如何做好生产主管

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做好生产主管,课程内容安排,.,生产主管,的角色认知,.,生产主管,的一日管理,.,生产现场精益化改善,.,生产设备与工具管理,.,员工教导,OJT,与培育,.,带好下属,留住下属,.,做好下属,辅助上司,.,学员课后作业的布置,2,生产主管的角色认知,1,生产主管的地位和使命,生产主管的素质要求,生产主管的角色转型,卓越生产现场的结构,生产主管是企业,中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力,;,生产主管,是品质,Q,、,成本,C,、,交货期,D,、,士气,M,、,安全,S,指标达成最直接的责任人；,生产主管的,素质直接影响企业,的经营效益和竞争力。,决策者,管理者,督导者,操作执行者,组织的层次,生产主管,的作用,1.,生产主管的地位和使命,4,生产主管,下属,公,司,上司,同,级,是最基层的管理员,是公司,QCD,目标,达,成的直接责任人,是工作上的协作,配合者,是职务晋升的竞,争对手,是命令的贯彻执行者,是上下沟通的桥梁,是直接领导,是作业教练,是绩效考官,1.,生产主管的地位和使命,(,续,),-,生产主管承上启下的角色,5,要以身作,则,而不是,以身作,“,贼,”,。,管,教,做,2.,生产主管的职责和任务,6,定期进行评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,规划部门,KPI,及个人发展目标,确定部门工作重点及工作计划,部门系统的构建及流程的完善,挖掘和利用下属的长处,工作教导,-,教他做事,反馈,-,告诉他好与不好,激励,让他开心地做事,计划,控制,协调,组织,领导,人员的选拔与招聘,下属责任的分配分工,资源的调配和运用,企业内上、中、下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,2.,生产主管的职责和任务,7,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,3.,生产主管的素质要求,8,指挥家的手,懂,管理,，会,带兵,打仗，会使用,兵法,专家的脑,懂,技术,，会,指导,生产，会运用,剑法,慈悲家的心,懂,人情,，会,体贴,员工，会运用,心法,3.,生产主管的素质要求,9,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,3.,生产主管的素质要求,10,某集团作业长,(,生产主管,),任务雷达图,自我测评方法,一,、,根据作业长的职责,设立十二个大项目，每个大项目又可以分为几个小项目，首先对每个小项目进行鉴定，打分（,110,）。,二、再在雷达表上,AE,中相当的字母上打圈。,10,分（满分）,A(,卓越,),8,分以上不满,10 B(,优秀,),6,分以上不满,8,分,C(,一般,),4,分以上不满,6,分,D,4,分以下, E,三、把每一个圈用直线相互连接起来,就出现一个图形，从这个图形上可以看出作业长在一个时期内哪些工作干得好，哪些工作干得不好，有哪些长处和短处。,四、自我考核划出一张雷达表,用蓝色涂上,这样把自己的考核和上级的考核加以对比,就一目了然地看到自己的差异， 作为今后的努力方向。,A,B,C,D,E,e d c b a,12,人际关系,1,作业计划,安全管理,7,环境管理,8,劳动管理,9,作业研究,10,培养部下,11,2,作业控制,3,质量控制,4,成本控制,5,设备管理,6,物料管理,3.,生产主管的素质要求,11,.,能力高,意愿高,（精 品）,.,能力高,意愿低,（毒 品）,.,能力低,意愿高,（半成品）,.,能力低,意愿低,（报废品）,优秀生产主管就是“精品”,提个醒,:,1.,观念变行为变,行为变结果变。,2.,人品决定产品,思路决定出路。,3.,生产主管的素质要求,12,由技术型人才到管理型人才,技术型人才的关注点,管理型人才的关注点,.,重视管“物”,.,重视管“人”,.,知识技能的“深度”,.,知识技能的“广度”,.,重视,“过程”,.,重视,“结果”,.“,专才”,.“,通才”,.,自然科学,.,人文科学,.,个人干,.,集体干,.,自己干,.,团队干,管理就是透 过众人把事情做好,!,4.,生产主管,角色的转型,13,第四级,全员主动的参与,到改善活动中去,第一级,忙碌就是工作,第三级,班组经常聚,会讨论改善,课题,第二级,明白未能给产,品增加价值的,都是浪费,5.,卓越生产现场的组成结构,14,生产主管的一日管理,高效率的早会实施,班前要准备的事情,班中要控制的事情,班后要总结的事情,生产日清管理工作标准,2,使你疲倦的不是耸立在前面的高山，而是鞋子里的一粒细沙石。,简单的事情天天做对就不简单；容易的事情天天做好就不容易。,海尔集团,张瑞敏,1.,生产主管的工作计划,16,1,.,时间,:,200,7,年,8,月,X,日（星期五）,2,.,情,况,:,李强,是一家工,厂的生产主管,，早,晨上班时，发现,桌上一堆和,他职 责,相,关的事,件等,待他处,理：,3,.,事,件,:,.,不良,报,告,单,:,某,订单,500,PCS,已入,库,2,50PCS,QC,查到正在生,产,的外,观,及尺寸,严,重,不良100%,出,货,日下周一早上。,.上,级联络单,:,下周三前提出,新产品,的成本分析,而你,对,用料,，,制程工序不熟悉。,.,离职,申,请单,:,C,员工进班组一年,原因填,写,另,谋,高就,过,去,表现,不,错,值得挽留。,.昨天,质量检查部门签,送,过来,的,产,品,检验单,5,张,。,.,会议,通知,单,:,下午,5,:,00,要,参,加部,门会议，,你尚未,准备,好,资,料,，,需要30分,钟,完成。,.邀,请,函,:,D,员工为,你,的,得力助手,，,今天生日,，,晚上,要,聚餐,，务,必光,临,缴费,50元。,.,纠,正措施要求,单,:,你要修改一份作,业标准书，需,要30分,钟，,期限,是,今日,内,完成。,.有,一台今日必须生产的机,器,发生了,故障,你底下,没人会维修，,而你熟悉,该机器,。,.欠料,报,告,单,:,一,张预,排今日生,产,的,产品，,其中,主要原材料,短少,了,350,PCS。,.,联络单,:,客,户,下周一到,厂要视察,你,车间,而,现,在你,车间内,6S,凌乱,整理要30分,钟,。,4,.,学员做答,：,如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨,:,李主管的一日管理,17,工作任务待办清单法,:,今日待办事项,任务类型,完成者,完成情况,备注,1,2,3,4,填写方法,:,首先,列出计划中今天要完成的工作,;,其次,把这些事情按紧迫程度分成,ABC,三类,(A,类,:,必须要在两个小时内完成,;B,类,:,必须在当天完成,;C,类,:,三天之内要完成）。,美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：,1.,用前五分钟列出明天,(,下周或下月,),要做的六件重要的事情。,2.,用后五分钟将这六件事情按重要程度排序。,3.,上班开始先做,1,号,完成之后再做,2,号,以此顺延 直至下班结束。,1.,生产主管的工作计划,18,不紧急,紧急,重,要,15%,第二象限,20-25%,第一象限,不,重,要,第四象限,2-3%,第三象限,50-60%,例子,:,普通人与成功人士的时间安排比较,如何做好时间计划,-,第二象限工作法,65-80%,20-25%,1%,15%,注,:,中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。,1.,生产主管的工作计划,.,早会进行的原则：,一个中心,:,让员工感动、激动、心动才会冲动。,两个基本点,:,.,快乐的心情,做事情前先解决心情。,.,灿烂的微笑,微笑就是生产力。,三个进行方法,(,三明治法,):,.,赞扬员工昨天的工作成绩,赞美,.,指出昨天需要改进的地方,指正,.,提出今天努力的方向方法,鼓励,2.,高效率早会的进行,20,品质,/,效率,/,成本,5S/,纪律,/,风气,要求事项,头日情况,问候,信息联络,今日安排,早会的内容,一句话精华,:,班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。,2.,高效率早会的进行,21,海尔车间班组早会形式,:,2.,高效率早会的进行,22,1M,MAN,人员,.,员工关键技能的培训与鉴定,.,人员岗位的安排和产能设定,什么是关键技能,?,派工的注意事项,?,2M,MACHIN,机器,.,机器,、,工装,、仪器,的安装调试,.,机器,、,工装,、仪器,的精确度,是否符合生产工艺？,3M,MATERIAL,材料,.,预算材料与工具的使用量,.,确认材料的及时性、正确性,是否做好特采品的追溯管理与重点检查,?,4M,METHOD,技术和方法,.,SOP,、,SIP,、,图纸、样品是否齐备,.,SOP,、,SIP,、,图纸、样品是否正确,“,标准”是否标准化,?,是,否将“标准”教导下属,?,1E,ENVIRONMENT,环境,.,清洁、噪音、温湿度的达标性,.,天天,5S,勉强员工养成,“,洁癖”,是否需整顿清扫等？,“4M1E”,概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面,入手,方能确保准备充足！,经典格言,:,工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,3.,班前要准备的事情,-,依据“,4M1E”,做好产前准备,23,生产准备检查表,产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：,分类,项 目,确认资料,检查结果,人员,员工技能表,培训记录,机器设备,设备,设备点检表,设备维修记录,工装夹具,工装台帐,测量器具,检定记录、标签,容具及搬运工具,容器、搬运工具登记,材料,主料、辅料,材料入库记录,进料检验记录,技术资料,工程图纸,表,作业指导书,产品检验规格,车间环境,活动情况,放置空间、通道,检查评比记录,车间平面图,24,控制的要点,:,认真,监督,、反复,检查,、严格,要求,.,从班前控制到班后,而不是只控制班前班后,;,.,随时、随机、随地、随人进行控制和清理,;,.,对每一天,、,每一个人,、,每一件事进行控制,;,.,控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,4.,班中要控制的事情,-,班中控制的原则和方法,25,1,首件产品确认,是品质预防的重要手段，前,5,个产品经,QC,检查合格后，连同首件卡置于现场。,2,样品管理法则,是现场质检的依据,需要工程技术部认可,(,借鉴,、参照、对比,),。,3,管好换型时段,换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换型时间,以促进产能效率提升。,4,重点关注新手,用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。,5,控制特殊工序,由资格认证的人员执行,:,实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。,6,做好现场巡检,掌握,4MIE,的变化点,尤其关注员工是否按标准作业,、设备参数与工艺条件的符合性,。,7,确保产线平衡,解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别效率。,4.,班中要控制的事情,-,有备无患的过程决定结果,26,货号,机号,时,段,项,目,7:30-,8:30,9:30-,10:30,10:30-,11:30,11:30-,12:30,13:30-,14:30,14:30-,15:30,15:30-,16:30,16:30-,17:30,*,A03,计划,200,200,200,400,200,600,200,800,200,1000,200,1200,200,1400,200,1600,实际,180,180,190,370,200,570,210,780,210,990,220,1210,设备编号： 操作者： 日期：,客户,品名,货号,日期,项,目,周一,周二,周三,周四,周五,周六,备注,B119,计划,2000,2000,2000,4000,2000,6000,实际,N03,计划,3000,3000,3000,6000,3000,9000,实际,部门： 日期：,4.,班中要控制的事情,-,生产进度需要随时掌控,27,.,报表填写,工作总结,(,目标与实际的差异,);,.,说明异常处置与结果,(,正常与异常的差异,);,.,做好交接班,遗留事项交办下属与下一班,;,.,确认好明天的排程,准确原材料与工治具,;,.,认真做好班前班后的“,3,分钟,5S”,管理活动。,交接班注意事项：,三不交,接班者未到不交班,;,接班者没有签字不交班,;,事,故没有处理完不交班,三不接,岗位检查不合格不接班,;,事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班,5.,班后要掌握的事情,日事日毕,日清日高,6.,生产日清管理工作标准,序,号,工作,项目,工作标准,可能遇到的问题,解决措施,1,班前,准备,.,确认生产计划、型号、时间、,材料备货,.,确认上班质量缺陷点、数量以,及应注意问题,生产计划临时调整，所需材料不足。,清点现场材料，按,4,小时物流要求备料，组织生产,2,班前,会议,公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人,连续多天出现重复性质量问题,组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立,QC,小组攻关,3,班中,控制,.,保持工艺一致性。员工根据操,作指导书操作,.,按工艺要求进行首件检验，根,据首件检验表的内容对工件每,一项质量标准进行检验,人,:,工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚,“,对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训 ，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确,4,班后,会议,当日工作总结讲评，劣质典型员工站“,6S,大脚印”剖析,员工心里有抵触情绪,评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工,5,班后,总结,做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班,班后,工作总结时未及时掌握计划与实际的差异,认真填写,“,转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,海尔,班组日清制度细则,:,序号,类别,考核标准,责任部门,1,班组基础工,作及人员状态,(-3,分,/,次项,),1.,班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。,2.,班前会没有记录或记录不按要求填写。,3.,班组日考核不及时公布,兑现。,4.,入岗,离岗没有按规定排队进入。,5.,吃饭时间不排队进入餐厅的班组。,6.,工作时间说笑,打闹,脱岗等。,7.,外来人员进入现场未办理手续未加以制止。,相关部门,2,质量管理,(-5,分,/,项次,),1.,封样不及时,有漏项。,2.,不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。,3.,悬挂工艺指导书与实际操作不符。,4.,重点工序的巡检表填写不及时或不规范。,5.,因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。,相关职能部门,3,日清,(-3,分,/,次项,),1.,日清不及时填写。,2.,日清中的超产或欠产原因没有分析。,3.,日清考核与实际不符。,4.,日清考核未兑现到位。,5.,生产日清表中所有的产品未注明去向。,6.,与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。,7.,作业指导书与实际不符,不及时反馈。,相关部门,30,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,海尔,班组日清制度细则,:,序号,类别,考核标准,责任部门,4,物耗管理,(-5,分,/,项次,),1.,帐,物,卡不符。,2.,投入产出台帐计算错误或填写不及时。,3.,周,月盘点数与实际不符。,4.,实际库存数与计算机信息系统内库存数不符。,相关职能部门,5,合理化建议,合理化建议目标每周参与率,30%,采纳率,50%,落实率,100%,由基层工会登记台帐,每,-1,条,+1,分。,相关部门,6,员工创新,及班组创新,1.,小改小革申报及时,每有一项,+10,分。,2.,有创新点被厂级领导认可或被媒体宣传报道,+5,分。,3.,班组成员如能在现有基础上有所创新或提高，并有充,分的见证性资料证明,经闸口部门确认,并经职能部门,审核后可给予创新,+5,分。,相关职能部门,7,培 训,1.,未经培训合格上岗,-10,分。,2.,没有上岗证或没有随身携带,-2,分,/,人。,3.,上岗证与实际不符,-5,分,/,人。,4.,培训资料不全,-3,分,/,人。,5.,产品资料宣传不到位,不及时,-5,分,/,次。,相关部门,31,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,海尔,班组日清制度细则,:,序号,类别,考核标准,闸口部门,8,班组各类,活动及交,办 任 务,1.,每月有活动,参与率,90%,以上,+5,分,否则,-5,分。,2.,有媒体宣传报道或被上级领导认可,+5,分,/,项。,3.,不服从分配或未按要求参加,-5,分,/,项次。,相关职能部门,9,班组访谈,做好员工访谈,思想沟通及时,避免矛盾激化,出现投诉一次,-5,分。,相关部门,10,定置管理,(-3,分,/,项次,),1.,零部件压黄线或阻塞通道。,2.,区域内零部件没有自检卡或自检卡已超出,4,小时。,3.,区域内存放零部件与看板或要求不一致。,4.,区域内存放与该班组生产无关的物品。,5.12,米库笼外放件或有周转车等。,6.,区域内看板破损不及时修复或反馈。,7.,零部件自检卡填写不及时,不规范与实际不符。,相关职能部门,8.,两书,两卡破损,脏污或与实际不符。,9.,区域内的设备没有责任人,检验人及设备状态标记。,10.,区域内各类设备没有开工前记录或超出有效期。,11.,区域内的电源,消防栓没有定置存放,责任到人,损坏,部位没有及时修复,存在安全与环保隐患。,相关部门,32,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,海尔,班组日清制度细则,:,序号,类别,考核标准,闸口部门,10,定置管理,(-3,分,/,项次,),12.,托盘,空周转箱清理不及时,随处乱放。,13.,样机室内样机未按要求摆放。,14.,公共区域责任不明确,乱堆乱放。,15.,卫生检查被通报。,相关职能部门,16.,实际与标识不符。,17.,标识牌脏,破损。,18.,悬挂标识牌或相关配件被人为损坏。,19.,空箱处理不及时。,相关部门,11,其 它,1.,班组一周内重复发生的问题,按规定扣分,双倍兑现。,2.,凡在联检中发现的问题按规定扣分,双倍兑现。,3.,凡被公司内部反面案例剖析的班组,-10,分。,4.,凡被企业暴光的班组问题,-10,分,/,项。,5.,本月检查,通报批评的班组,当月自动下转一级。,相关职能部门,33,序号,类别,考核标准,闸口部门,12,否决项,1.,对阻挠或不配合检查人员工作,打架,骂人等严重违反劳动,纪律的现象。,2.,生产使用的零部件未经检验或检验不合格。,3.,一月内重复发生三次以上同类问题的班组。,4.,对所在班组暴露出的问题不积极整改却想法掩饰,解释,态,度恶劣,造成恶劣影响的。,相关部门,说 明,以,100,分为基准分,按以上内容对班组进行考核,:,1.,连续,3,个月达,95,分及以上且每月有创新成果的为自主创新班,组,(5,星,),。,2.,达,90,分及以上且每月有创新成果的为自主管理班组,(4,星,),。,3.,达,85,分及以上为免检班组,(3,星,),。,4.,达,75,分及以上为信得过班组,(2,星,),。,5.60-70,分为合格班组,(1,星,),。,6.,其他视为不合格班组。,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,海尔,班组日清制度细则,:,34,本日工作总结,项目,目标计划,当日完成,差异分析及改进,责任人,期 限,定单,质量,现场,质量警示,是否不良重复产生 是 否,具体,事例,标识是否清楚明白 是 否,是否有混料现象 是 否,6S,考评,优,:,讲评,:,索赔,:,班,前,/,班,后,检,查,安全,:,安全设施齐全完好,设备及其它电器无漏电,门窗无损坏,人,:,全勤,缺勤人数,持证上岗,标志牌佩戴,机,:,设备齐好,设备标示牌,设备无故障、无隐患,料,:,物料齐全,不超期,物料摆放整齐,状态清楚,法,:,提高效率的措施,有指导书,执行无问题,环,:6S,达标,无处理不完的不良品,各工作现场整齐达标,考评复审：,明日工作计划,项目,目标计划,保证措施（提出达成对策）,定单,质量,其它,月 日 班,:,海尔集团,班组日清表,班长,:,6.,生产日清管理工作标准,35,6.,生产日清管理工作标准,案例,:,松下,班组日清制度范例,:,案例研讨,某集团公司拥有,500,多名班组长,每名班组长管辖约,10,名员工，由于该公司班组长为不脱岗管理，班组长承担着与员工同等量的生产任务，导致班组长没办法抽出多少时间进行班组管理，直接导致班组内员工不良率高，而班组长又疲于返工维修产品的现象发生。,问题,:,.,班组长如何做到既保障完成自己的生产任务，又同时做好班组的管理工作？,.,班组长不脱岗管理，其主要职责和任务是什么？,7.,生产主管一日管理的困惑,37,WORKSHOP,班组管理中，常发生员工不照标准操作，或员工不服从班组长指挥，认为自己的工作方法比别人好的现象，这是为什么？如何解决呢？,7.,生产主管一日管理的困惑,38,案例,:,作业标准书,部门名,标准书编号,工序名称,适用机型,循环时间,制定日期,批准,审核,校对,编制,总装课泵体线,CSZ-M31-050,T,配合,P、K、HK,7.5s,2003年9月16日,作,1,活塞外观检查。,业,2,检查活塞厚度，选配曲轴。,内,3,曲轴外观检查。,容,4,组装曲轴和活塞。,1,清洁并校正夹具，将活塞放在测量夹具上。,作,2,将,活塞旋转,360,，读取浮标的最低值即,Tp,值。,3,从,测量夹具取出活塞，在研磨石研磨上下,H,面并清洁之。,业,4,检查活塞外观，如有打痕、砂孔等缺陷应修理退库。,5,根据,Tp,值选取相应的曲轴。,步,6,在,研磨石上研磨曲轴,T,面，检查其外观，如有毛刺、打痕、油槽偏、油叶油塞安装不良等缺陷应修理或退库。,骤,7,将,活塞垂直顺畅地套进曲轴的,C,部。,8,将组装放入工件托盘上送至下工序。,9,机型切换时按,机型切换表,作业。,1,用与,机型对应的校对规对气动测微仪进行校对。,工,2,测量基准：,Tp,值,作,条,件,3,油叶油塞,安装基准：油叶无下沉，油塞四脚与曲轴贴合。,*,发生异常时，请立即与上司联络。,劳保用品,橡胶手套,管理及检查项目,检查方法,检查频度,记录频度,管,1,气动测微仪校对,校对规,4次/班,4次/班,理,2,活塞厚度,Tp,值,气动仪,全 数,4次/班,内,3,活塞外观,目 测,全 数,4次/班,容,4,曲轴外观,目 测,全 数,4次/班,5,曲轴研磨,研磨夹具,全 数,4次/班,设,1,测微仪,标记,日期,理由,提出,审核,批准,备,2,Tp,夹具,修,及,3,校对规,订,工,4,研磨盘,记,夹,5,油 石,录,具,6,砂 纸,版本号：,V2.0,2K32SH,校对规,例,斜套入,NG,垂直套入,OK,内倒角异物,外圆打痕,T,面打痕,C,轴打痕,油槽偏位,失败事例,39,生产现场精益化改善,六大损失与七大浪费,生产现场改善的步骤,生产现场改善的工具,员工自主提案改善,3,1.,生产现场精益改善原则,41,1.,生产现场精益改善原则,42,Lean,Manufacturing,精益生产,Value,价值,站在客户,的立场上,Value Stream,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,流动,象开发的河流,一样通畅流动,Demand Pull,需求拉动,按需求生产,Perfect,完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本,改善质量,缩短生产周期,1.,生产现场精益改善原则,43,月,小时,日,速度,!,精益运营的目标是什么,?,将以客户为核心的增值工作流最大化,六大损失：,.,计划停机时间损失,.,开工准备与换型时间损失,.,故障维修时间损失,.,性能降低速度损失,.,制程平衡率损失,.,质量损失,七大浪费：,.,库存的浪费,.,加工的浪费,.,搬运的浪费,.,制造过多过早浪费,.,等待的浪费,.,动作的浪费,.,不良的浪费,1.,生产现场精益改善原则,44,2.,生产现场改善的步骤,第一步：场地研究,(,机物人工程布局,),第二步：流程研究,(,增值时间比分析,),第三步：工序研究,(,人机,瓶颈的解除,),第四步：动作研究,(,正、零、负动作,),节拍,工序,A,工序,B,工序,C,工序,D,周期,输 出,生产线流程,输 入,45,动作三,不原则,Kaizen,2.,生产现场改善的步骤,46,案例研讨,1:,车间配置图改善前,铜,板和,黄铜,板,组,合配置,(12,组,),工作台,铆钉机,戳,记,印台,十字型,叠,合,铆钉场,壳,板完成品堆,置,所,材料台,铜,板,材料台,黄铜,板,搬,运,用箱子,由搬,运,工自,动,型,场,送,来,搬运工运搬,30M,秤,搬运箱,工作人员搬运距离,15M,搬运箱,搬运箱,(,包装台,),包装箱,),秤,出货场,47,工,作,分,解,表,制,品,：,收音机壳板,制,表,人：,李林,作,业,：,检查、组合、铆钉、戳记、包装,工作单位：,铆钉、包装,日期,:,06,年,2,月,25,日,摘,要,编,号,现,行,之,细,目,距离,时间,、,公差,、,不良,、,安全等,为,何,何,处,何,时,何,人,何,方,法,构,想,有了构想立刻记录下來,不可仅记在心里头,删,除,合,并,重,组,简,化,1,步行至材料台,2m,搬运工搬到材料台,2,取铜板,15,-,20,张,3,步行至工作台,2m,4,一面检查一面排好,12,张铜板,刮伤、凸凹、废品入废品箱,5,步行至材料台,退回剩余铜板,2m,6,步行至黄铜板与铜板处,1m,已由搬运工搬运到那里,7,取黄铜板,15,-,20,张,8,步行至工作台,2m,9,一面检查一面排好,12,张黄铜板,刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一,张铜板上放一张黄铜板,10,步行至材料台退回剩余黄铜板,2m,11,步行至工作台,2m,12,将,12,组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边,13,用左右手取一组铜板与黄铜板,14,对齐壳板伸入铆钉机,对齐时之公差,0.1mm,15,铆左上角,16,移动板子,铆右上角,17,转动板子伸入铆钉机,18,铆右下角,19,移动板子,铆左下角,20,转动板子,将板子放于工作台上,21,盖上识别印记,堆叠工作台上,-,将,检,字记号戳在黄铜板之一面,22,将,12,组搬到搬运箱处装入箱,23,将装满之箱子运到磅秤处过磅,15m,自工作楼至磅秤处,2,4,填入重量记录表,然后装箱,约,35kg,25,将搬运箱搬到包装场,30m,由搬运工执行,26,自搬运箱中取出壳板,由包装工执行,27,将壳板装入包装箱,),检查，木箱由搬运工搬来,28,包装,印刷上地址和收件人等,29,填出货单,30,保管至出货为止,表称,别针的制作,日 期,年 月 日,作业名,流向,机号,距离,时间,人员,工种记号,M,米,分钟,人,1,材料切断为别针大小,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,材料测定,.,大小检查,双脚规,10,2,4,暂时放置于一旁,工作袋,70,2,5,搬运,起重机,10,3,2,6,外径研磨,研磨机,15,1,7,搬运,起重机,20,5,2,8,外径测定,双脚规,5,2,9,搬运,起重机,20,5,2,10,向针头的套入检查,10,2,11,搬.运,起重机,15,4,2,12,暂时放置于一旁,60,1,13,保管,仓 库,合计,13,工程,2,回,5,回,3,回,3,回,85M,252,分,21,人,(75,分钟,),(22,分钟,),(25,分钟,),(130,分钟,),记事,所 属,作成者,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入,检查台,平面流向图,案例研讨,2:,别针制,作,工程案例,(,改善前,),49,案例研讨,3:,作业分解改善前,序号,作业项目明细内容,类别,标准时间,1,走路,3,步到,C5,区去拿物料,搬送作业,2.15,秒,2,弯腰用右手拿,1,个上盖,手工作业,2.43,秒,3,在,C5,区再走一步到下合放置处,搬送作业,0.72,秒,4,弯腰用左手拿,1,个下合,手工作业,2.43,秒,5,走路,4,步到超声波熔结设备处,搬送作业,2.86,秒,6,左手将下合放到超声波熔结设备上,手工作业,1,秒,7,右手将上盖放到超声波熔结设备上,手工作业,1,秒,8,用超声波熔结设备熔结,机械作业,4,秒,(,设备时间,),合计本工序标准时间,16.59秒,本工序,5,次实测时间平均,24.23秒,50,案例研讨,4:,人机联合作业改善前,工序,作业人员,机器,作业内容,时间（分）,时间（分）,作业内容,准备零件,1.8,1.8,等待,安装零件,1,1,被装上零件,等 待,4,4,加工,卸下零件,1,1,被卸下零件,检查、修整、放零件,2,2,等待,稼动率,59.1%,T/T,消灭七种浪费,消除六大损失,员工培训,全员参与,标准化操作,删除,合并,/,重组,简化,/,自动化,工具箱,3.,生产现场改善的工具,52,作,业,时,间,秒,20,10,30,25,10,5,15,5,工,序,A,B,C,D,E,F,G,H,1,2,3,4,5,6,7,8,作,业,时,间,秒,20,18,22,22,15,20,工,序,A,B,C,D,E/F,G/H,1,2,3,4,5,6,平衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,均衡（,Line Balancing,）,是进度的重要保证，在,100,个环节中，存在一个环节效率低下，那么,99,个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。,抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,案例研究,1:,生产能力匹配与平衡化,53,案例研究,1:,生产能力匹配与平衡化,追求平,衡化效率,54,优点：,缩短反应时间，便于控制质量。,减少物流等待时间。,加快资金周转。,时间跨度,单件过程,Single Piece Flow,（,一物流）,Process A,Process A,Process B,Process C,现金,生产指令,分批过程,Batch Processing,Process A,Process B,Process C,生产指令,现金,时间跨度,10,分钟,minutes,单,件,制,造,优,于,分,批,制,造,案例研究,2:,生产方式的调整与改善,55,某些企业在公司内设置了提案箱,但却无人提 案,提案箱成了一种摆设,这是为什么,?,如何做改进呢？,4.,员工自主提案改善,WORKSHOP,56,范 围,类 别,内容与要求,评比期,奖 金,奖 状,部门（直接、间接部门各评选个）,人均改善点数龙虎榜,人均点数值：点以上（含点）间,;,.,以上（含,.,点）,月度,各项目实际奖励金额详见附表,13TPM,发表会奖金结构图,颁布相关名誉奖状,人均改善件数龙虎榜,级件数比率不超过,.,以上（不含,.,）,年度,参与率龙榜,平均参与率以上,年度,除颁布相关名誉奖状外，可优先参加,TPM,举办的相关活动,个 人,提案之星,社内提案总点数,.,年度,最佳发表奖,根据,发表评价表,附表由各部门评委评出,每期一次发表会,最佳新人改善奖,入社年以内的员工可参与评价（含年）,年 度,最佳管理推进担当奖,室总结认定,颁布相关名誉奖状,提 案,年度优秀课题发表,年度改善交流会评选,环境保护奖,环境改善方面影响较大,创意奖,TPM,室总结认定,水平展开奖,特别改善活动奖,“,生产性向上”挑战奖,具体参与办法及评价请参照,T,标,008,颁布金、银、铜牌名誉奖状,提案改善的评价,:,4.,员工自主提案改善,日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月,3,件多 。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节。对此您有何看法？这家公司是如何培养员工提案的自主性的？您能否从中获得某些启示？请简述您的见解。,4.,员工自主提案改善,WORKSHOP,58,生产设备工具管理,4,设备日常三级保养,设备维护与维修,设备管理“六大损失”,快速换型“八步法”,LOCKOUT,RULES,设备预防维修计划,更换空气过滤器,更换灯泡,更换皮带,更换制冷元件,更换油路过滤器,清洁油路,调节弹簧张力,调紧螺钉,检查线路,检查马达,1 2 3 4 5 6 7 8,生产与维修的关系,不是,分段！,不是,接力棒！,1.,设备日常三级保养,60,维修评价,点检改进,设备改进,不,定期故障检修,倾向管理,定期检修,精密点检,定期点检,紧,固、小检修,给油脂,日常点检,清扫调整,操作异常处理,操作改善,正常操作,生产管理,生产计划,生产方 业务分类 维修方,1.,设备日常三级保养,61,种类,对象,周期,目的,检查内容,点检,手段,所需时间,实施部门,执,行人,日常点检,所有,设备,每日,保证设备每日正常运转，不发生故障,异音、湿度、加油、清扫、调整、开机检查,五官,点检,20,分钟,使用部门,操作人员,定期点检,重点设备和预防保全对 象,定期,1,个月以上,保证设备达到规定的性能,测定设备劣化程度，确定设备性能（停机检查）,五官和器具点检,40,分钟,维修部门,点检人员,精密,点检,不定,不定期,保证设备达到规定的性能和精度,对问题做深,入的调查、,测定、分析,特殊仪器点检,2,小时不等,维修部门,专业技术人员,1.,设备日常三级保养,经典案例,:,丰田汽车的自主保养制度,!,62,设备点检记录表,普通车床日点检表,车间： 班组：,资产,编号,设备型号,操作者,A,操作者,B,检查日期,点检内容,1,2,3,4,5,30,31,1.,传动系统无异常响声,2.,各手柄操作灵活,定位可靠,3.,正反转及刹车性能良好,4.,变速箱油量在油标刻线以上,5.,主轴变速箱开机时,油镜显示,供油正常,6.,光杆 、丝杆、操纵杆表面无,拉伤研伤,交班问题记录,1,4,7,本月点检发现问题 处,本月维修解决问题 处,其他,:,2,5,8,3,6,9,1.,设备日常三级保养,63,计划保全管理看板,装置名称,点检部位,周期,年,月,点检,2006,年,2007,年,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,卷上装置,减速机解体点检,1,年,计划,实绩,动轮组解体点检,1,年,计划,实绩,钢丝绳更换,3,月,计划,实绩,横行装置,减速机解体点检,5,年,计划,实绩,走行装置,1#,5,年,计划,实绩,2#,5,年,计划,实绩,3#,5,年,计划,实绩,4#,5,年,计划,实绩,1.,设备日常三级保养,看一看,一般设备故障的主要原因,2.,设备维护与维修,65,做个能驾驭设备的操作者,:,阶段,培养的内容,与自主保全的关联,相关的教育、训练,1,当前设备有异常时能发现异常,培养具有改进设备的能力,第,1,步,初期清扫,培养能发现设备异常,的能力,培养改进设备异常的,能力,自己编写基准书，自己决定应遵守的事项,TPM,导入教育,班长以上,第,2,步,发生源对策、难以清扫部位对策,第,3,步：,清扫、加油基准的编写和实施,2,熟悉设备的功能和结构,第,4,步：,综合检查,通过传达教育了解设备的应有状态，掌握设备的功能和结构，掌握保全技术,3,了解设备与质量的关系,第,5,步：,自主检查,要使设备不产生故障和次品，应具备必要的条件，并加强维持管理,做综合教,育的研修,课长,组长,第,6,步：整理、整顿,第,7,步：,自主管理的彻底化,保全分,析研修,课长,组长,4,能够修理设备,小修,大修,（根据保全技能培养课程）,提高保,全技能,班长、保全人员,操作人员、操作员,2.,设备维护与维修,无效的点检 ,0,1,.,清扫,;,2,.,加油,;,3.,紧固,;,4.,调整,;,5.,及时报告,隐患情况。,日常,点检,作业者的,点检内容：,2.,设备维护与维修,67,案例,:,在清扫点检中发现,91,项不正常现象,:,某班组在生产线上进行清扫点检时,发出有,91,项不正常现象，其中最主要有,以下,5,项：,1.,搬送材料的滚筒上有磨损，造成制品的外观不良。,2.,有,3,台油压装置的油量不足，造成机械动作时不良，导致制品品质不良。,3.,搬送材料用的马达,V,型皮带破损,如果在生产过程中发生断裂，将造成停,线,30,分钟左右。,4.,机器的马达有,2,颗固定螺丝脱落，造成马达移动时皮带松脱,可能会产生,不良品。,5.,当点检机器内部后发现,2,颗驱动齿轮的固定螺丝脱落,在,30,毫米的范围内,仅有,5,毫米范围的齿轮可以嵌合,可能会造成生产线停顿,10,分钟及产生不,良品的情况。,若不事先发现上述不正常现象并加以处置的话，则可能发生停线与产品,不良,其损失金额将达,13 132,元左右。,2.,设备维护与维修,预支维修,改善维修,事后维修,2.,设备维护与维修,69,持续改进,5Why,？,2.,设备维护与维修,70,某企业,TPM,目标值,:,项 目,现 状,目标（三年）,1.,减少故障,1053,件,/,月,50,件,/,月以下,2.,设备故障频度,1,件,/100,小时,0.2,件,/100,小时以下,3.,非稼动时间,5100,分钟,/,月,2550,分钟,/,月以下,(,减少,50%),4.,设备稼动率,85%,95%,以上,5.,生产性向上,100%,130%,以上,(,上升,30%),6.,减少工序不良率,3.5%,0.3%,以下,7.,节省能源,100%,75%,以下,8.,改善提案件数,3,件,/,年,/,人,10,件,/,年,/,人以上,9.,事故频度,15,件,/,万小时,6,件,/,万小时,2.,设备维护与维修,设备常见的六大损失,:,序号,损失名称,典型案例,1,故障,设备发生故障,停机,2,小时,2,换线换模,A,产品换成,B,产品,导致换模停机,1,小时,3,调整,轴承加工经常出现超偏差现象,每次都要停机进行调整,4,空转及速度低下,前工序半成品没有送到,后工序设备空转等待,5,不良及再加工,生产出不合格品,安排重新加工,6,启动耗时,烘烤炉每次重新启动必须花,1,小时左右才可使用,3.,快速换型,SMED,3.,快速换型,SMED,YES,NO,设备计划运行吗？,NO,NO,设备有能力运转吗？,NO,设备在运行吗？,IN GOOD PRODUCTION,计划停机时间,换型时间,故障维修时间,其他损失（待料，早退）,YES,YES,设备设置好了吗？,YES,NO,设备在生产合格产品吗？,质量损失,YES,NO,设备在全速运行吗？,速度损失,YES,73,50%,30%,5%,15%,上一件合格件,下一种产品合格件,准备,试加工,调整,实际,A,B,设置时间,设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。,3.,快速换型,SMED,74,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,建立和实施新的操作标准,STEP 8,3.,快速换型,SMED,75,员工教导与培育,5,OJT,工作教导的意义,新老员工的教导方法,工作教导四阶段法,班组多技能工的培养,1.,员工能力与资格分析,能力,发展期,能创新技术、改进生产工艺,级别期,可以为师带徒弟,熟练期,自己判断解决问题,自主期,认定业务技术技能,独立期,见习期,发展阶段,操作娴熟,赋予资格,操作精湛,赋予等级,独立工作,无需监督,独立工作,无需监督,不能独立,开展工作,3,0,6,9,12,15,进程,注,:,数字是相对的,单位一般是月,77,.,把管理者与员工区分的第一功能是教导别人。,.,不是以你的标准去衡量员工,而是以你的标准,去教导员工。,.,员工没有学会,是因为我没有教导好。,.,教导员工是最好的学习方式。,2.,生产主管对教导应有的理念,78,做,听,看,写,说,试,3.,工作教导的定义,教,&,导,79,NO,类别,教导方式,1,新手,2,熟手,3,师傅,学员自检,:,各类员工的教导方式,3.,工作教导的定义,80,4.,有缺点的教导示范,(1).,只用说的,(2).,只用做的,(3).,边说边做,(4).,不认真