3.,澄清当事人任何隐忧,4.,鼓励及刺激采取行动,5.,重述期望及可能结果,6.,给予肯定及加强承诺,2.,展现了解程度并说出,行动方案,步骤,G,oal,目标,R,eality,实况,O,ption,选择,W,ay,方法,1,2,3,GROW,原则,技巧,积极倾听,引导发问,探索,/,澄清,同理心,建立信任,善用自评,问题解决,绩效导向,回馈,集中未来,摘要重点,示范期待,支持,/,肯定,-Checking,4,149,个案研讨及实作练习,自愿上台表现一下吧,.,时间：,20,分钟,利用,GROW,原则来辅导员工,150,马鹰久：某事业单位现场作业组长,年龄：,32,岁,年资：,12,年,特质：做事勤奋、工作导向、做事一板一眼,杜症胜：,事业单位新进员工,年龄：,22,岁,年资：,0,年,特质：少一根筋、主观意识强、对环境适应差、记忆不好,角色说明,个案研讨,:,沟通与辅导,151,个案研讨,:,沟通与辅导,背景说明,马组长主要的工作是负责生产在线流程的顺畅，为因市场的激烈竞争，品管的政策要求不断；要求组长必须直接阅读一些品保数据，这对组长以前没有品管的概念而言，是备感压力的。这也连带使得组长更没有时间关心一些新进员工。杜症胜是,近期刚进来的员工,，,作事都凭自己喜好的方式做事,，也一直对工作的环境也多有微词。甚至,大小声一直口无遮拦的抱怨,，而也常常针对,主管交办事项常常容易忽略,，甚至,学习速度跟不上进度,，唯一可喜的是,一经纠正就会立即更改,，第二个就是,常常帮助同事,。,近期这个情况更加严重，因为,杜症胜的父亲过世,，除了一般丧假之外，连带着他的,出勤也变的越来越不正常,。其他同仁也相对受到影响。从同事那边听来，杜症胜更,悲观看待人生,，甚至,有被资深员工刁难,，加上工作常常因为,工作质量拿不到工作生产奖金而萌起辞意,。虽然杜症胜平时工作表现差强人意，但热心助人时有所闻，还不至于需要辞退他。这一切马组长亦看在眼里，故决定找杜症胜谈谈。,152,个案研讨,:,沟通与辅导,期待结果,(,主管角色扮演,),您为马鹰久组长，面对杜症胜目前的工作及家庭难题，您要如何透过沟通与辅导，以导正观念及作法，甚至朝向正面思考。最后，协助其改善工作绩效，导正原有的工作态度。,(,部属角色扮演,),您是杜症胜，您觉得您的工作绩效表现还不会太差。对公司的向心力也很大，但马鹰久在此时有着不同评价、甚至不清楚现场人员情况，您要如何面对目前困境并说明您的看法。,(,观察员角色扮演,),您是观察员，你的观察重点为：您觉得,马鹰久的沟通辅导技巧如何,？哪里,做得很好？哪里需要改善？,【,期待结果：成功的引导杜症胜从新出发，并辅导其改善工作态度,GROW,原则,】,153,笔记栏,154,小组讨论,.,表演组还,有哪一些没有观察到的事项,？,部属有用,什么方式,来牵拖？,用什么,管理风格,来说服及教育杜症胜？,有用试探的方式澄清你的期待被正确传递？,155,Q & A,156,督导人员厂内训练,Training Within Industry For,Supervisors,日 期：,Y2014.10.19,主 讲 人： 韩胜 老师,TWI,系列之四：工作,改善,Job Method; JM,157,督,导,人,员,工,作,内,容,工作教导,工作关系,工作改善,TWI,序曲：基本介绍,工作安全,1.0Hours,2.0 Hours,3.5 Hours,TWI,培训课程,1.,2.,3.,4.,5.,问题分析与解决,6.,2.0 Hours,3.5 Hours,2.0 Hours,158,提,高,督,导,人,员,现,场,管,理,能,力,课程大纲,时间,TWI,系统之一：工作,改善,159,主题,1:,工作改善,的重要性,工作改善的核心思维,工作改善的中心课题,主题,2:,工作改善基本,工具,KAIZEN,品管圈（,QCC,）及,QC,七大手法,工作研究范畴：动素分析及,动作经济原则,主题,3:,工作改善四阶段讲解与演练,第一阶段,-,作业分解,第二阶段,-,工作分析,第三阶段,-,创造对策,第四阶段,-,推动新方法,主题,4,：工作改善案例分析与情景演练,30,分钟,60,分钟,60,分钟,30,分钟,参考：美国劳工局网站,督导人员的工作内容,(,提醒,),161,主题,1,工作改善,的重要性,162,主题,1:,工作改善,的重要性,工作改善的核心思维,工作改善的中心课题,讨论：,何为工作改善,？,163,笔记栏,164,工作,改善的核心思维,工作场所的工作，,今日是最好的，也未必明日是最好的。,不满足于现状，经常保持着疑问,(,问题意识,),，,不断寻求更好的方法,，仍是企业继续发展的原动力。,对,自我的挑战,，并落实工作上。,165,工作改善的中心课题,所谓,JM (,工作改善方法,),并不是思考新鲜大规模的创新。,而是祇要在每日的工作中，发现浪费时间，材料、异样、部品（物品）困难作业事项,。,努力设法消除这些，就可能做到提高质量，节约费用，缩短时间。,并不是盲目瞎碰的方法来做。,而是要以科学的方法，就是进行工作细目分解、自问、展开的方法才是最有效果的。,是督导人员进行工作场所的改善最合适的方法。,166,主题,2,工作,改善,基本工具,167,主题,2:,工作,改善,基本,工具,KAIZEN,品管圈（,QCC,）及,QC,七大手法,工作研究范畴：动素分析及,动作经济原则,168,提高生产力,Input,生产活动,Output,生产力,=,由生产活动所获得的生产物,投入生产活动的各项资源,=,质量,人机料法环,生产力,=,OP,IP,=,169,Man,Machine,M,aterial,Method,Measure,Environment,我们每天所遇到的生产要素,5M1E,人,机,料,法,测量,环境,干毛巾也能挤出水来,170,浪费的定义,.,是指在生产活动中不能给产品,创造价值,的原素的总称,浪费,=,LOSS MONEY,料工费、管销研,1.,我这个工站，不良率所造成的质量成本有多少？,2.,我这个工站，所产生的成本占总成本多少,(%),？,171,现场管理中的,7,种浪费,生产过剩的浪费,，产品在库,等待的浪费,:,机械观察,设备故障,人员等待,搬运的浪费,:,装卸,堆积,产品移动,作业的浪费,:,不必要的作业,使用不适合的工具,库存的浪费,:,不必要的移动,空间,利息,动作的浪费,:,非创造价值的动作,找,走,拧螺栓,不良的浪费,:,材料的浪费,不良品的浪费,检查的浪费,库存是罪恶之源,172,工作改善遇到哪一些瓶颈,班组长无法得知相关浪费的数据,对标准的运营成本没有参照基准,相关工作绩效奖金没与浪费连结,心态上没有把公司浪费放第一位,173,KAIZEN,1.,日本企業成功的奧秘,(KNOW HOW),2.,日本企业独有的特性,/,文化,/,习惯,3.KAIZEN Improve,4.KAIZEN =,持續不斷的改善,臺塑 ： 點點滴滴求合理。,豐田 ： 乾毛巾再擰出水來。,松下 ： 企業不斷求進步的動力。,174,5,阶段问题解决流程,确认及,定义问题,Define,现状分析,Measure,执行,/,衡量,/,追踪,/,控制,Control,拟订解决,执行方案,Improve,分析原因,Analysis,阶段,I,阶段,II,阶段,III,阶段,IV,阶段,V,提升目标,下个目标,问题是什么,?,这个问题对我,们企业的影响,是什么,?,我们目前状况,如何,?,这个问题是什,么样的结构,?,这个问题最重,要的原因是什,么,?,我们如何达成,目标,?,我们如何得知,问题已获改善,?,如何预防问题,再发生,?,问题：就是,预期,与,实际,产生差异,175,QC Story,概念图,1.,找出问题，,决定问题,2.,掌握现状，,制定改善目标,3.,制定改善计划,4.,分析主要原因,5.,制订对策，,实施,8.,残留的问题,7.,标准化,6.,确认效果,176,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,6.,对策拟定,4.,目标设定,5.,解析,实施,D O,确认,CHECK,处置,ACTION,7.,对策实施及检讨,10.,检讨及改进,9.,标准化,8.,效果确认,计划,Plan,QCC,步骤,177,QC,手法,QC,简易七手法,1.,甘特图,2.,流程图,3.5W2H,4.,愚巧法,5.,雷达图,6.,推移图,7.,统计图,QC,新七手法,1.,关连图,2.,系统图,3.KJ,法,4.,矩阵图法,5.,箭线图法,6.P.D.P.C,法,7.,矩阵数据解析法,QC,旧七手法,1.,特性要因图,2.,柏拉图,3.,查检表,4.,层别法,5.,散布图,6.,管制图,7.,直方图,178,QC,手法的综合运用,多层鱼骨图分析,柏拉图分析,经验与专业评估,Team consensus,消去法,散布图,/,回归分析,DOE,或,Regress analysis,要因筛选,(Screening,experiment),树状、矩阵图分析,可能的原因,原因确认,(,三现主义,),确认结果,收入不足,每月,5,万元收入,X,出租车费太高,每月平均,1,万元的车费,，几乎天天搭出租车,V,餐费的太多,每月平均,6,仟元的餐费,X,买太多衣服,每月平均,2,万元的治,装费,V,买太多彩券,每月平均,400,元买彩券,X,例子,人机料法环,征兆问题原因方法,179,工作研究的范畴,方法研究,1,）方法、程序,2,）材料,3,）工具、设备,4,）工作环境,设定工作标准,1,）方法、程序,2,）材料,3,）工具、设备,4,）工作环境,作业测定,决定作业,时间标准,制定,工作,标准,训练,操作,工人,工艺流程图,流程程序图,线图路线图,人机操作分析,联合作业分析,双手操作分析,动素分析,动作经济原则,直接法,秒,表,法,工,作,抽,样,预定动作时间,标,准,法,标,准,资料,合成法,产生效益,程,序,研,究,动作分析,操作分析,180,181,动素分析,吉尔布雷斯将以手、眼活动为中心的基本动作总结为,18,种，并取名为动素,通过观察手、足动作和眼、头活动，把动作的顺序和方法与两手、眼的活动联系起来详尽地进行分析，用动素记号记录和分类，找出动作顺序和方法存在的问题，单手等待以及不合理动作、浪费的动作等问题并加以改进的一种分析方法。,动素的分类及其符号,第三类为无效动素，共,4,种。,18,种动素可分为,3,类:,第一类为有效动素，共,9,种。,第二类为辅助动素，共,5,种。,动素分析,182,6,7,8,9,第一类：有效动素,除了非用不可者外，应尽量取消此类动素,拆卸,使用,放开,检查,伸手,握取,移物,定位,装配,1,2,3,4,5,寻找,发现,选择,思考,预置,10,11,12,13,14,第二类：辅助动素,分析、改善的重点是,如何缩短,其持续时间,除了非用不可者外，应,尽量取消,此类动素,动素分析,183,第三类：无效动素,此类动素不进行任何工作，是一定要设法取消的动素,拿住,不可避免的延迟,可以避免的延迟,休息,此类动素不进行任何工作，是,一定要设法取消的动素,。,动素分析,184,动作经济原则,1,、动作经济原则概念,:,通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。,为基尔布雷斯夫妇所创，经很多科学家完善，后由美国巴恩斯将其总结为三大类，,22,条,，后被归纳为,3,大类，,10,大基本原则,。,它适用于人的全部作业，是动作改善的基本方向原则。,工具设备,原则,场地布置,原则,肢体使用,原则,185,人,环,机、法,第一条原则：双手的动作应同时而对称,用一只手：插完,30,只销子需,30S,用双手：插完,30,只销子只需,23S,，节约时间,29%,动作经济原则,186,第二条原则：人体动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥,级别,运动枢纽,人体运动部位,1,指节,手指,2,手腕,手指及手腕,3,肘,手指、手腕及小臂,4,肩,手指、手腕、小臂及大臂,5,身体,手指、手腕、小臂、大臂及肩,人体的动作等级表,电灯开关的设计,动作经济原则,187,第三条原则：尽可能利用物体的动能，曲线运动，弹道式运动,上下型挥动：最佳效果的效率为,9.4%,。动能未得到利用，为肌肉所制止。,圆弧型挥动：后面挥上，前面打下，效率可达为,20.2%,，不易疲劳。,动作经济原则,188,第四条原则：,工具,/,物料应置于固定处所及工作者前面近处，依最佳工作顺序排列,动作经济原则,189,第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处,60cm,20cm,动作经济原则,190,第六条原则：,应有适当的照明设备，工作台及座椅式样和高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜,动作经济原则,191,动作经济原则,第七条原则：尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替,192,第八条原则：可能时应将两种或两种以上工具合并为一,动作经济原则,193,第九条原则：,手指分别工作时，各指负荷应按其本能予以分配。手柄的设计应尽可能与手接触面大；机器上的杠杆、手轮的位置应尽可能使工作者少变动其姿势。,标准型,德伏拉克型,英文打字键位置安排与各手指能力匹配：,大旋具与小旋具,动作经济原则,194,第十条原则：工具及物料应尽可能事前定位,电动扳手的放置：,195,动作经济原则,主题,3,工作改善四阶段讲解与演练,196,主题,3:,工作改善四阶段讲解与演练,第一阶段,-,工作分解,第二阶段,-,工作分析,第三阶段,-,创造对策,第四阶段,-,推动新方法,结合,QCC,九大步骤,197,第一阶段,-,工作分解,完全按照现行的工作方法，将工作的全部 细目记录下来,工作分解是工作改善的第一步,所谓工作分解，即将现行作业的实际状况，正确地，完全地加以记录，掌握其作业有关系的所有事实。,198,1.,工作分解之目的是什么,?,由于进行工作分解，可以掌握了解其各项作业细节，完整正确的实际状况。,由于进行工作分解，可以发现改善的必要点或浪费的动作。,可以将每一个细目，按顺序地毫无遗漏地加以调查。,第一阶段,-,工作分解,199,2.,细目是什么,?,工作中每个动作多可成为细目，例如，动作或检查、停滞（等候、延迟）,等都是细目。,下列种作业全部均成为细目的对象。,搬运作业,搬运材料与箱子,机器作业,铆钉,手工作业,排列，对齐，盖印,例如，收音机壳板的制作与包装来说，,第一阶段,-,工作分解,200,3,.,细目,怎么取,?,细目取得愈细，自问愈澈底，改善可以做得更完全。,但是，细目的大小程度究竟如何决定，可视当时之目的或作业的内容、范围来判断决定。,第一阶段,-,工作分解,201,4,.,细目,如何表现,?,原则上，动作其他的细目应写成具体、 简洁。,例如：,走到,转动板手,将把手拉下,观察物品的伤痕,等待,10,秒,去取,用板手锁紧,钻孔,检查物品,稍微等待,第一阶段,-,工作分解,202,建立工作分解结构,WBS,（,Work Breakdown Structure,）,任務,203,5,.,摘要的想法与掌握方法如何,?,作业动作要点、实实在在的状态或条件加以记录 ，并不是写过去的实绩或将来预想的问题等的处理事项或单纯的想象。,距离、时间、公差、不良、安全、姿势、重量、方法、环境、困难性、形状、强弱等之外，有时所作的动作也要填入摘要栏。,由于写很多的摘要，可以从多角度来检讨细目，也可以导出构想的线索。,第一阶段,