供应链合作伙伴选择与评价课件

第四章 供应链合作伙伴 选择与评价,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,供应链合作关系（,Supply Chain Partnership,，,简称,SCP,），,也就是供应商,-,制造商,(Supplier-Manufacturer),关系，或者称为卖主,/,供应商,-,买主,(Vendor/Supplier-Buyer),关系、供应商关系,（,Supplier Partnership,）,。,供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,（一）供应链的实质就是合作,图1 供应链示意图,（二）合作关系中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。,许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,国有企业特殊的委托,代理模式。委托代理的“激励成本”（,incentive cost,）,远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。,企业合作关系中短期行为普遍存在。,由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。,企业与企业之间信息传递工具落后。,（三）建立合作协调的供应链关系的重要性,供应商,厂商,批发商,零售商,物流,企业,物流,企业,物流,企业,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,产品共同开发,信息公开,在库风险分担,在库自动补充,年销售保证,信息公开,年购入量保证,产品共同开发,信息公开,大宗订单的事前联络,输送量的平均化,年运输量的保证,标杆法的协调,图2 合作关系的重要性,供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证.,提高供应链的可视性（透明度）,“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”,来源,:,Andy Wood, CEO Burnham Logistics,能够纵观整个供应链,.,能够得到准确的数据,.,能够减少物流成本,.,能够强化落实运输计划,.,能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,对变化响应的压力,战略协作,传统的企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新与技术研发,技术与管理创新,与供应链企业集成度（合作紧密性）,1960-70 1970-80 1990-,图3 合作伙伴关系的产生历程,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,Internet/EDI,宏观集成,资源配置,委托实现机制,合作对策研究,信息共享,技术支持,联合开发,同步化作业,后勤保障,服务协作,微观集成,中观集成,ERP/MRPII计划,图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散,与服务协作关系,CEO,1信息系统建设与维护,2 与合作伙伴的信息交流与培训,3 电子商务,评价技术潜力,评价合作者专长,确定知识来源,处理学习过程,CKO,CIO,宏观的战略决策,Internet/EDI,图5 技术扩散与服务写作关系,五、供应链合作关系与传统供应,商关系的区别,传统供应商关系,供应链合作关系,相互交换的主体,物料,物料、服务,供应商选择标准,强调价格,多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）,稳定性,变化频繁,长期、稳定、紧密合作,合同性质,单一,开放合同（长期）,供应批量,小,大,供应商数量,大量,少（少而精，可以长期紧密的合作）,供应商规模,小,大,供应商的定位,当地,国内和国外,信息交流,信息专有,信息共享（电子化连接、共享各种信息）,技术支持,提供,不提供,质量控制,输入检查控制,质量保证（供应商对产品质量负全部责任）,选择范围,投标评估,广泛评估可增值的供应商,六、建立供应链合作关系的重要意义,（一）对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,交货提前期的缩短和可靠性的提高,提高面向工艺的企业规划,更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,（二）对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求,对用户需求更好的了解/理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和柔性,获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（三）对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率,增强矛盾冲突解决能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,可以正常收集信息,可以处理要交换的信息,可以交换定性的信息,共同制定决策,共同设计供应链,新产品引进,共同制订销售和作业计划,供应商管理,战略化,维护和停机信息,供应商管理库存,库存的可见性,EDI,合作关系程度,价值增加程度,信,息,共,享,程,度,图6 合作关系带来的价值增值,订单/,交货,预测/ 可用性,库存,水平,生产计划,可用资源,合,作,程,度,信息共享,图7 信息共享与合作程度的关系,合作对供应链进步的贡献率：,40%,合作,性计划可以使库存减少：,15 %,合作性预测的准确性提高：,15%,合作,减少开支：,20-30%,合作,节约运输成本：,3-5%,第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素,一、建立供应链合作关系,二、建立供应链合作关系的制约因素,第三节 供应链合作伙伴的选择,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴,的类型,（一）对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）,实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格,提高产品质量和降低库存水平,改善时间管理,交货提前期的缩短和可靠性的提高,提高面向工艺的企业规划,更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,强化数据信息的获取和管理控制,二、供应链企业间合作要达到的目标,（二）对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求,对用户需求更好的了解,/,理解,提高运作质量,提高零部件生产质量,降低生产成本,提高对买主交货期改变的反应速度和,柔性,获得更高的利润（比非战略合作关系,的供应商）,（三）对于双方,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成,减少外在因素的影响及其造成的风险,降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力,规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,三、供应链管理发展不同阶段的合作变化,阶段1,职能/部门式,阶段2,集成化,阶段3,价值网络,供应链计划,按职能开展工作,低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化,转移到企业流程层面,由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了,集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度,合作性的计划,将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户,供应链执行,基于部门的执行模式,是一种被动反应,通常由部门经理作出决策,集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应,有限的合作,在组织层面进行决策,更大范围的合作、决策优先权,四、供应商作为伙伴和作为对手的对比,考虑因素 伙伴 对手,供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗,关系维持时间 长期 短暂,低价格 适度重要 主要考虑因素,可靠性 高 可能不高,公开程度 高 低,质量 确保供应源，供应商认证 买方观点,业务量 大 也许小，供应商多,位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散,柔性 比较高 比较低,供应链关系类型,传统的市场化供应,垂直整合,虚拟现货交易,长期虚拟运作,伙伴式供应,所有活动,亲密无间，少量供应商,敬而远之许多供应商,所有重要活动,什么都不外购,外购什么,谁来供应,图8 供应链关系类型示意,拉明教授的精炼化供应概念,因素,精炼化供应的特点,竞争的性质,全球化运作：本地化经营,竞争胜败取决于产品技术的贡献,依赖战略联盟和战略协作,顾客挑选供应商的方法,让已确定的供应商及早参加选择过程,共同进行目标成本/价值分析,单一或两个供应渠道,供应商可以提供全球性服务,尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道,供应商与顾客之间的信息交换,完全透明 电子数据交换,双向：共同决定成本和产量 使用看板系统进行产品交送,及时沟通技术和商业信息,生产能力的管理,共同讨论地区性战略投资决策 生产能力实现同步化,具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行,交货方式,使用看板系统，是真正意义上的准时制,本土化、远距离和国际化,JIT,应对价格变化的方法,降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）,对质量的态度,不再需要进行供应商检查活动 双方共同确定质量目标,连续互动和改善 以完美质量为目标,五、合作伙伴选择考虑的主要因素,98.5,92.4,69.7,45.5,30.3,21,0,50,100,150,选择标准,百分比(%),百分比(%),98.5,92.4,69.7,45.5,30.3,21,质量,价格,交货提前期,品种柔性,提前期和,价格折扣,提前期和,交货期,图9 选择合作伙伴的标准统计图,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力,组织管理能力,设计能力,创新能力,生产能力,营销能力,服务能力,研究开发能力,信任度,合同履约,用户信誉度,信用度,价值观差异,上下游伙伴满意度,投入强度,技术设备投入强度,资金投入强度,知识资源投入强度,人力资源投入强度,参与合作动机,协作能力,支持环境有效性,资源动态调配和作业流程的重组能力,适应网上合作的管理协调机制,采购方-供应方关系的投入与回报,+ 共同前进,共同改进,新业务，优惠的,价格,忠诚度,出售,不可接受的,供应商,由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本,关注产品与服务,好供应商,优先供应商,特殊供应商（联盟或合作伙伴）,关注短期产品,可接受供应商,关注过程或系统,关注持续改进,0,0,图10 投入回报关系,简单的采购-供应满意程度模型,A,采购方满意,供应方满意,C,采购方不满意,供应方满意,B,采购方满意,供应方不满意,D,采购方不满意,供应方不满意,（10，5）,（10，10）,（10，0）,（0，10）,（5，10）,（5，0）,（0，5）,（0，0）,完全满意,满意边界,完全不满意,采购方满意程度,供应方满意程度,完全满意,满意边界,图11 满意程度模型-1,（10，10）,（10，0）,（0，10）,（5，10）,（5，0）,（0，5）,（0，0）,（10，5）,采购方满意程度,供应方满意程度,（1）一致,（2）不一致,（2，8）,（9，1）,（5，5）,采购双方满意度差异,图12 满意程度模型-2,合作伙伴分类矩阵,有影响力,的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性,合作伙伴,增值率,高,低,低 高 竞争力,图13 合作伙伴关系分类矩阵,六、合作伙伴选择方法概述,直观判断法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,ABC,成本法,层次分析法,合作伙伴选择的神经网络算法,灰色系统算法,“之”字图评价选择法,序,评价,评价指数,号,因素,低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高,1,进货时间短,2,进货期回复,3,时间指定,4,断货事先通知,5,多品种少量配送,6,次品减少,7,无损坏配送,8,多频道配送,9,配送时间带的安排,B企业,A企业,七、合作伙伴综合评价、选择的步骤,1:分析市场竞争环境（需求、,必要性,）,比较新旧合作伙伴,2:建立合作伙伴选择目标,3:,建立合作伙伴评价标准,4,:,成立评价小组,反馈,5: 合作伙伴参与,6:评价,合作伙伴,7:实施供应链合作关系,修改评价标准,反馈,图14 合作伙伴评价、选择步骤图,选择,工具,技术,八、处理好供应链企业合作关系的若干,问题,合同问题,知识产权问题,利益协调问题,供应链自身的定位问题,供应链在不同国家法域的协调问题,九、供应链企业之间合作的策略模式,长期,战略合作模式,短期,临时性合作,短期中期的策略性合作,第四节 供应商关系管理与客户 关系管理,供应链关系管理,ERP及电子商务平台,制造,采购,分销,供应商,最终用户,制造网络,供应网络,分销网络,供应商关系管理,客户关系管理,一、客户关系管理,（一）,CRM,提出的时代背景,（二）,CRM,的核心管理思想,客户是企业发展最重要的资源之一,对企业与客户发生的各种关系进行全面管理,进一步延伸企业供应链管理,（三）,CRM,流程及其四大功能,客户信息管理,市场营销管理,销售管理,服务管理与客户关怀,（四）,CRM,应用的四大要点,转变管理思想，建立新的管理理念,CRM,应用成功的关键在于营销体系重组,CRM,应用的基础是企业内部,ERP,系统,CRM,应用宜采用,ASP,模式,二、供应商关系管理,（一）基本概念,（二）供应商关系管理思想的提出,（三）供应商关系管理的重要性,