项目时间管理概述

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,IT,项目管理,第,4,章,IT,项目时间管理,Contents,项目时间管理概述,1,项目工作量和进度估算,2,编制项目进度计划,3,第,4,章,IT,项目时间管理,IT,项目进度控制,4,2,学习目标,掌握工程进度,工期等概念,熟悉项目时间管理的内容,掌握进度计划的编制方法与技术,掌握网络计划技术,熟悉软件项目计划的编写,第,4,章 项目的时间管理,3,Hot Tip,一、基本概念,1.,时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。,项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。,项目活动：是指为完成工程项目而必须进行的具体的工作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作包。,工程进度：进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表，它也是跟踪项目进展状态的依据。,4 .1,项目时间管理概述,4,Hot Tip,基本概念,5,工期,开发工期是指工程项目从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。,合同工期是指完成合同范围工程项目所经历的时间，它从接到开工通知的日期算起，直到完成合同规定的工程项目的时间。,确定工期有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。,4 .1,项目时间管理概述,5,Hot Tip,项目时间管理的内容,项目时间管理就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。,包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动内容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。这些项目时间管理的过程与活动既相互影响，又相互关联。,4 .1,项目时间管理概述,6,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,1,项目活动定义：是一个过程，是指为完成项目而必须进行的具体的工作。,活动定义的输入：工作分解结构、范围的叙述、历史资料、约束因素、假设前提。,活动定义才输出：活动清单（见,P65,表,4-1,）、详细说明和更新了的工作分解结构,4 .1,项目时间管理概述,7,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,2,活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作,活动之间的依赖关系：来源于业务流程,（,1,）强制性依赖关系：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。,（,2,）软逻辑关系。软逻辑关系是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，是一种根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为指定性相关或偏好相关。,（,3,）外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。,4 .1,项目时间管理概述,8,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,2,活动排序,活动关系的表示工具和方法：通常采用网络图的形式表示活动的依赖关系。,网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中的各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行,单代号网络图,双代号网络图,4 .1,项目时间管理概述,9,Hot Tip,单代号网络图,也称为节点法。构成单代号网络图的基本特点是用节点表示活动（任务），箭线表示各活动（任务）之间的逻辑关系。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。,4 .1,项目时间管理概述,10,Hot Tip,双代号网络图,也称为箭线法。在双代号网络图中，活动用箭头表示，对活动的描写在箭线上。节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图。一个节点事件表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。,4 .1,项目时间管理概述,11,Hot Tip,虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。用一个虚箭头表示。,在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则可以用来识别活动：第一，每个节点有惟一的编号，即图中不会有相同的节点号；第二，每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。,4 .1,项目时间管理概述,12,Hot Tip,绘制网络图,步骤,1,）项目分解,2,）工作关系分析,3,）编制网络图,4 .1,项目时间管理概述,13,Hot Tip,例：,4 .1,项目时间管理概述,活动,紧前活动,工期估计：天,1,需求分析计划,3,2,流程优化,1,7,3,编写需求规格词汇表,2,2,4,绘制业务流程,2,2,5,抽象业务类,4,2,6,建立数据模型,5,2,7,将分析图示加入规格说明文档,3,，,6,1,8,需求规格测试,7,3,9,需求规格确认,8,3,14,Hot Tip,编制网络图,4 .1,项目时间管理概述,15,Hot Tip,编制网络图,编制网络图时要注意以下几个问题：,一个网络图只有一个开始点和一个结束点。如果几项活动同时开始或者同时结束，在双号网络图中可以将这几项活动的开始节点合并为一个节点；而在单号网络图中可以设置一个虚拟开始（或者结束）活动，作为该网络图的开始节点（或者结束节点）,4 .1,项目时间管理概述,16,Hot Tip,网络图是有方向的，不应该出现循环回路。,一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动。,网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。,网络图中不能出现无节点的箭线。,在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。,4 .1,项目时间管理概述,17,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,2,活动排序,具有搭接关系的活动,4 .1,项目时间管理概述,18,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,3,活动历时（工期）估算 ：是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。,历时估算主要依赖的数据基础,工作活动的详细清单,项目约束和假设前提,资源需求,资源能力,历时信息,4 .1,项目时间管理概述,19,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,3,活动工期估算,确定历时的主要方法,专家判断,类比估计,单一时间估计法,3,个时间估计法（乐观时间、最可能时间、悲观时间）,4 .1,项目时间管理概述,20,3,个时间估计法,活动时间估计,乐观工期（,t0,），最可能工期（,tm,），悲观工期（,tp,），计算出期望工期,t,。在用节点表示活动的网络图中，活动的工期估计，一般在节点图框的右下角表示出来。在用箭头表示的活动图中，活动的工期估计标在箭线的下方。,4 .1,项目时间管理概述,21,4 .1,项目时间管理概述,活动,紧前活动,乐观时间,t0,最可能时间,tm,悲观时间,tp,工期估计,1,需求分析计划,2,3,4,3,2,流程优化,1,4,7,10,7,3,编写需求规格词汇表,2,2,2,2,2,4,绘制业务流程,2,1,2,3,2,5,抽象业务类,4,1,2,3,2,6,建立数据模型,5,2,2,2,2,7,将图加入规格说明,3,，,6,1,1,1,1,8,需求规格测试,7,2,2,8,3,4,需求规格确认,8,2,3,4,3,22,期望时间,t=(t0+4*tm+tp)/6,为了对各个活动工期的不确定性进行测算，引入方差的概念。假设活动工期的概率分布可用,分布表示，并假设标准差,为时间需求范围的,1/6,即,=,（,tp-t0,）,/6.,4 .1,项目时间管理概述,23,4 .1,项目时间管理概述,活动,期望时间,t,方差,标准差,1,需求分析计划,3,0.104,0.33,2,流程优化,7,1,1,3,编写需求规格词汇表,2,0,0,4,绘制业务流程,2,0.104,0.33,5,抽象业务类,2,0.104,0.33,6,建立数据模型,2,0,0,7,将图加入规格说明,1,0,0,8,需求规格测试,3,1,1,4,需求规格确认,3,0.104,0.33,项 目,2.44,1.56,24,4 .1,项目时间管理概述,根据概率理论，对于遵循正态概率分布的均值,E,而言，,E,的概率分布是,68.3%,，,E,2,的概率分布是,95.5%,，,E,3,的概率分布是,99.7%,。,图,4-4,项目的,PERT,总历时估计是,23,周，标准差,=2.44,。所以这个项目总历时估计的概率如表,4-7,所示。,25,4 .1,项目时间管理概述,历时估计,E=23,，,=2.44,范围,概率,从,到,T1,1,68.3%,21.44,24.56,T2,2,95.5%,19.82,26.12,T3,3,99.7%,18.32,27.68,26,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,4,项目进度安排,安排进度一般有两种形式：一是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度；另一种是关键事件或里程碑形式，以定义为里程碑的时间作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应的时间计划。,4 .1,项目时间管理概述,27,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,4,项目进度安排,-,进度计划的编制工具,甘特图：是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。,用水平线段表示阶段任务；,线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成任务所需要的时间。,4 .1,项目时间管理概述,28,Hot Tip,甘特图,优点：,表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展的情况。,缺点：,不能反映某一项任务的进度变化对整体项目的影响，它把各项任务看成独立的工作，没有考虑项目之间存在着复杂的逻辑的关系。,4 .1,项目时间管理概述,29,Hot Tip,里程碑图,里程碑图是项目中关键的事件及关键的目标时间，项目里程碑式排序工作中很重要一部分。,4 .1,项目时间管理概述,里程碑事件,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,1.,签署分包合同,2.,技术规范定稿,3.,系统审查,4.,子系统测试,5.,第一单元交付,6.,生产计划完成,30,4 .1,项目时间管理概述,里程碑图示,Specification,Design,08/11,11/11,Testing,02/11,5/11,Available,Coding,9/12,11/12,Announce,31,4 .1,项目时间管理概述,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成,里程碑不同于活动,活动是需要消耗资源的,里程碑仅仅表示事件的标记,32,Hot Tip,关键路径法,关键路径是项目计划中最长的路线。关键路径法是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。,4 .1,项目时间管理概述,33,Hot Tip,二、项目时间管理的内容,关键路径法,关键路径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并做出项目工期网络计划的方法。关键路径法关注的核心是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。,活动时间计算方法,分析关键路径的方法,活动的机动时间,4 .1,项目时间管理概述,34,123784,，总共需要时间为,3+7+2+1+3+3=16,12456784,，总共需要时间为,3+7+2+2+2+1+3+3=23,天。,这些路径中，,12456784,是最长的，需要花费时间,23,天，这意味着,23,周是整个网络能够完工的关键时间，,12456784,就是关键路径,4 .1,项目时间管理概述,35,4 .1,项目时间管理概述,最早开始时间,最早结束时间,最迟开始时间,最迟结束时间,36,Hot Tip,计划评审技术,计划评审技术是用网络图来表达项目中各项活动的进度和他们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键活动与关键路径，利用时差不断调整和优化网络，以求得最短的周期。,4 .1,项目时间管理概述,37,软件项目的工作量估算,工作量的含义是完成一个任务所需要的人力与时间。,软件项目工作量的度量,主要是人力资源。软件项目工作量估算的结果是项目任何的人力和需时。单位一般为：人,.,天、人,.,月、人,.,年,软件项目工作量的估算方式,自上而下,自下而上,自上而下与自下而上的结合,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,38,软件项目的工作量估算,软件项目工作量估算的其他构成因素,用于个模块、子系统、软件系统与硬件、网络系统之间集成的测试、调试等的工作量。,用于编写用户文档和设计文档的工作量,用于需求管理、配置管理、质量管理等支持过程的工作量,用于项目管理的工作量,软件项目工作量估算的其他影响因素,复杂程度,认为因素,工程因素,意外事件,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,39,二、软件项目进度的估算,软件项目进度估算常用的方法有：计划评审技术、关键路径法、类推估算法、定额估算法、基于承诺的进度估算法等。,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,40,二、软件项目进度的估算,类推估算法,将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得出结果的方法。类推估算法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。,步骤：,整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行,标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，,得出各个功能的估计值,若存在可复用代码时，,等价代码行,=,（重新设计,%+,重新编码,%+,重新测试,%,）,/3 *,已有代码行,产生对项目规模的总体估计,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,41,Hot Tip,例：,4 .1,项目时间管理概述,活动,相似项目的工期：天,工期估计：天,1,需求分析计划,3,3,2,流程优化,7,7,3,编写需求规格词汇表,2,2,4,绘制业务流程,2,2,5,抽象业务类,2,2,6,建立数据模型,2,2,7,将分析图示加入规格说明文档,1,1,8,需求规格测试,3,3,9,需求规格确认,3,3,42,二、软件项目进度的估算,定额估算法：,根据项目规模的结果来推测进度的方法。是比较基本的估算项目历时的方法，公式为：,T=Q/,（,RS,）。,其中：,T,：活动的持续时间，可以用小时、日、周等表示。,Q,：活动的工作量，可以用人月、人天等单位表示。,R,：人力或设备的数量，可以用人或设备数等表示。,S,：开发（生产）效率，以单位时间完成的工作量表示,此方法适合规模比较小的项目。,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,43,二、软件项目进度的估算,例如，小于,10000LOC,（代码行）或者小于,6,个人月的项目。假设一个软件项目的规模估算是,Q=6,人月，如果有,5,个开发人员，即,R=5,人，而每个开发人员的开发效率是,S=1.2,，则时间进度估算结果是,T=6/,（,51.2,）,=1,月，即这个项目需要,1,个月完成。,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,44,二、软件项目进度的估算,基于承诺的进度估算法,从需求出发去安排进度,不进行中间的工作量（规模）估计,要求开发人员做出进度承诺，非进度估算,优点：,有利于开发者对进度的关注,有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂,缺点：,开发人员估计的比较的乐观,易于产生大的估算误差,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,45,二、软件项目进度的估算,估算方法的选择,主要应考虑下列因素：,项目的规模大小,项目的复杂程度,项目的紧急性,对项目细节掌握的程度：如果在开始阶段项目的细节无法确定，,CPM,和,PERT,法就无法应用。,总进度是否由一、两项关键事项所决定,有无相应的技术力量和设备,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,46,Hot Tip,IT,项目时间管理的特点,(1),进度管理是一动态过程：在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。,(2),项目进度计划和控制是一复杂的系统工程：进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、设备供应计划等。,(3),时间管理有明显的阶段性。,(4),时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转的工作 ，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。,4 .2,软件项目的工作量和进度估算,47,Hot Tip,一、编制项目进度计划的目的和依据,目的,制定项目的详细进度计划，明确每项活动起止时间、控制时间和节约时间,协调资源,预测所需资源的级别，以为活动赋予不同的优先级,为项目跟踪提供基础,满足严格的完工时间约束,依据,4 .3,编制项目进度计划,48,Hot Tip,一、编制项目进度计划的目的和依据,目的,依据,项目网络图,项目活动工期的估算文件,项目的资源要求和共享说明,项目活动的各项约束条件,项目活动的提前和滞后要求,对于,IT,项目还应考虑生产率问题,4 .3,编制项目进度计划,49,二,.,编制项目进度计划,项目计划的作用,确定项目的工作规范，遵循的标准，成为项目实施的依据和指南；,明确项目组各成员及其工作责任范围以及相应的职权,使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求；,项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；,为项目的跟踪控制提供基础；,项目计划在项目中起到承上启下的作用，作为项目工作指南。,4 .3,编制项目进度计划,50,二,.,编制进度计划,IT,项目进度计划基本内容,IT,项目综合进度计划,IT,项目采购工作进度计划,IT,项目实施进度计划,IT,项目验收进度计划,IT,项目的维护计划,4 .3,编制项目进度计划,51,二,.,编制进度计划,项目进度计划的编制步骤,选择模板,确定任务,确定时间值,进行资源分配计划评审,画出网络计划图,4 .3,编制项目进度计划,52,二,.,编制进度计划,制定项目进度计划的方法,系统分析法。基本方法有甘特图法和,CPM,、,PERT,等方法,资源平衡法,: “,将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动”,项目管理软件,:,项目工期计划编制的一种辅助方法。,计算机模拟方法：蒙特卡罗模拟,4 .3,编制项目进度计划,53,二,.,编制进度计划,制定进度计划工作的结果,项目进度计划书,项目工期计划书的支持细节,项目进度管理的计划安排,更新后的项目资源需求,4 .3,编制项目进度计划,54,进度控制是指持续收集项目进展数据，掌握项目计划的实施情况，将实际情况与进度计划进行对比，分析其差距和造成这些差距的原因，必要时采取有效的纠正或预防措施，使项目按照项目进度计划中预定的工期目标进行，防止延误工期。,4 .4,IT,项目进度控制,55,一、,IT,项目进度控制的特点,相似点,不同点,IT,项目具有智力、知识密集的特点。,IT,项目涉及的设备由专门的技术要求,不可预见性高，风险程度大,行业新颖、人员年轻，经验不足。,对从业人员要求高,开发过程的监督和管理有难度,内容具有隐性和分散性,4 .4,IT,项目进度控制,56,一、,IT,项目进度控制,项目进度控制按照执行人员可划分为：项目组内控制、企业控制、用户方控制、第三方控制。,项目进度控制的依据,项目进度计划文件,实施情况报告,变更请求,项目进度计划的计划安排,项目计划进度控制的流程（,P84,图,4-10,）,项目进度控制的类型,4 .4,IT,项目进度控制,57,一、,IT,项目进度控制,项目执行信息的收集,在整个项目实施期间,需要收集以下数据和信息：,实际执行数据,有关项目范围、进度计划、和预算变更的信息,信息和数据的收集方法,发生概率统计法,原始数据记录法,经验法,指标法,口头测定方式,4 .4,IT,项目进度控制,58,一、,IT,项目进度控制,项目进度分析,进度控制报告和报表,日常报告,例外报告,特别分析报告,项目进度控制报表,4 .4,IT,项目进度控制,59,二、进度控制的工具和方法,进度控制的主要方法是规划、控制和协调。,规划是指确定项目进度目标，编制进度计划。,控制是在项目实施过程中进行检查、比较以及调整。,协调时协调参与项目的相关单位、部门和人员之间的关系。使之有利于项目的进展。,4 .4,IT,项目进度控制,60,