山西省信托投资公司组织管理诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,16/1/2002-PAGE,132,ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告,北大纵横-SX省信托投资公司组织管理诊断报告(第一阶段),北大纵横管理咨询公司,二零零二年一月,项目进程,第1-4天,12/17-12/20,第57天,12/21-12/23,第8-9天,12/24-12/25,第10-12天,12/26-12/28,项目启动,资料搜集,内部研讨,职务说明书培训,勾画组织框架及业务流程,内部研讨,问卷设计,第二阶段访谈计划,中期报告汇报、定稿,确定下阶段计划,访谈阶段,公司概况培训：2次,高管访谈：5人次 中层访谈：35人次,一般员工访谈：46人次 电话访谈：13人次,共计：99人次,撰写报告,高层访谈：3人次,电话访谈：25人次,共计：28人次,汇报,第2531天,01/10-01/16,高层访谈,一般员工访谈,回收职务说明书,问卷发放,内部研讨,第13-24天,12/29-01/09,撰写报告,补访,问卷分析,内部研讨汇报,职务说明书（初稿）,中层管理者访谈,资料搜集整理,调查问卷,发出问卷：103份,回收问卷：101份,有效问卷：101份,共计：101人次,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,导读,经过16年的发展，SX信托的传统业务已经相当成熟，总体经济实力居同行业前列,年份,1985年,SX省经济开发投资公司（公司原名）成立,1989年,更名为SX省信托投资公司,1994年,2001年,注册资本5.5亿元人民币，外汇1000万美元,总资产：111亿元,利润总额：2.32亿元*,资金来源为财政与经委资金，收益来源主要为存贷款利差,转向一级市场申购与国债回购业务,2001年申购利润率为7左右,SX信托19982001年利润总额增长图,单位：亿元,单位：亿元,SX信托与SH国投1999年收入、利润比较图,*2001年报表利润为1.02亿元，但因核销呆帐1.3亿元，故实际利润为2.32亿元,销售额,企业规模,利润,成立之初，特定的历史条件、特殊的行业背景令SX信托享受着计划经济的种种优待,中国金融信托业是改革初期商业银行为了避开央行信贷计划和利率限制的约束，地方政府为了从国有的金融系统内争夺有限金融资源，为地方发展投融资服务而建立起来的非银行金融机构。,在贷款利率上享有优惠,不受传统银行贷款规模的限制,无贷款对象的限制,政府为主要的投资主体,政府承担投资责任,资金来源稳定，处于垄断地位,可以从事计划体制下传统银行不能从事的一些“银行业务”,公司的经营管理完全由政府扶持，不受市场变化的影响,这种历史背景促成了SX信托现行的直线职能制组织架构,直线职能制组织特征：按履行的职能组合工作活动，将相似或相关职业的人员组合在一起，使职能部门化，成为整个组织的主导形式。其优点在于可以获得部门内部专业化和规模经济的优势，其缺点在于常常会因为追求职能目标而忽视整体的最佳利益，以及部门之间缺少横向协调、高层决策堆积、对外界变化反应慢等。,副总经理,ZGH,副总经理,YDS,副总经理,SRT,党总支,人事部,基金部,营业部,资金交易部,资产经营部,办公室,副总经理,YXY,审计监察部,计财部,资金部,国金部,投行部,经营部,市场开发部,投资实业总部,总经理,WJA,信托部,信托总部,并逐步培育和形成了SX信托的核心能力,员工对核心优势的评价,内部,因素,政府扶持,市场机遇,一批能力与经验较为丰富的业务人员,领导班子团结,较强的资金实力,较好的金融信用,较强的创新能力,外部,因素,关键成功因素,员工对成功因素的评价,资本,业务创新,客户,综合资源优势,金融信誉,资料来源：调查问卷,核心资源、能力,但同时也令SX信托在“大伞” 的长期荫蔽下养成特殊的积习，即虽身处成长期但却具备着规范化阶段的官僚作风,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机：,需要领导,危机：,需要加强计划和控制,危机：,需要解决官僚作风,危机：,需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,具有官僚作风组织的特点：,机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓,决策信息集中于高层，借助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系统与外部环境的关系,大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度,压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发,过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维,创造性,随着环境的变化，孕育着的众多问题逐渐浮出水面，从不同方面、不同程度影响着SX信托的生存和发展,组织机构重叠,人员素质有待提高,业务流程欠规范,并存在交叉,人浮于事,内控体系受人为,因素干扰,研发职能缺失,费用控制薄弱,考核随意化,薪酬,不合理,服务竞争力下降,骨干人员流失出现,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本,原则,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以,实,现,公司战略三角,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,战略,但SX信托部分业务部门现有职能与设定初衷偏差过大，如基金部只是吸存部门,SX信托“基金部”名不副实,投资基金是一种大众化的信托投资工具，它由基金管理公司或其他发起人向投资者发行受益凭证，将大众手中的零散资金集中起来，委托具有专业知识和投资经验的专家进行管理和运作，并由信誉良好的金融机构充当所募集资金的信托人或保管人。基金经理人将通过多元化的投资组合，努力降低投资风险，谋求资本长期、稳定的增值。投资者按出资比例分享投资收益与承担投资风险。,发起和设立境内外各种基金,基金资产管理业务,基金转让业务,信托公司基金部的一般职责,SX信托基金部的现有职责,吸收存款,收集信息，为客户及时提供业务信息、资料服务,维系客户关系,又如投行部被称为“证券信托部”，目前主营业务为集合信托，而非真正的投资银行业务,投资银行是主要从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构,投行部成立于2001年6月， 成立初衷是为国有企业 改制进行资产重组，但考虑到竞争力和风险因素，一直未开展任何资产重组业务,投行部现在的主营业务是个人集合信托典型的基金业务，主要是吸收个人资金，投资于一级市场进行申购，但由于未得到人行的批准，该业务也处于低调,根本不是真正意义上的投资银行业务,作为公司管理中枢之一的计财部，虽称呼中含有“计划”二字，但实际缺乏计划职能，名不符实,主任（RHW）,副主任（LHM）,电脑室（3人）,统计室（2人）,财务会计室（8人）,LJS,SJG,YY,XRP,LJ,WXW,WY,ZAL,CYQ,GXM,LQX,ZYL,LK,损益类业务核算、总帐、报表,委托业务核算、兼出纳（开票）,委托业务核算,信托业务核算,银行帐、自营证券核算,复核、档案管理、印鉴保管,外币会计,跑银行,负责整个公司网络、财务软件的使用和维护,负责整个公司的统计报表、统计核算和统计指标,负责公司会计核算业务,计划职能？,职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发挥不足，如人事部的考核、人力资源规划等职能缺位,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,职能缺失,发挥不足,造成人事部至今还停留在人事档案、工资、考勤等事务性工作层次，距现代化人力资源管理仍有相当的距离,现代人力资源管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,工作涉及到人力规划、甄选、录用、培训、激励、开发等全过程,人力资源管理重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，并做出,贡献,人力资源是一种重要的资源，是企业获取竞争优势的基础；以人的责任为中心，注重心理契约和员工个性的全面发展,特点,重视人，层次高、重前瞻、以人为本,问：您认为哪些部门没有很好的发挥作用？,调查显示，近半数的员工认为人事部没有很好地发挥作用。人事部现在的主要工作：工资、人事档案、老干部人事管理、招聘、培训等，还停留在传统的人事事务管理层次，与现代化人力资源管理仍有相当的差距。,资料来源：调查问卷,又如计划财务部的预算、投资管理职能缺失，财务分析职能发挥不充分,损益类业务核算、总帐、报表,委托业务核算、兼出纳（开票）,委托业务核算,信托业务核算,银行帐、自营证券核算,复核、档案管理、印鉴保管,外币会计,跑银行,会计核算职能,财务管理职能,财务会计室（8人）,预算,投资管理,财务分析,WXW,WY,ZAL,CYQ,GXM,LQX,ZYL,LK,预算：通过预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价等环节合理安排企业的人、财、物，使之与企业经营目标要求相适应，使资金运用同资金来源相平衡、财务收入同财务支出相平衡,投资管理：通过对投资评价指标-投资回收期、平均回报率、净现值、现值指数、内部收益率等的分析，为投资决策提供基础的财务数据,财务分析：评价主要是对企业内部各经济责任单位（或责任中心）的财务指标、财务制度的履行情况和全企业财务状况进行总结与考核，借以肯定成绩，揭露问题，分清责任，实行奖惩,令其无法给高管提供更高层次的经营管理决策支持,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,.,汇总报表,记帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益,分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注： 表示现有财务管理职责,预算,财务控制,财务分析,筹资管理,投资管理,成本费用管理,分配管理,研发职能长期空缺，导致公司发展后劲不足,研,发,研发是企业长期竞争力的重要来源，企业的研发职能可以为企业提供持续满足顾客需求的物质条件，对研发职能的充分运用将改变企业与顾客需求的关系，使得企业可以在相当程度上摆脱对传统业务的依赖，尤其是在顾客需求不断变化而传统业务难以有效应对的情况下，研发可以帮助企业获取新的利润来源和利用资源的新方式，从而使企业拥有可持续发展的驱动力。,82.18%的被调查员工认为目前公司组织结构中亟待解决的问题是缺乏研究开发职能，造成各业务新产品推出少，业务拓展力度小,员工对SX信托未来组织管理风险的看法：,员工认为SX信托现有组织中存在的问题：,过六成的被调查员工认为公司组织管理面临的风险是缺乏业务创新能力，导致公司现有业务单一，抗拒市场风险能力小,资料来源：调查问卷,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用,：明确部门职责，提高管理效率,职能专业化的原则,：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,SX信托组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不佳等现象,核算职能,资金运作职能,资金吸收职能,贷款回收职能,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,信托总部,营业部,党总支,审计监察部,人事部,资金交易部,资产经营部,办公室,财务部,资金部,投行部,基金部,国金部,信托部,投资实业总部,经营部,市场开发部,如吸收资金的职责分散在信托部、基金部、国金部、投行部、营业部、资金部等部门，多头对外,职能分散不利于部门的规模化,职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾,外汇存贷款,信托部,基金部,国金部,投行部,营业部,信托资产管理,回收本息,项目跟踪调研,法律时效保护,代客理财,信息收集,维系客户关系,吸收存款,集合资金信托,外汇同业拆借,外汇债券投资,外汇买卖,外汇存、贷款,外汇同业拆借,外汇债券投资,吸收存款,代理收款,吸收存款,吸收存款,吸收存款,资金部,资金调度,资金运作,资金来源管理,新业务开展,吸收存款,资金运作的职责分散在资金交易部、资金部、投资银行部与国金部,这四个部门都有资金运作的职责，易造成人员和资金的浪费，导致业务效率低下，难以达到最佳效果,主任（ZGK）,KJZ,HYQ,YS,GFQ,WJQ,WLR,副主任（JY）,资金管理和调度,客户服务；跑银行,在SH负责资金运作,经理（WSG）,研究员,CJF,做投资决策,部门职责：,负责公司的资金运作，主要是证券投资业务（国债、基金、一二级市场）；目前以二级市场为主,资金部职责分工,资金交易部职责分工,副经理（WG）,经理,SQR,副经理,LYW,副经理,YBS,财务主管,ZHT,MXF,WZY,LZS,YJY,CQH,吕梁分部,营销,运作,研究,后勤,会计,出纳,太原,分部,投资银行部职责分工,CJ,TW,副经理（ZRX）,部门日常管理,拆借资金回收,外汇资金运作,收集外汇市场信息,内勤、资,金调度,经理（YTP）,国际金融部职责分工,财务核算职责分散在办公室与计划财务部,会计,副主任,出纳,办公室主任,负责公司的管理费用报销及核算,负责会计核算及业务上的收付款,计财部主任,财务会计科,主要职责：,损益类核算，委托业务核算，,信托业务核算，自营证券核算，,总帐、报表，银行帐，,复核、档案管理，印签保管，,外币会计，出纳，跑银行,财务核算职责分散在两个不同的部门,主要职责：负责公司人员的工资福利、差旅报销、行政开支,贷款回收职能分散在资产经营部和信托部,催收贷款,催收贷款,负责部门,计算机管理,内勤催收贷款负责太原的业务，深圳、海南等外地业务,副经理ZJJ,WX,YHS,YB,CYB,FBY,ZJF,CCS,经理ZXJ,副经理HGQ,副经理ZTQ,经理QYL,副经理WGZ,WCH,ZPH,YYG,已发放的煤炭资金、商网贷款及其他各种资金的收贷收息,按年初公司下达的指标，督促地市办事处收贷收息,资产经营部,资产经营部与信托部均负有回收贷款的职能,信托部,营销职能分散于各个部门，导致信息分析、市场策划、市场推广等职能薄弱,营,销,营销是企业的战略行为，其绩效将对企业的生存与发展产生决定性的影响。身处竞争市场中的企业，必须以市场需求为出发点来看待、配置、运用其内外部资源，而企业中的营销职能将会给决策者提供一种直接感受市场信号并对外传递自身意愿的途径，企业决策者将能够从中认识到如何才能够较好地管理和运用各种资源，以更有效的方式实现价值的增值。,资料来源：调查问卷,员工认为SX信托现有组织中存在的问题：,组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡,组织设计的基本原则认为，企业中的执行性机构同监督性机构应当分开设置，不能合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员领导，特别是不能由执行部门的负责人来领导监督部门或人员。,执行与监督分设的必要性,维护自身利益的局限,。执行机构出于自身的利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落空。,自查自检的局限,。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失。,揭示问题的局限,。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高。,执行与监督分设，即“立法”与“执法”分立，二者分开设置，相互制约，是进行有效控制和加强管理的重要条件,实行分设的注意点,在监督的同时，加强对被监督部门的服务，双方人员要定期交流，直接沟通,但SX信托资金部同时承担着资金调度与资金运作的职能,制定头寸资金调拨文件,制定与营业部之间资金往来程序文件,向公司领导每日报送资金头寸表,按季度向公司经理办公会汇报资金来源及占用情况以及资金成本和收益情况,与公司相关部门建立资金调拨融通体制,在保证支付和授权范围内调度资金,及时掌握集团内资金变动信息,资金部资金调度职能,股票一级市场自营业务,国债一级市场承销与二级市场自营业务,国债回购业务,资金拆借,资金部资金运作职能,在保证支付和授权范围内调度资金,资金部同时承担资金调度与资金运作的职能，即在进行资金运作的同时又承担着资金管理与调度的职能，并且这两项职能是由资金部的同一个人来行使，这样就会使得资金运营的执行与监督职能混淆不清，容易造成管理上的漏洞。,办公室同时负有办公用品、礼品、职工福利采购与财务报销核算职能,办公室采购及报销核算流程,报销核算,办公室,主管副总,计划财务部,采购作为一项费用支出的管理职责，需要公司对其过程进行监督，以控制与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本，提高公司防范风险的能力。,制定法规与执行法规工作应该分设，否则猫鼠同笼。易产生假公济私，即借公家的名义或力量，谋取私人的利益，或虚报冒领，即采取弄虚作假的手法，虚报费用、冒领物资等管理风险,否,采购,审核,否,是,月底并表,入账,采购申请,是,预算内,或2000,审核,否,是,办公用品、礼品、职工福利等,部分部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象,管理原则：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否则等于职位虚设，但是上述六个职能部门中均存在管理者的管理幅度少于2人的现象。这里所说的管理幅度是指一个管理者能够有效地指挥的下属人数。过小的管理幅度导致组织层次增加，成本增加，效率降低。,审计监察部,主任,审计监察,副主任,副主任,审计监察,办公室,主任,档案员,2人汇报,1人汇报,无人汇报,投资实业总部总监理,市场开发部,经理,无人汇报,资金交易部经理,研究员,副经理,人事部,副主任,副主任,2人汇报,1人汇报,调查显示，员工认为办公室与审计监察部的中层管理者,您认为哪些职能部门中存有人浮于事的现象？,资料来源：调查问卷,以及资产经营部、信托总部中层管理者存在比较严重的人浮于事现象,您认为哪些业务部门中存有人浮于事的现象？,资料来源：调查问卷,权责配置一般需符合四个基本原则,权责配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法避免，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与执行权相一致；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重大时向更高一级主管人员申诉的权力,对权责作出明确规定,如果规定不明确，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体、科学,信托总部虽为三大总部之一，但管理层次的职责只是签字盖章，形同虚设,否,国际金融部,信托总部,分管副总,总经理,提出拆出申请,审核,审核,审批,是,否,是,是,否,拆出资金：,拆入资金：,否,提出拆入申请,审核,审核,审批,是,否,是,是,否,签订拆借合同,签订拆借合同,信托总部这一层次并未有实质性作用，此种情况在其下属的四个业务部中均存在,信托总部的基本职责：,对下属四个业务部门的业务进行合规性把关、在业务部与分管领导之间进行业务协调，汇总上报下属业务部门的报表。,另外，为进行公司重组，该部门还负责公司的清产核资和上报相关材料的工作，实际上此项工作成为一段时间以来该部门的主要工作。,由于部门对业务并无实际的决策权，只能在上下之间进行信息传递，不仅增加上下沟通的层次，而且使该部门实际上形同虚设,办公室副主任审批办公用品的职权高于主任,部门负责人,办公室副主任,主管副总,申请人,库管、财务,办公室主任,预算内或2千？,否,采购,签字,提出采购申请,否,是,是,提出采购申请,使用,填制报销单据,采购,报销入账,填制报销单据,审核,审核,是否为办,公室申请？,是,否,是否为办,公室采购？,是,否,是否为办,公室采购？,是,否,审核,否,是,是,否,是否为办,公室申请？,否,是,验收入库,在统一指挥的组织管理原则下要求一级分管一级，一级对一级负责，以保证权责对等；,副主任的部分权责凌驾于主任之上，造成上下级在一些事务的决断上无所适从，并产生矛盾，甚至连带影响到其他职责的相互配合；,办公用品采购流程,组织结构中职责、权限划分的不明确，导致员工在工作中处于一种困惑状态,半数被调查员工认为,各部门间的责任界定不明确或非常不明确,56.36%的管理人员认为,上级授予的权力与其职责不匹配,整个组织中，无论总部与分管部门、部门与部门之间还是部门内部员工之间均存在上述问题，极易造成资源冲突和责任推诿，影响工作效率。,82.65%被调查员工反映，在自己工作中曾发生,有责无权的情况,资料来源：调查问卷,问：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否明确？,问：您是否曾发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？,问：上级授予您的权力是否与其职责匹配？（仅限管理人员回答）,影响着各层次人员在组织中的工作效率,问：下列哪种情形在SX信托比较常见？,资料来源：调查问卷,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了,对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标，缺乏目标的组织如同没有航灯的小船，容易迷失方向,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为,1-5年,不超过1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,的各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,不清晰,衔接不顺畅,导向迷茫,SX信托目前发展战略不清晰,被调查者中，仅有23.96%被调查员工了解SX信托的战略目标,一个没有方向意识和经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,只有34.21的管理人员了解SX信托现在的战略目标,资料来源：调查问卷,问：您认为目前制约SX信托发展的主要因素是什么？,同时，为战略规划提供参谋的职能没有得到充分发挥,对经济环境和技术环境的分析不够,行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面,对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有,缺乏从事公司战略研究的关键人员,公司领导班子,计财部,对公司的战略规划缺乏分析的广度和深度，而且目前的战略目标在公司员工中的知晓程度不高,计财部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法为战略计划的制定提供有效支持,风险控制委员会,风险控制委员会由公司主要负责人组成，对重大事项进行集体分析和决策,造成没有清晰定位的职能规划成为无本之木，如人力资源规划,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,评估与报酬 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,过程,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,经营 战 略,企业价值观,过于重视财务业绩指标的经营计划制定模式，导致SX信托正面临核心能力丧失的风险,资金沉淀多，利用程度低,经营优势在不断弱化,没有重视员工能力的提高,员工能力发挥不足,优秀员工在不断流失,发挥不畅或无法发挥,经营费用,资金流量,经营利润,研发能力,核心能力指标,人才,财务性指标,服务,竞争力,资金,利用率,一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险,员工对公司未来面临的市场风险、组织管理风险、人力资源管理风险的看法：,资料来源：调查问卷,各业务部门虽然制定,作业计划，但执行的效果并不理想,问：您所在的部门是否制定工作计划？,问：有负责人或相关部门检查工作计划的执行情况？,处理,行动,检查,计划,计划失灵,：尽管计划可以制定出来，组织也可以不断调整自己的结构使之有效，但如果没有实时的检查和处理，组织将无法保证所有的经营管理活动都按计划进行，无法确保管理目标的最终达成,权力约束,：缺失检查和处理，高层管理者无法获知被其授权的下级管理者是否滥用其职权，使得高层管理者既不能掌握权力运行的合理轨迹又会对适当授权犹疑不定，导致组织的混乱和低效,组织停滞,：没有对过去进行认真检查并从中总结经验和吸取教训，组织将失去前进的动力，组织将无法确认过去成功的动因和未来增长的基础,完整的管理过程必须形成一个连续的闭环,一旦出现有计划无检查或控制缺失，将会导致严重后果,资料来源：调查问卷,使得SX信托组织管理中的潜层次矛盾容易被放大，甚至产生连带反应,导致组织进入发展盲区：,组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位,诱发组织经营管理无序：,组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统的综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态,驱使组织日常管理失控,：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控,战略计划,不清晰,经营计划,导向迷茫,作业计划,衔接不畅,计划不到位对组织的影响,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标,制定议程,发展完成计划所需的资源网络，并执行计划,监督并调整,管理,计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划,企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况,控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题,在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）,领导,确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略,联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持,激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍,引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,结果,SX信托领导偏重以“不愿得罪人” 的放任型领导模式行使管理权力,调查显示，公司领导的管理方式在相当程度上使得公司的内部管理受人情因素影响较大，在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位,资料来源：调查问卷,问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？,导致公司管理失控，基础管理松散甚至混乱,问：您认为SX信托的基础管理处于何种状态？,问：您认为SX信托面临的管理风险有哪些？,三成以上的员工认为SX信托的基础管理松散甚至缺乏管理,近三成的员工认为公司领导团队怕得罪人，不敢严格管理导致公司管理失控,如果公司管理处于一种不管不理的局面，公司业务的正常运转基本上只是依靠一些员工的自觉行为维护，那么该行为能持续多久呢？,资料来源：调查问卷,表现一：公司领导对上班迟到、看报纸、打牌等违反纪律现象熟视无睹,问：您对公司员工上班迟到10分钟以上现象的看法？,咨询公司来了以后，公司上班打牌现象已经少很多了！,我们部门比其他部门忙多了，上班都忙得无法去逛街！,64.36%的员工认为公司员工上班迟到这一小事直接反映公司基础管理薄弱，并影响着公司的整体形象，会给业务带来一定的干扰,调查问卷显示仍有12.87%的员工认为只要公司业务蒸蒸日上，迟到一点时间算什么？,管理者的作用是预期计划，维持秩序，带领员工实现目标。如果日常的小目标不屑实现，那么用兵一时的大目标如何实现，由谁实现？,资料来源：调查问卷,表现二：公司领导对费用支出疏于控制，导致财权最终被隐形削弱,调查显示，接近80的被调查员工认为公司对费用的控制一般或根本没有控制,业务部门负责人,计财部,主任,会计,开票会计,W总,业务部门经办员,复核员,提出申请,审核,审核,是否有必要由W总签字,审核,复核,复核,开票,复核,盖章,账务处理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,虽然层层审批，但高层对开支只是形式上签字，实质上的控制有缺失,报销只要去找就会批，包括W总,资料来源：调查问卷,费用报销流程,是,表现三：以中庸的方式调解各方矛盾，此举不但未能调动员工积极性，反而造成部门之间、员工之间的冲突,调查显示，对于SX信托存在的现象，被调查员工比较认同的是越是能吵吵的部门，其利益越能得到照顾；背景硬的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视,57.43%的被调查员工认为考核目标的制定存在讨价还价现象和平均主义色彩，造成超额完成的部门较为普遍，激励效用严重弱化,考核结果有不兑现的现象,员工对公司考核现状的看法：,SX信托目前普存的现象：,资料来源：调查问卷,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,组织管理人员按层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层的所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在承担,SX信托决策链条过长，造成责任推诿的现象，并使得机会成本增大,客户,投行部,信托总部,分管副总,W总,计财部,提出营销,申请,审核,是,是,否,否,否,广告宣传,是,入账、提出投资报告,存款,审核,是,是,否,否,否,是,操作,统计、会计 纪录,审核,审核,审核,月末并表,中间的层层审批本来是为了对业务风险进行严格把关，但是如果程度把握不到位也会造成责任推诿现象和机会成本增大，而集体负责的决策方式在此时变成了无人真正负责,审核,投行部集合信托业务流程,管理层、作业层中存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象,例子：,“他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样”,“许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资”,其中，业务部门管理人员中,52.38,的人认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利,资料来源：调查问卷,51.02%的,被调查管理人员认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权力,多头指挥和越级汇报等问题大量存在，影响着SX信托指挥系统的正常运转,问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,问：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,合理的管理方式：,上级对下级只能越级检查不能越级指挥,下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,多头领导的危害：,造成企业管理指挥系统失灵,降低上级的威信,损害管理者在员工中的整体形象,资料来源：调查问卷,一些职能部门负责人自身素质不高，在考核、监督体系不健全的情况下，不能很好地履行职责,监督,考核,外部监督,内部监督,内部考核,外部考核,被服务人员向部门领导反映,部门领导对主管的管理,本部门成立的考核小组对主管的业绩进行考核,除本部门之外的，与主管工作相关的员工参与考核,因怕报复，此路不通,作用有限,实行效果不佳,实行效果不佳,两种管理控制方式,资料来源：调查问卷,问：您认为职能部门未能很好发挥应有作用的原因是什么？,业务部门负责人面对各种事务性审批，疲于应付，无法集中精力及时完成主要职责,资料来源：调查问卷,问：在进行事务报批过程中，您一般需要的时间是？（业务部门负责人回答）,问：作为业务部门负责人，您日常处理协调和审批事务的时间是多少？,过五成的业务部门负责人反映，在,事务报批程序上需要花费4-8小时，甚至2天以上才能完成所有审批程序,过四成的业务部门负责人反映，处理协调和审批事务要占用日常工作50以上的时间,纵向沟通：上下级之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,调查表明，48.96%被调查员工认为将自己的建议递交给高层管理者没意义或不太有意义，公司内部没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,仅有16.16%的员工反映在其工作中经常使用建议权，也仅有35%的员工认为上下级沟通畅通,问：您认为将自己的建议递交高层管理者是否有意义？,问：您在工作中是否经常使用建议权？,问：您认为公司内部的沟通情况如何？,资料来源：调查问卷,横向沟通：部门之间沟通效果不理想，配合不力、互不理解现象增加,问：在遇到与相关部门协调的事务时，您通常采用的方式为：,问：请您评价公司内部沟通情况,资料来源：调查问卷,调查表明，在需要与相关部门协调时，过七成的员工采用迂回复杂的流程进行协调,只有8%的员工认为部门之间的信息交流通畅,部门间沟通不畅的主要原因在于，现行考核方式的驱使和对本位利益的把持使得各单位固守一方，很少从整体利益出发解决问题,问：您认为公司部门间协作支持不佳的原因？,资料来源：调查问卷,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,有效的控制系统一般有十个方面的特性,准确性：,提供正确的数据,适时性：,能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为,经济性：,从经济角度上看，控制系统的运行是合理的,灵活性：,适应各种变化或利用各种新的机会,通俗性：,一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性,标准合理性：,控制标准必须是合理的和能够达到的,战略高度：,管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,强调例外：,控制手段应该顾及到例外情况的发生,多重标准：,实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式,纠正行为：,应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法,如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误,原有水平,上升到新水平,计划,行动,检查,反馈,计划,行动,检查,反馈,下级人员正进行的业绩,上级领导人定期检查进度,正确的衡量标准和上级领导人的帮助,下级人员取得的最终业绩,最终检查和业绩的考评,反复循环,新的计划,下级人员目标的初步说明,相互一致,上级,下级,管理过程一定要形成一个闭环,上级领导为下属推荐的目标,可利用的资源,下级人员的目标、计划,上级对下级的控制一般集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果,通过对员工的绩效考核来评估员工的表现,控制的焦点,财务控制：费用控制表面集权，实际分权，领导只有“签字权”,业务部门负责人,计财部,主任,会计,开票会计,W总,业务部门经办员,复核员,提出申请,审核,审核,是否有必要由W总签字,审核,复核,复核,开票,复核,盖章,账务处理,取款,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,业务支出流程,领导的审核只起到形式上的作用，各项费用的支出控制力度薄弱，领导实际上只行使签字的权力,是,业务部业务员,业务部负责人,办公室副主任,分管副总,提出申请,审核,审核,报销,否,否,是,业务部门管理费用支出流程,审核,否,是,预算内或2千？,是,是,否,财务控制：费用控制与年终考核挂钩力度低，造成开支庞大，无人关注,目标责任书,一、经济指标,1、利润,2、回收本息,.,.,.,3、可控费用 XXX万元 XX分（）,4、业务招待费 XXX万元 XX分,二、工作指标,三、管理目标,年初,年终,单位：万元,19982001年SX信托营业费用,在年初制定目标责任书时，虽然对各个部门设有费用指标，但是在实际执行时各部门并不受该指标的限制，年终考核时对于指标超支的情况也是不了了之，未作实质性的控制，最终导致公司费用数额庞大，逐年递增,年终考核时每个部门都会超过标准，但是在各部门为自己找到辩解理由的情况下，分数从来没有被扣罚过，所以费用的超支对考核没有任何影响,2.32亿利润,2.99亿利润,2001年比2000年,利润下降：22.4%,费用下降：1.76%,3-6分,业务控制：在日常管理中，存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题,59.60%的被调查员工反映其上级一般通过非定期或随意的口头报告方式检查自己的工作,问卷中显示时间观念差是半数以上被调查员工认同的问题,资料来源：调查问卷,问：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？,问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？,业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者形同虚设,问：您认为公司的管理制度能得到严格执行吗？,调查显示，只有13.86%的被调查员工认为SX信托的管理制度能得到严格执行,只有1.98%的被调查员工认为SX信托的基础管理严格,，公司虽有各种纸面上的管理制度但得不到严格执行，靠个人因素管理而非制度管理是目前主要的管理控制手段，这必然造成管理控制存有严重的隐患,资料来源：调查问卷,访谈发现,“制度实施不够严格，法不责重，有制度，没有实施，”,“制度不健全，有的部门没有制度，有的虽有制度，但是已经不适用，根本起不到作用”,“公司成立十几年了，应该有一套成熟的制度，但是有的制度让人看了觉得很不成熟，起点太低，起不到什么作用，人员素质太低，只能靠人为手段”,业务控制：办公用品管理混乱，开支控制力度过小，采购管理缺乏监督，库存管理职能薄弱,业务员,业务部主管,办公室副主任,分管副总,库管,提出采购申请,审核,采购,验收入库,领用,是,是,否,N,这一职能几近缺失，虽有各种制度，但实际上很少执行,采购与领用均由使用人自行操作，没有过程控制和监督，甚至对于金额较大的采购项目也没有有效的跟踪管理,办公用品采购多头对外，来源与标准难以统一管理，加上费用约束软弱，造成开支的膨胀和混乱，制度虽然存在，但过多的例外和“下不为例”使得控制系统无法有效运行,审核,审核,是,否,预算内或2千？,否,是,如果金额超过2000元，则须分管副总审批，但只是形式上签字而已，使该控制手段形同虚设,办公用品采购流程,业务控制：车辆管理混乱，人为分割，公车私用，形成资源浪费的漏洞，助长官僚作风的蔓延,高管：,6,辆,计财部：,1,辆,办公室：,7,辆,资产经营部：,4,辆,资金部：,2,辆,资金交易部：,1,辆,营业部：,6,辆,信托总部：,5,辆,矛盾一：车辆使用条块分割，办公室如果要进行车辆调配，大多数情况下只能调动自己所掌握的七辆车，如果要调动其他单位的车辆，则或者调出的车辆满足不了需要，或者根本调动不了，这种跨部门调度的冲突源自车辆实际上的人为分割和与此相关的本位利益,矛盾二：车辆使用权归属用车单位，容易发生公车私用现象，实际上，公车私用并非个别现象，例如，某部门的两位领导均有公司的专车，但这些车辆无法为业务服务，造成了负面的示范效应,矛盾三：年终对车辆使用的评估考核按照里程多少来计量计算，中间漏洞较多,矛盾四：车辆费用约束较软，没有起到控制作用,现在正常使用的32辆车分散在7个使用单位，除非公司有重大事务或领导特别要求，各单位自行使用，办公室负责年审、养路费、修理等事宜,信息控制：业务信息浪费严重，有的业务报告只报给办公室存档，其中的信息大量被搁置,调查显示，76的被调查员工认为不能及时了解到我公司和本部门相关的经营管理信息,问：您能经常了解到本部门和公司的相关经营管理信息吗？,业务人员,部门主管,办公室,写出报告,审核,存档,报告从撰写到存档过程简单，有的报告还须报上级总部存档,信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前的信息控制方法由于没有对信息的进一步分析和反馈，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中获取经营参考，这对业务发展极为不利。,资料来源：调查问卷,绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，影响着业务部门对客户的服务效果,调查反映，对职能部门长期缺乏服务质量、工作效率的考核，从而导致服务好坏无人关心是员工认为职能部门未能很好发挥应有作用的主要原因，而职能部门的有效服务在相当大程度上影响业务部门在市场上的竞争力,问：您认为职能部门未能很好发挥应有作用的原因是什么？,资料来源：调查问卷,SX信托现有业绩考核的目标制定存在以讨价还价方式制定，指标过细、不易操作，平均色彩严重等问题，比如：指标制定往往为制定者与业务部门的妥协，与业务实际存在距离，此其一；费用指标的人为弹性较大，有名无实，此其二；指标统一性欠缺，易造成部门间衔接性差，此其三；在指标制定欠佳下，对差距较大的考核结果进行整体加分式，再次以“大锅饭”模式拉平部门间的差距，导致考核形同虚设，此其四；,绩效控制：业务部门目标责任制制定不科学，导致对业务部门的业绩考核流于形式,可量化,可以考核,伴有时间表,责任人明确,有效目标特征,重点突出,简明扼要,问：员工对公司考核现状的一些看法,资料来源：调查问卷,绩效控制：缺乏对员工个人的业绩考核，薪资按照行政系数制定，根本无法反映员工的工作业绩,问：您认为工作努力程度对奖金有影响吗？,薪资结构,基本工资,岗位津贴,875,系数,奖金,系数完全按照行政级别来确定,有员工反映奖金的发放也是以系数为标准,现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微,问：员工对公司考核现状的一些看法,资料来源：调查问卷,导读,组织,总论,计划,控制,领导,问题总结,协调,建议,组织功能发挥不力将给企业的内部资源带来极大的浪费,控制,协调,竞争优势,各种业务,组织结构,各项资源,公司战略,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势；如果组织的协调与控制功能发挥不利，将会造成各种资源的浪费，增大资源转移流失的风险,企业的内部资源可以划分为物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源,组织资源,财务资源,人力资源,技术资源,隐形资源,物资资源,时间、积极性和精力、发挥等,各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者,利用率、可转移性、增值性,厂房、土地、设备等物资资源,成果水平、可产品化能力,技术能力、 专利、 诀窍等,知名度、美誉度、忠诚度,品牌形象、客户资源、公共关系等,增长性、信用度、稳定性,营业利润、投资收益、银行授信额度,我们可以通过利用度转移性矩阵对SX信托的资源状况进行描述,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视,原因一：这部分资源在组织内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象,原因二：这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源，是组织进行其他业务活动时最有力的支持,转移性：,指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度,利用度：,指资源被占用和使用的紧张程度、余量的多少,物资资源：车辆利用率中等偏低，转移性高,车辆,公司135人中拥有车辆36辆，其中归属业务部门的车辆有营业部6辆，信托总部5辆，资产经营部4辆，计财部1辆，资金部2辆，高管6辆，办公室7辆，资金交易部1辆，4辆破旧汽车待卖,车辆一般采用集中化管理的方式，以求在降低用车成本的同时，尽可能实现车辆使用的规模经济性，并杜绝私人用车对资源的浪费,但目前公司 81.25 %的车辆以私人用车的方式使用，造成公司车辆运转中存有不经济的现象，并且公车私用基本发生在管理者身上，示范作用为负面效用，给公司上下互相攀比、争相消费起着一定的推动作用,车辆作为一种运输工具，以方便各项业务的开展为目的，为公司提供创造效益的服务。该便利支持可随时策应公司任何业务，转移性比较高,高,高,资 源 转 移 性,低,中,资 源 利 用 度,低,中,车辆,人力资源：整体资源利用度低，转移性高,人力资源,高,高,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,中,低,中,65.98%的人力资源未得到充分利用,认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重,人力资源,本科以上员工占SX信托总人数135人的60%,调查中65.98%的被调查员工认为自己的才能未得