较量过程中的谈判策略讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商务谈判,第七章 较量过程中的谈判策略,第一节 先行案例与本章导读,第一节 处理需求与行为,第三节 排除障碍,第四节 应变策略,第五节 压力的施加与解除,第六节 实施让步,第七节 取得进展,第八节 如何对待竞争者,回目录,案例场景1,：聪明人说：“把这只母牛牵到你的小茅屋里一个礼拜，然后，再来找我。” 一个礼拜后聪明人接着说：“把你养的鸡也带到你的小茅屋里住一个礼拜，然后再来找我。” 再一个礼拜后这个聪明人仍旧摸着胡子说：“你回家后把那只母牛牵出屋外，一个礼拜后再来找我。”个礼拜后，她又回来找他，这个聪明人问她说：“你这回觉得怎么样呢?”她回答说：“说起来实在奇怪，自从把牛牵出屋外后，我觉得稍微好过点了。”,第一节 先行案例与本章导读,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,案例场景2：,自古以来，当地从没听说过有狼追雪橇的事。当他们看到土著居民用枪口逼迫自己向域外赶时，他们绝望地发问：“难道不是我们带来了文明的礼物吗?”可是土著不屑地回答：“不错，你们带来了文明，是你们不让狼接近这里吗?你们是教给狼只要肚子饿就去追雪橇！”聪明的南部文明商揭示了一味让步而导致的不堪设想的后果。,案例场景3：,狼不敢前，耽耽相向。少时，一狼径去，其一犬坐于前。久之，目似瞑，意暇甚。屠暴起，以刀劈狼首，又数刀毙之。方欲行，转视积薪后，一狼洞其中，意将隧入以攻其后也。身已半入，止露尻尾。屠自后断其股，亦毙之。乃悟前狼假寐，盖以诱敌”。,第一节 先行案例与本章导读,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,蒲松龄之狼比北极雪地狼狡诈得多，蒲松龄的屠夫比南方文明商更加聪明果敢。南方商人一味让步，狼得寸进尺；屠夫少许让步，而后屠夫则分而克之。谈判者无谋难当此任。本章将就各种可能被使用的策略展开讨论。,1、以需求为核心的策略与技巧：处理要求与调动对手。,2、以破解困难为线索的策略：排除障碍、应变措施和解除压力。,3、以让步原则为主题的策略：实施让步。,4、以寻求顺利合作为目的的策略：取得进展。,5、以竞争者为因素的策略：如何对待竞争者。,第一节 先行案例与本章导读,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、需求,二、态度、行为与需求,三、探测对方的需求,四、提出自己的要求,五、满足需求,六、冒犯需求,七、调动对方的技巧,第二节 处理需求与行为,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,经济学所谓需求是指在一定时期内对市场所供应商品的有支付能力的欲求（有效的需求）。,行为心理学意义的需求就是指人们对某种客观事物或某种目标的渴求与欲望，是主体的“内在条件”对某种对象事物的缺乏。,营销的需求观是建立在有效需求及心理学需求基础之上的，它通常是指消费者对某种愿望的渴求及对产品与服务的某种缺乏。它有三个鲜明特性：,它不仅仅考虑顾客对商品量的需求，更重要的是研究顾客对商品质量、价格和服务的综合需求。,市场营销学所讲的需求，是指经过细分的消费者群的需求。,顾客所要求的不只是实物或劳务的本身，往往是寻求某种愿望的满足。,第二节 处理需求与行为,一、需求,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,谈判的态度与行为，可以直接体现出谈判者的宗旨、情绪、欲望、意图、心理与性格。,需要对方的合作，要做的工作是调动，而绝不是改变。,人的基本需求：安全需求，经济利益需求，归属需求以及获得尊重等需求。调动对方时必须要对这些需要给予重视。,三、探测对方的需求,1、通过提问了解对方的要求。,2、通过聆听了解对方的要求。,3、通过对方的举止了解其要求。,第二节 处理需求与行为,二、态度、行为与需求,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、提出要求。要有利于你去缩小分歧的范围，缓和矛盾；应在对方承诺前，将这些要求分轻重缓急，使每个要求都获得明确的赞同。,2、极端要求。难以答应的要求，以致无法予以妥协。其中混合着适度的要求，谈判者可以给对方一个选择的机会。会减低对方的期望，有很大的风险来。,第二节 处理需求与行为,四、提出自己的要求,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、满足对方的安全需求。商务谈判中的“安全”就意味着兴旺、发达；“不安全”就意味着冒险、失败。这种欲望得到满足，他就会视你为自己的朋友，充分信任，才可能接受建议和主张，响应你的调动意图。,2、满足对方的经济利益需要。抱着和你一样要获得利益而进行谈判的对方，要适当满足他经济利益的需求。必须让对方有所得，必须注意分析、照顾、满足对方的经济利益要求。外国童谣：“杰克史巴不吃瘦肉，他的太太不吃肥肉，因此他们不用争肉，就把盘子全舔净了。”,3、满足对方的归属需要。人们需要一个他隶属的群体，需要在一个能相互同情、相互帮助、彼此信赖的集体中生存和发展。“令人骄傲的合作伙伴”就是归属感的满足。,4、满足对方自尊的需要。待他如一位可敬的君子，认定他有这样的水准，他会因此而做出相应的回报。,第二节 处理需求与行为,五、满足需求,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,有时小视、嘲讽、挑战也会赢得尊敬和崇拜，而且对方会竭尽全力。,重赏之下、重望之下、厚待之下可以调动对方，刺激之下也会激发对方行动的力量与勇气。,第二节 处理需求与行为,六、冒犯需求,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（一）采取低姿态,傲慢和屈辱是一对孪生姊妹。,无所不知、无所不晓的人，只能使对方敬而远之。,适当的情况下，做出“帮帮我”的姿态，会调动对方与你合作的热情。,（二）大智若愚,聪明的人往往干糊涂事，聪明反被聪明误。,显得非常果断、能干、敏捷、博学或者理智的人，并不见得能得到对方的配合与协作；,显得愚笨些，少一点果断力，稍微的不讲理些，也许会得到对方更多的让步和更好的协调。,第二节 处理需求与行为,七、调动对方的技巧,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（三）最后通牒,1、对方已耗费了大量的时间、精力、人力、物力，无其他选择的条件下做最后通牒。,2、坚定不移的条件，委婉的解释和令对方信服的证据，使对方觉得是自主做出的选择。,3、道出苦衷，讲明原委。,4、疏导而不逼迫。,（四）抵制不合理要求。,不合理要求的表现形式是多种多样的，任何一方都不知道能够走多远，能要求到什么地步。,谈判的时间愈久，有耐力的一方就愈有利。,想让对方知道只能到此为止，不能有更多的奢望时，就应该采取一些较灵活的策略来抵制对方的要求，让其感到不能得寸进尺，否则，这项交易就不能成功了。,第二节 处理需求与行为,七、调动对方的技巧,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,案例,意大利某电子公司欲向中国某进出口公司出售半导体生产用的设备，派人来北京与中方洽谈。其设备性能良好，适合中方用户。双方很快就设备性能指标达成协议，随即进入价格谈判。中方讲：“其设备性能可以，但价格不行。希望降价。”意方说：“货好，价也高，这很自然，不能降。”中方说：“不降不行。”意方说：“东方人真爱讨价还价，我们意大利人讲义气，就降0.5。”中方说：“谢谢贵方的义气之举，但贵方价格系不合理价。”意方问：“怎么不合理？”中方答：“贵方以中等性能要高等价、而不是适配价。”意方又问：“贵方不是对我方设备很满意吗？”中方答：“是的，这是因为它适合我们的需要，但并不意味着这是最先进的设备。如用贵方的报的价，我们可以买到比贵方设备更好的设备。”意方说：“这话说得倒使我无法回答了。我需要考虑后再说。”休息一会儿，双方再谈。意方报了一个改善3的价格。中方认为还没有到成交线，要求意方再降。意方坚决不同意，要求中方还价，中方给出再降15的条件。,案例,意方听到中方条件，沉默了一会儿。从包里翻出了一张机票说：“贵方的条件太苛刻，我方难以承受。为了表示交易诚意，我再降2。贵方若同意，我就与贵方签合同；贵方若不同意，这是我明天下午2：00回国的机票，按时走人。”说完，站起来就要走。临走又留下一句话：“我住在友谊宾馆X楼X号房间，贵方有了决定，请明日中午12：00以前给我电话。”,中方在会后认真研究成交方案认为5.5降价仍不能接受，至少应降7，也就是还差1.5。如何能再谈判呢？于是先调查明天下午2：00有否飞意大利的航班或欧洲的航班，以探其虚实，结果是没有。第二天早上10：00左右，中方让翻译给意方宾馆打电话，告诉他：“昨天贵方改善的条件反映了贵方交易的诚意，我方表示赞赏。作为一种相应，我方也可一改变原立场，只要求贵方降10。”意方看到中方一步让了5，而10与其内定价格相差一些，但比15而言，可以谈判了，于是，希望马上与中方见面。中方赶到宾馆，到其房间谈起来。没有太多的寒暄，开门见山。双方认为还有差距，双方均愿意成交。只有一条路互相让步，你多我少，还是我多你少？双方推断：在此之前双方各让了,案例,5，对等，最后一搏是否也应对等？最终双方将5的差距（意方5与中方的10比）各担一半，即以降价7.5成交。,问题：1、该项谈判中，意大利一方采取了哪种策略？,2、运用该种策略的时候，有何特点？,3、运用该种策略时，应注意哪些地方？,案例,答案：,1、最后通谍的策略,2、该策略系终极性的强攻手段，它具有很大的攻击性，对于急于求成的对手更有攻击力。,3、（一）重在“最后”,（二）留有余地,案例,探讨点,：,该策略是不可随便使用的策略。从意方使用该策略的时机看，是否恰当？有否可能再谈一回合后再启动该策略呢？中方于意方所限的12点前两小时回了话，虽有改善但未满足意方的通谍条件，意方又主动要求恢复谈判是否欠妥？若干脆拒绝，让中方去研究新方案，是否对中方压力更大，成交条件会更好？,一、避免争论,二、避开枝节问题,三、既要排除障碍，又要不伤感情,四、何时排除障碍,五、先发制人排除障碍,六、排除障碍前应做的事情,七、不可对对方的心理障碍大做文章,第三节 排除障碍,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,争论会带来极大的灾难。不管对方怎样激烈地反驳你，不管他的话怎样与你针锋相对，不管他怎样一个劲地想吵架，你也不要争论！应当时刻想到是在与对方合作，而不是与他们抗争。,大学辩论队的队员们在辩论结束后仍将保持原有的信念，败方队员决不会因为对手辩术高超而更改观点。,要让对方经过自身的思想斗争做出决定，如果能给出选择的自由，他们反倒会更容易买你的东西，并且在你走后也不会为他做出的决定后悔。,设法从对方的异议中发现一个可以赞同的论点，并在此基础上继续洽谈。,第三节 排除障碍,一、避免争论,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,谈判者往往会因为一个与谈判毫无关系的问题而陷入争吵。,如果对方有偏见或思想古怪，你的任务并不是去改造他，而只需注意对方对商品的意见，其它方面的事情丝毫不用管。,政治问题、宗教问题、当地有争论的问题、新闻中的有争议人物和其他各种“热点”问题都有其特殊的重要性，讨论这些问题就是毁掉一切。,不接对方的话茬与之争论，除非他直接对你介绍的商品设置了障碍。对方说地球是方的，你就同意，然后继续谈判。,第三节 排除障碍,二、避开枝节问题,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、不责怪，不申斥。,2、让步。,3、尊重对方,4、转移目标。,5、先唱赞歌。,第三节 排除障碍,三、既要排除障碍，又要不伤感情,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,在一般情况下，只要出现障碍就应当立即排除。有时，对方的一个思想问题正是做成买卖的唯一障碍，一旦这个问题得到圆满回答，即可成交。,在特定情况下可不立即“排除障碍”或可拖延回答。如价格问题、提前提出的属于下面要谈到的问题、琐碎无聊的问题等。,第三节 排除障碍,四、何时排除障碍,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,许多障碍是可以预防的，某些问题一般会在某个阶段被提出来的。,可以为疑问预备答案，当对方“正想搞清楚这个问题”时，先发制人，防止形成障碍。,很少有谈判者会说出“我若能圆满回答你的问题您就会买的” 这样的话，但他们会设法让对方保证问题一解决就掏钱购买。,第三节 排除障碍,五、先发制人排除障碍,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、开口回答前要认真聆听对方的问题。,2、要对对方的意见表现出兴趣，不可露出轻藐之意。,3、不要过快做出回答。,4、在回答问题之前复述对方的一部分异议，如此是在为自己创造更有利的条件。,第三节 排除障碍,六、排除障碍前应做的事情,回本章,回本节,七、不可对对方的心理障碍大做文章,同讽刺挖苦和不屑一顾一样，对心理障碍大做文章会犯致命的错误。在一个问题上纠缠的时间过长，对方会觉得越发重要,直至这个问题的意义成倍放大。,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、不理会对方的叫嚷。2、适时接受谈判对手的意见并采取相应的行动.,3、反击污蔑不实之词，永远指责第三者，是第三者向他们传播了“错误”的思想。,4、缓和气氛。,5、及时撤退，免得说出什么难听的话，将来追悔莫及。如果问题直接涉及到你的产品或公司，可千万不要跑掉，要现场捍卫你和你的产品。,6、深谈细叙以待转机。,7、转变话题,8、甘作替罪羊，主动承担对方的过错。,第四节 应变策略,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,9、扰后再谈。干扰会破坏谈判的连续性，谈判一旦被人打断就很可能要结束，对方往往觉得洽谈被打断是件好事，他会及时利用这种机会脱身。处理这种情况的办法是重新开始，不能仅从被打断的地方讲起，把说过的内容简要回顾一下，不漏掉要介绍的内容，使对方逐步回到主题。突然事件打断了洽谈，对方的注意力被完全夺去，再重新开始洽谈已不可能时，聪明的做法是停止谈判，约个时间以后再谈。,第四节 应变策略,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、谈判中的压力,二、大兵压境,三、软硬兼施,四、设计既成事,五、制造阴差阳错,六、解决僵局,七、分而克之,八、驳击威胁,九、出奇不意,十、粉碎诡计,第五节 压力的施加与解除,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,双方都试探对方的诚意，欲在对方身上寻找薄弱环节，在一定范围和一定程度上压倒对方，这就是压力点。,不断地提出问题、进行反抗和提出异议，降低或削弱对方的期望标准，就是谈判中的压力。,遇到高压时，应考虑怎样解除这些压力，并想办法给对方施加一定的压力，最终使谈判达到成功。,第五节 压力的施加与解除,一、谈判中的压力,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、极端立场。以强硬的口气或提议，压低对方的期望水平。,2、有限的权力。称无权或很少有权做出某种让步。,3、情绪化。面红耳赤，高声高调，甚至退出会场。,4、很少相应让步，未必对让步有相应的回报。,5、放弃少许利益，让步吝啬。,6、无视“死亡线”，拖得起，耐得住，对谈判期限毫不顾及，时间好像对他们没有什么意义。,第五节 压力的施加与解除,二、大兵压境,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,软硬兼施又称双簧戏，是谈判桌上常见的以调和而发起进攻的策略。白脸人易于被人激怒，具有进攻性和威慑力，使人望而生畏；红脸人善于逢场作戏，左右圆滑，十分理智。物色的人不适当，使人一眼看穿，会成为笑料，彻底丧失作用。,第五节 压力的施加与解除,三、软硬兼施,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,既成事实即先斩后奏，先侵犯权益，然后再商谈补救措施。如：将有问题的商品延期运到买方，买方没有时间要求更换和退货，销售旺季使买方进退两难,.可充分运用法律手段，写明违约的重罚文则；也可其人之道还治其人之身，采用对手使用的方法给其施加压力，然后再与对手进行谈判。,五、制造阴差阳错,故意错误概括对方的意思，使对方纠正你的错误，这样压力就会再次回到对方身上。,当压力来临时，不要惊慌，尽量控制自己，不让对方了解到自己的心理。,第五节 压力的施加与解除,四、设计既成事实,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（一）僵局的规律与制造僵局,僵局的发生并不完全是由于重大的原因，制造僵局的一方往往也是有一定道理的。僵局是你制造的，应由对方率先采取行动；僵局是双方制造的，你就应积极主动一些，包括采取积极的对抗措施。,打破僵局与利用或制造僵局有某种程度的一致性。知道制造僵局的一般打算和规律会更有助于利用和打破僵局。,第五节 压力的施加与解除,六、解决僵局,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（一）僵局的规律与制造僵局,制造僵局的理由与原则：,1、相信对方是可以选择的。,2、相信自己总是有道理的，造成僵局是由于对方的过错。,3、僵局并不意味谈判的完结，在制造僵局之前要设计出消除僵局的退路。,4、对僵局的反感不是源于双方自尊心的损害（除非搞得太僵），而是由于未能达成协议而引起利益损失。僵局的真正解决办法不是相互道歉，而是达成协议。,5、敢于利用僵局的人关键在于有一套有效的消除敌对情绪的办法，设计出一套完整僵局方案的目的是为了达到“不打不成交”的效果。,6、留有余地，僵局之后能让第三者插手搭桥。,第五节 压力的施加与解除,六、解决僵局,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（二）事前措施避免僵局,对付僵局的办法可分为两步走：一是事先避免；二是事后解决。,互惠的谈判模式：,第五节 压力的施加与解除,六、解决僵局,多项齐头并进策略（横式谈判）。该种方法可以保持谈判的机动性，各个项目之间可以做伸缩性的调整。如果运用单项深入的策略推进（纵向谈判），每次只集中谈论一个项目，则易使谈判陷入僵局，增加双方的压力感。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（三）事后措施超越僵局,1、改变付款方式，只要付款的数目一样，什么方式都没有关系。,2、更换谈判小组的人员或领导者。,3、变换商谈的时间，缓和一下气氛并准备好解决问题的资料。,4、调整冒险的程度。愿意分享未来的损失或利益，可能会使谈判重新开始。,5、改变原定的目标。,6、改变售后服务的方式。,第五节 压力的施加与解除,六、解决僵局,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,（三）事后措施超越僵局,7、改变交易相互竞争或对立的状态，让双方的领导、技术专家彼此联系与牵制，使双方不得不共同谋求解决问题的办法。,8、改变合同的形式。,9、变换数字或百分比。,10、找一个调解人。,11、安排高级会议或热线电话。,12、让对方有更多的选择余地。建议不被对方所接受，但也会使将破裂的气氛缓和下来。,13、特定一些规格或者在条件上稍加修改。,14、设立一个由双方人员参加的研究委员会。,15、说些笑话，缓和气氛。,第五节 压力的施加与解除,六、解决僵局,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,在多人参加的谈判场合，谈判的一方向另一方的一位成员下手，争取这一成员的好感和支持，以便从内部突破，使其处于内外交困的窘境。,基础：了解对方谈判成员的组成情况以及这些人员的谈判经历、各方面素质及有何特点，根据所掌握的情况采取行之有效的手段各个击破。,在可能的情况下，法律允许的范围内，帮助他们解决一些具体困难，包括帮助他出主意、想办法、解决难题，以赢得好感，增强信赖程度，使谈判成员会在相同条件下的几个谈判商中，选择此一方为贸易伙伴。,第五节 压力的施加与解除,七、分而克之,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,威胁在不引起对方报复的情况下才具有实效，因此有效的反应是驳击威胁好办法：故意不理会他，当作不晓得这回事；将它当作一种玩笑，表示漠不关心；让对手感到威胁伤害不了你，他的威胁足以会令他蒙受比你更大的损失；以既成事实对付即将向你提出的威胁。,第五节 压力的施加与解除,八、驳击威胁,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,是手段、观点或方法的突然改变，这种变化是急剧的和带有戏剧性的。,意外压力包括：对已谈妥的事项或条件突然不认账，增加新的要求，设定新的限期，提出新的数据；突然退席或取消谈判；态度变得异常强硬、傲慢或仁慈；撤换谈判代表，揭露现有的谈判代表不具实权；突然改变谈判立场等等。,如果遇到突袭，应保持冷静，以免丧失心理平衡，多听少说，争取时间思考对策，必要时叫停，探索对方奇袭的用意。,第五节 压力的施加与解除,九、出奇不意,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,1、假事实。除非有充足的理由相信对方，否则就不要轻信，核查事实是重要的方法。,2、含混的权力。进入让步阶段之前，首先查核对方的权力。可以表示只跟有权做主的人谈。如果对方突然宣称他们的协议条款只是谈判的基础，你要坚持同等的待遇。,3、可疑的意图。把有关履约的疑点条文列入协议中，以防生变。,第五节 压力的施加与解除,十、粉碎诡计,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,4、拒绝谈判。不要因对方拒绝谈判而加以抨击，要找出他们“不谈判”的利益，有针对性的加以解决。拒绝谈判的理由：担心跟你说话而使你有了地位，跟你谈判的人会被他人批评为软弱，谈判会破坏脆弱的内部团结，不相信有达成协议的可能，坚守固有原则，不愿意采取的竞赛方式，希望你也设定先决条件，希望别人与他们一起拒绝跟你谈判。,第五节 压力的施加与解除,十、粉碎诡计,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,5、心理操纵。采用语言或非语言的交流方式来使你感到不舒服，以便尽快完成谈判。也许他们让你等他们，或是中止谈判而跟别人谈其他的事情，以此来贬低你的地位；也许他们暗示你无知；也许他们故意不听你说话，然后让你重述；也许他们故意不看着你，等等。要意识到在谈判过程中会受到何种心理影响，看看自己是否紧张？如何紧张？为何如此？如果屋内嘈杂、室内温度太高或太低、没有私下跟伙伴磋商的空间条件，这些都是为了促使你立刻做出决定或很容易让步而做的特意安排。如果已经发现环境不利，就不要迟疑，可以建议改变座位，休息一会儿，或是提议改到另一个地点和时间开会。,第五节 压力的施加与解除,十、粉碎诡计,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、让步,二、让步因素的选择,三、有效适度的让步,四、显著让步,五、倾听也是让步,六、双方同时让步,七、让步中的错误,八、卖方的让步,九、买方的让步,第六节 实施让步,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,一、让步,谈判中的让步牵涉到受益人用什么方法、在什么时候、以何种程度等几方面的因素采取行动，一些比较理想的让步模式也并不是一成不变的，只有在谈判中灵活运用，才能获得较理想的效果。原则是既没有大的损失，又使对方尝到甜头。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,二、让步因素的选择,1、时间的选择：让步的时间可以提前或延后，要诀在于能够让对方马上就接受，没有犹豫的余地。,2、好处的选择：可以同时或分别给予对方公司、公司中的某个部门、某个第三者或者谈判者本人某些好处。,3、人的选择：使关键人获得满足或者增加满足程度。,4、成本的选择：由公司、公司中的某个部门、某个第三者或谈判者负担成本上的亏损。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,三、有效适度的让步,不要做无谓的让步，第一次让步幅度要小，让步的节奏也不宜太快，否则会处于弱势地位，丧失主动权，难以换取对方的让步。,应将自己所要做的各种让步作好部署，毫无计划地随意接受对方首次所要求的条件会使对方的欲望不断升级。让步要在适宜的火候上，恰到好处，具有不可测性，以免对方摸清底数，施加压力。,四、显著让步,要价较高，然后大幅度降价，使对方认为已没有油水可榨；或者在连续几次的降价让步后，令对方不好意思逼人太甚。促使对方快下决心，不能让对手看出退让是轻而易举的，否则有“泡汤”的危险。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,五、倾听也是让步,注意倾听对方所说的条件和要求，温和而有礼貌，使之满意，让对方感到他们的谈判对手文明、理智、有信誉，是既精干又诚实的贸易伙伴。这种让步没有任何损失。,六、双方同时让步,让步往往是双方的，双方共同努力才能达到较理想的效果。从买卖双方的角度来看，买主通常要比卖主处在更为有利的地位。在洽谈过程中，要恰到好处地提起自己所作的让步，这将有助于抵制对方提出新的要求。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,七、让步中的错误,1、一开始就接近最后的目标。,2、以为已经了解了对方的要求。,3、认为期望已经够高了。,4、接受对方最初的价格。,5、没有得到对方的交换条件就轻易让步。,6、轻易相信“不能妥协”的话。,7、在重要问题上先做让步。,8、不适当的让步。,9、接受让步时感到不好意思或者有罪恶感。,10、忘记了自己的让步次数。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,七、让步中的错误,11、没有对谈判的所有问题作好充分准备，没有最高要求和最低要求。,12、花光了弹性，没了余地。,13、让步表现太明显，让对方看清了真实的目标。,14、买方与卖方作相同的让步。,15、在没有搞清对方所有的要求以前做出让步。,16、执著于某个问题的让步，忽略整个合同。,17、要求双方让步完全相同。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,八、卖方的让步,1、减少最终产品或原材料的供给价格，减少某些项目的价格。,2、提供为买主贮备产品和材料的各种条件。,3、各种便通的付款方式，如分期付款或延期付款等。,4、包装方面的让步。如标准或非标准包装，便于堆放及包装的再利用等。,5、在一定期限内，要提前制定送货计划，并及时通知买方。,6、期限变化方面的让步。当币值发生变化后，期限也就要随之变化。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,八、卖方的让步,7、保证在方向上有新的发展和突破。,8、改善产品质量，提高或增加产品质量的控制技术。,9、全部或部分接受买主的工具费，建立较长时期内双方分摊费用的计划。,10、无偿赠予最初设计的模型或样品。,11、在特定期限内，保证价格稳定。,12、简化支付程序，如月支付或季支付。,13、提供租赁方式，向对方提供运输工具。,14、向对方提供各种方式的回扣。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,第六节 实施让步,九、买方的让步,1、对卖方提供资金帮助，具体包括迅速支付货款、事先全部购买原材料、超义务信贷、某特定项目的合资经营。,2、在卖方需要时提供有偿的技术援助。,3、接受批量订货。,4、按照原材料在总成本中的相对比重确定价格升降幅度。,5、双方共同进行广告宣传。,6、买方向卖方提供紧缺的原材料。,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、摸着石头过河,二、适度稳妥的进展,三、休会取得进展,四、打开僵局取得进展,五、以退为进,六、暗渡陈仓,七、草船借箭,八、诱“敌”深入,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、摸着石头过河,谈判中的让步都是以进展为前提条件的。出现故障时，一般首先采取行动的一方会处于不利地位。因此，要试探着提出一个有前提条件的交换。如果把双方争议的焦点联系在一起的话，就可以提出进行交换的建议，取得一定的进展。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,二、适度稳妥的进展,对方退让的时候，要适度进展，把握尺度，不能得寸进尺。进展的程度应掌握在对方能够承受的限度内，如果超越了度的界限，就会出现质的变化。,采用渐进式的方法取得进展：双方先就较简单的问题达成协议，把难点留到后面解决，随着谈判的不断深入，有些难题也就容易解决了。渐进方式能给双方提供相互试探的机会，又能使谈判不致很快触礁。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,三、休会取得进展,对方不断施加压力使你感到无法抵挡，或多次进攻均无效果，这时应中断谈判进程，以便摆脱对方，给自己以喘息之机。休会的具体方法有下述几种：在对方陈述其观点的中途，寻找借口离场；根据当时的情况，见机安排喝些饮料、安排酒宴或参观游览；求暂时休会。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,四、打开僵局取得进展,在谈判中，双方都感觉到彼此有获得进展的愿望，这就意味着双方都一定程度地感到不能完全坚持原来的态度。谈判卡壳时，就要注意在某一点上取得突破，哪怕是一个极小、极简单的问题，这样，就能顺利地度过僵持不下的阶段。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,五、以退为进,1、被迫退出。先提出退出不谈，使对方感到在这里是能得到好处的，谈不成要受损失，从而促使对方做出一定的让步，取得进展。,2、先让一步。首先在利益上退让一步，而后则获更大利益。如，先供货，等货物卖完后再收款。等到对方打开销路能给他们带来经济效益的时候，就能够正常交易并占领市场了。,3、后发制人。对方所陈述的理由似乎十分有分量，而你却指出了对方理由的弱点，抹去了原来的印证痕迹。这样做是破坏的手段，但能打破听者心理上的壁垒，形成新的形势。指出来的一定是对方真正脆弱之处，一经指出，即不再更改。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,六、暗渡陈仓,这是一种转移对方注意力以求实现自己谈判目标的做法，即在无关紧要的问题上纠缠不休，或在无意图的事情上大做文章，以分散对手在自己所关心的问题上的注意力，从而在对方毫无准备的情况下拿下一城。,使用这种策略的目的：讨论的问题虽然是次要的，但可增加该议题在对方心中的地位，一旦做出让步，对方会更为满意；作为一种障眼法，转移对方的视线；为讨论真正关心的问题铺平了道路；顾此而言他，可以对有关的问题作深入的探查，了解更多的信息资料；延缓对方所要采取的行动；是一种缓兵之计，另在寻找对策，研究更妥善的办法。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,七、草船借箭,既虚张声势“攻击”了对方，侦察了对方，又达到了获得自己所需要的东西的目的。好像对对方的有关建议很关注，很有兴趣，甚至给予了认真的考虑，这样把对方的信息搞到手，再反过来攻击对方，最后争取到有利于自己的条件。,草船借箭的使用有个延后时间的问题，往往是今天上午取得的信息明天才用，否则效果不好，对方会感到入了圈套，会以“话还没有说完”挽回自己的失言。所以，要让对方把话说完，再也没有赖账的余地，这样才能以其矛破其盾。,第七节 取得进展,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,商务谈判,八、诱“敌”深入,就是有秩序地、耐心地诱发和引导对方的思路，使其进入自己的观点，最后达到一致。,诱“敌”深入，一般要遵循三项原则：第一，有目的地诱；第二，有步骤地诱，既要有总体设计，又要有分步计划，环环紧扣，步步深入；第三，有预料地诱，诱导之下，对方会怎么说，会产生如何打算，都应有所预料。,第七节 取得进展,回本章,回本节,一、赞扬竞争者和尽量回避,二、迎头痛击,三、承认竞争者但不轻易进攻,四、一比高低,五、以褒代贬,六、利用表扬信,七、对比试验,八、掌握竞争者情况,九、几点建议,十、警惕不道德的竞争战术,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,一、赞扬竞争者和尽量回避,聪明的谈判者一般都不主动提及竞争者的事，除了赞扬竞争者之外不应当提到他们。万一对方首先说起竞争商品的情况，你就赞扬它几句，然后转变话题。但这种办法并不是唯一的。,谈判者决心要对付竞争者，那首先就必须要探明竞争者在对方心目中的地位，设法让对方把心中向往的另一种商品讲出来，然后再谈，成交就有希望了。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,二、迎头痛击,办法之一是进行产品比较。,办法之二是在对方头脑里为竞争产品播下一颗怀疑的种子，巧妙地或者是更直截了当地表达出自己的意见。,在使用这一办法时，一定要以道德标准来度量，以决定是否要这么办。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,三、承认竞争者但不轻易进攻,介乎于以上两种极端的观点之间，避免与竞争者发生猛烈“冲撞”是明智的，但要想绝对回避也不可能。谈判者往往为竞争者卖东西，因为主动攻击竞争者可能会给人留下相反的印象和好奇心，对方在这种念头的驱使下，就可能造成令攻击者大失所望的结局。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,四、一比高低,以上三点是对待竞争者的态度与原则，一比高低的办法就是对二三两项原则的具体运用。,逐点逐条地把自己的产品与对方心目中地位最高的产品进行比较，把每一点的比较情况分两行记录下来，哪边占上风，就在哪边做个记号，比较自己的产品与竞争产品能各留下多少记号。这是一种赤膊上阵的谈判方式，在按公正和客观标准进行谈判时特别有效。,若对方已经买过了竞争者的产品，谈判员在评论其产品时就需格外小心，必须讲究策略。因为批评那种产品就等于是对购买那种产品的人的鉴赏力提出怀疑。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,五、以褒代贬,谈判者应当对竞争者摆出一副超然而又公平的姿态，甚至对其产品的无可否认的优点也应给予承认。比如：发动机虽小但能长途跋涉，不走快车道或不需要带人的话，您一定会喜欢它。”言外之意，这种车搭载乘客的能力和安全性很值得怀疑。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,六、利用表扬信,在反击竞争者的进攻或证明自己产品比竞争产品更优越时，谈判员还可以使用顾客表扬信。一个产品的优点最好是让有资格的局外人去说，而不是由谈判员自己来讲。大学、标准局和其他类似机构的验证书也能起到同样有效的作用。,七、对比试验,采用直接对比试验来确定竞争产品的优劣。如果你的产品在运行起来之后对方马上可以看到它的优点，采用这种肩并肩的对比试验进行谈判就再有效不过。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,八、掌握竞争者情况,单纯依靠被动竞争或禁止讨论竞争者的情况是消极的，全面掌握竞争者的情况才不被动、盲目，各种策略和方法才有针对性。,九、几点建议,1、突出自己产品的优势。,2、搞清竞争者的促销手段。,3、了解竞争者对自己产品的评价。,4、知道谁是竞争者。,5、揭露竞争者。,6、慎重对待对方的朋友,7、与竞争者保持良好关系。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,十、警惕不道德的竞争战术,社会上仍有无以数计的不道德竞争行为尚不为人知，如果学不会如何发现和对付这些不道德的竞争战术，公司的威望就会莫名其妙地遭到严重破坏。尽管绝大部分使用这些不道德战术的人最终都会被人逮住，但在短时间内他们仍会给那些无辜的属于竞争对手的企业造成损失。谈判者必须了解“经商的鬼把戏”，以便在有人使用这些诡计暗算你的时候，你能够识别出来。,第八节 如何对待竞争者,回本章,回本节,第七章 较量过程中的谈判策略,商务谈判,案例 不要轻易让步,威尔斯夫妇新购置了一套餐厅设备，他们决定把旧的那一套卖掉，但旧的那一套状况还非常好，他们在报纸上登广告说愿意以3800元的价钱出售。他们焦急地等待着回音。一个星期内，有几个人打过电话来，但当他们看过后，不是认为它太大，就是认为它太小，或者说它太旧了。威尔斯夫妇越来越讨厌那套放在客厅角落的设备，他们急于出手，于是又登了一次广告。,很快，有一个太太打电话来告诉威尔斯夫妇，她很早就想买一套餐厅设备，但是它们却是那么昂贵。她询问他们那套设备的颜色后，表示她很喜欢，因为它和餐厅壁纸的颜色很相配，同时，她也表示对于“那个合理的价格”表示满意。电话挂断后，威尔斯先生很高兴，他认为这笔交易大有希望。,一个星期日清晨，这位太太打电话来说她一个小时内要来访。那位太太没到之前，威尔斯夫妇讨论该如何与她作交易，威尔斯先生认为要将价定得高些，而且小心地步步为营。他们最终定下了3500元的目标，威尔斯太太不太情愿地同意了，她其实心里认为只要能有3000元就可以了，她实在很想把这套设备弄走。,那位太太和她先生抵达以后，不到10分钟，威尔斯太太就面带胜利的微笑回来了。她如愿以偿地以3500 元的价格完成了交易。等那对夫妇离去后，威尔斯先生问太太他们究竟出多少价钱，威尔斯太太十分懊恼地说：“我真希望你没有问我这个问题。他们出价3500 元，我冲口就说：我接受这个价钱。其实，我很有可能得的更多。”,威尔斯太太的确应该懊恼，她在这场交易中犯了个十分愚笨的错误。那位太太似乎是个很好的人，她又很喜爱那套设备，同时钱和运输设备都准备好了，威尔斯太太认为和她讨价还价似乎不太公平，而且特别是3500 元是她和丈夫事先定好的目标。假如卖不成，那套设备可能就要永远留在他们客厅里了。威尔斯太太的错误在于她答应得太快了，如果她能坚持一下，对方是会作出让步的。,案例分析：,事实上，人们总是比较珍惜难于得到的东西，在商场上也是这样。对方不会欣赏很容易就得到的成功，太容易得到的东西他们不会太珍惜。所以，假如你真的想让对方快乐，就让他们去努力争取每样能得到的东西。在遇到对方固执己见的时候，你应当聪明地学习抵抗的方式：先后退，继而倾听、思考，然后再慢慢地移动。除了不要太快便让步以外，也不要太快便提供给对方额外的服务，即使要作出让步，也不能作得太快。,本案例中购买哪套旧设备的夫妇，还价3500元就轻易得到了。那么他们或许会想他们是不是上了当，这套设备肯定存在不少的问题。或许他们在回家的路上会很懊恼自己开价太高，没准儿开价3000元也能成交。事实上如果他们不是表现得那么急于得到那套设备，开价3000元并且坚持的话，真的可能得到。威尔斯太太过快的让步使得本来是双方皆大欢喜的事情变成了双方都很懊恼的事情。,案例 互惠互利的让步,日本国内红豆歉收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。而中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展开谈判。,谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说自己方面面临的种种困难，希望得到中方的帮助。,“我们很同情你们面临的现状，我们是近邻，我们也很想帮助你们，那么请问你们需要订购多少呢？”,“我们是肯定要订购的，但不知道你方货物的情况怎么样，所以想先听听你们的介绍。”,我方开诚布公的介绍了我方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。但是，虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。,第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说：“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们仍然坚持昨天的观点。”,但中方不慌不忙地指出：“尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求量很大，政府对于红豆的出口量是有一定限制的。你们可以不买陈货，但是如果等到所有旧的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你再想买就晚了。建议你方再考虑考虑。”日方沉思良久，仍然拿不定主意。为避免再次陷入僵局，中方建议道：“这样吧，我们在供应你们旧货的同时，供应一部分新货，你们看怎么样？”日方再三考虑，也想不出更好的解决办法，终于同意进一部分旧货。但是，究竟订货量为多少？新旧货物的比例如何确定？谈判继续进行。,日方本来最初的订货量计划为2，000吨，但称订货量为3，000吨，并要求新货量为2，000吨。中方听后连连摇头：“3，000吨我们可以保证，但是其中2，000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说，考虑到你们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了。,“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2，000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代。中方表示不同意。谈判再次中断。,过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不允许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2，200吨，其中800吨新货保持不变。,中方的答复是：刚好有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧样子，他对中方说：“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望能考虑我的难处。”,考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨作个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨新货。”,日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。,案例分析：,谈判的过程是双方或多方坐在一起进行相应利益的商谈，是希望能够达成一个双方或多方均有利的协议。事实上也不存在谈判结果仅仅有利于某一方或几方的情况。最初我方根据实际情况希望日方购买旧货红豆，但日方拒绝，为了使谈判进行，进而获得此次交易，我方作出一定的让步：同意提供部分新货。日方也作出相应让步，同意按我方提议购买（即新货，旧货同时购买），并提出3000吨的总购货量，其中有2000吨的新货。我方只同意提供800吨新货。在第二次谈判中，对方迫于形式的压力，作出让步，同意800吨新货，并提出总购货量2，200吨。我方告诉日方已售出200吨新货，不能满足800吨新货要求。对方开始表达不满，我方随即答应再找100吨弥补，作出让步。从这过程可看出双方的让步都是谨慎而小心，每次让步对于对方来说都不是轻易得到的。通过这种互惠互利的让步过程使双方得到各自的利益。,案例 奶粉里的苍蝇,一位怒气冲冲的顾客来到乳制品公司，声称他在食用该公司生产的奶粉中发现了一只苍蝇，他要求该公司为此进行索赔。,但事情的真相是，该公司的奶粉经过了严格的卫生处理，为了防止氧化作用特地将罐内的空气抽空，再充人氮气密封，苍蝇百分之百不能存活。过失明显在于消费者。,然而，面对顾客的强烈批评，该公司的老板并没有恼怒，而是耐心地倾听。等顾客说完了之后，他才说：“是吗？那还了得！如果是我们的过失，这问题就非常严重了，我一定要求工厂机械全面停工，然后对生产过程进行总检查。”接着老板进一步向顾客解释：“我公司的奶粉，是将罐内空气抽出，再装氮气密封起来，活苍蝇决不可能，我有信心要仔细检查。请您告诉我您使用时开罐的情况和保管的情况好吗？”,经过老板的这一番解释，顾客自知保管有误，脸上露出尴尬的神情，说：“是吗？我希望以后别再发生类似的事情”。,案例分析：,很多人在面对案例中的情况时，会选择针锋相对，那样结果只能是无休止的争吵。而案例中的老板却选择了向对方表示理解的方式，并成功的利用这一方式使顾客消除了怒气，认识到自己的失误。从中可看出向对方表示理解这一表面的让步，也能使对方让步。,案例 节外生枝,有一个智者和主妇的故事：在俄罗斯农村有一个4口之家，主人、主妇和他们的子女快乐地住在一所小房子里。后来，主人的父母年纪大了搬来和他们一起居住。因为房子小，大家挤在一起住起来很不舒服。主妇去请教智者，问该怎么办。智者叫她把母牛牵到屋里和他们一起住。过了3天，主妇去找智者，说现在更糟糕了，母牛在屋子里一动，5个人都得跟着动。智者叫他把两只母鸡也放到屋里。又过了3天，主妇到智者那里抱怨说，屋子里到处飞满了鸡毛，简直挤得受不了。智者先叫她把母牛牵出去。3天后，智者问主妇过得怎样。主妇说感觉舒服许多。智者叫她把母鸡也牵出去。从此以后，主妇全家5口人在小房子里舒服而又快乐地生活着。,案例分析:,在谈判中，有时可以故意节外生枝，提出一些似是而非的要求，给对方制造一些小麻烦。比如同意对方派遣技术专家，却又提出要求对方负担专家家属的全部费用。这就好比是突然牵来了一头母牛。以后你就可以把牵走的母牛作为你在谈判中的让步。当你把母牛牵走时，对方一定会大大松一口气，把这当成向领导汇报的成绩。而对你来说毫无损失，你不过是把牵来的牛又拉走而已。谈判中满足感十分重要，并不在于你的让步真有多大，而在于对方的满意度。,