第三章：内部：资源、能力与核心竞争力案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章：内部分析：资源、能力与核心竞争力,万立明,同济大学,企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。,企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。,对企业的内部环境进行分析目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。,三个概念,资源,（,resources,）,能力,（,capabilities,）,核心能力,（,core competencies,）,企业资源,-,企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 。,无形资源,-,根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。,有形资源,-,具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。,一、企业资源分析,财务资源,:,企业的借款能力企业产生内部资 金的能力,组织资源,:,企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,实物资源,:,企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力,人力资源：知识、信任、管理能力、组 织惯例,有形资源,无形资源,技术资源,:,技术的含量，如专利、商标等,创新资源：创意、科技能力、创新能力,声誉资源：,顾客和供应商所认可的品牌、 信誉及合作关系。,品牌,竞争优势的来源,品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的，它把商品、服务与顾客紧密地连接起来。,世界上一流的软饮料公司,可口可乐公司，它的公司品牌，是世界上最著名并且最具有价值的，为了衡量品牌价值，,20,世纪,90,年代早期，一些分析家估计，即使可口可乐的有形资产被一次性毁掉，它也可以利用它的品牌筹措到,1000,亿美元的资金。,90,年代中期，因为在欧洲一些国家存在质量问题，可口可乐的品牌价值跌到了大约,840,亿美元。然而，尽管如此，它仍然是世界上最有价值的品牌。同时，微软成为排名第二的品牌，价值,570,亿美元。,品牌的功能,识别,导购,降低购买风险,契约功能,个性展现功能,全球最知名的品牌（按品牌价值）,品牌名称,原产国,行业,价值,COCA-COLA,美国,饮料,83845,MICROSOFT,美国,软件,56654,IBM,美国,计算机,43781,GE,美国,多元化,33502,FORD,美国,汽车,33197,DISNEY,美国,娱乐,32275,INTEL,美国,计算机,30021,MCDONALDS,美国,食品,26231,AT&T,美国,通信,24181,MARLBORO,美国,烟草,21048,NOKIA,芬兰,通信,20694,MERCEDES,德国,汽车,17781,NESCAFE,瑞士,饮料,17595,HP,美国,计算机,17132,GILLETTE,美国,日用品,15894,KODAK,美国,摄影,14830,ERICSSON,瑞典,通信,14766,SONY,日本,电子,14231,AMEX,美国,服务,12550,TOYOTA,日本,汽车,12310,运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。,能力,二、企业能力分析,企业能力的分类,组织能力,个人,能力,专业技术能力、管理能力、人际网络,业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习,1,、企业能力的分类,2,、企业能力分析,（,1,）企业资源供应能力,供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。,包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力,（,2,）生产能力：,生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。,(3),市场营销能力,市场营销人员是否充足,?,素质如何,?,能否开展有效的营销工作,?,收集市场信息的能力如何,?,是否对顾客的需求有充分的了解,?,是否具备开拓新市场的能力,?,(4),研究与开发能力,是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品？,是否有能力改进生产设备的生产工艺？,如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才？,否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。,（,5,）组织效能,企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具。,良好的组织应该是：目标明确，组织有效，统一指挥，责权对等，分工合理，协作明确，信息畅通，有效沟通，有利于人才成长和合理使用，有良好的组织氛围。,3,、,企业资源与能力,有何区别,资源：外显、静态、有形的客观使役对象,能力：潜在、动态、无形的主观能动条件,相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。,资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。,核心能力（,core competencies,）,1990,年管理学家,普拉哈拉德,和,哈默尔,在,企业核心能力,一文中提出来的。核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。,三、核心能力分析,C.K.,普拉哈拉德（,C.K. Prahalad,）：核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家 。,1941,年生于印度，,2010,年,4,月,16,日因病去世。普拉哈拉德从物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院。,主要著作：,公司的核心竞争力,战略意图,别了，企业帝国主义！,企业成功定律,加里,哈默尔（,Gary Hamel,）；世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。,加里,哈默尔出生于,1954,年，他是,Strategos,公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被,经济学人,誉为,世界一流的战略大师,；,财富,杂志称他为,当今商界战略管理的领路人,；在,2001,年美国,商业周刊,全球管理大师,的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。,树干、主枝：核心产品,分枝：业务单元,树叶、花朵,果实：最终产品,树根：核心专长,（提供养份、维系生命、稳固树身,核心竞争力树型比喻,普拉哈拉德和哈默打了个比方，他们说：“企业好比一棵大树，核心能力就像树根，核心技术就像树干，产品就像树枝，果实和叶子才是树上的最终产品，没有根部的营养和水分，树干就会枯萎，果实和叶子荡然无存，正因为有了根部提供水分，维系生命，稳固树身，才确保了树干的体魄不断的强壮，叶子和果实才能生长或成熟丰润因为枝繁叶茂大树参天，所以它能笑傲风雨”。,异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性,难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿,不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。,延伸性：能延伸到其他经营领域。,长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（,10,15,年）。,核心竞争力的特点,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉,原北大光华管理学院院长,本田公司的核心竞争力,本田公司的,最终产品,有汽车、摩托车、雪地车、快艇、赛车、飞机等。,产品特点,：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。,本田公司的,核心产品,轻型低能耗发动机。,本田公司的,核心技术,轻型低能耗发动机生产技术。,本田公司的产品扩展,发动机,传动系统,摩托车,飞机,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四轮车,节能车,企业核心能力的判断标准,有价值,独特,难于模仿,不可替代,内部因素合成：,IFAS,在战略专家分析完公司的内部组织环境并针对改公司识别出一些关键因素之后，还需要制作一张内部因素分析总结表,(,Internal Factors Analysis Summary,，,IFAS,),来进一步分析这些因素。,IFAS,是组织这些内部因素的一种方法，它将内部因素归纳为普遍接受的机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性,(,权重,),，来分析公司管理层响应这些因素的优劣,(,评分,),。,在第,1,栏,(,内部因素,),中列出公司面临的,8,10,个最重要的机会与威胁。,在第,2,栏,(,权重,),给每个因素分配一个,1.0(,最重要,),和,0.0(,不重要,),之间的权重，确定权重的依据是该因素对公司当前战略位置的可能影响。权重越高，该因素对公司当前和未来的成功就越重要,(,不论有多少个因素，所有权重之和应该等于,1.0),。,在第,3,栏,(,评分,),给每个因素分配一个,5.0(,卓越,),至,1.0(,差,),之间评分值，评分的依据是公司当前对该因素的反应。每一次评分都是对公司当前处理每个外部因素优劣的一个判断。,在第,4,栏,(,加权分,),，把每个因素第,2,栏的权重与第,3,栏的评分相乘，得到该因素的加权分。这样，就可以得到每个因素从,5.0(,卓越,),至,1.0(,差,),之间的加权分，平均水平为,3.0,。,在第,5,栏,(,说明,),指出为什么选择这一因素，权重和评分值是如何估计的。,最后，把第,4,栏所有外部因素的加权分相加，得到该公司的总加权分。总加权分可以反映该公司响应内部环境中当前与未来因素的优劣，可以用来比较该公司与同一产业其他公司。在某一产业中处于平均水平的公司，其总加权分一般是,3.0,。,四、,SWOT,综合分析法,（斯沃特）,SWOT,分析,SWOT,分析包含组织的优势,/,劣势,/,机会及威胁，是组织在决策时经常用到的工具。,S,优势（,Strength,）,W,劣势（,Weakness,）,O,机会（,Opportunity,）,T,威胁（,Threat,）,建构良好的,SWOT,可以洞悉组织目前的处境，清楚的了解目前的问题，并确定组织未来该向哪个方向发展。,SWOT,分析法,内部环境分析,SWOT,分析,优势,劣势,机会,威胁,外部环境分析,1,、分析环境因素,运用各种调查研究方法，分析出本身所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。,外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对项目的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。,内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是项目在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素,.,在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。,2,、,SWOT,分析解析,竞争优势（,S,）可以是以下几个方面：,技术技能优势：,独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能,无形资产优势：,优秀的品牌形象，良好的信用，积极进取的文化底蕴,人力资源优势：,关键领域拥有专长的员工，职员积极上进心强，很强的组织学习能力，丰富的经验,组织体系优势：,高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力,竞争能力优势：,有特有的项目管理特色，管理能力优秀使相关对手难以快速模仿，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位,.,竞争劣势（,W,）是指上述相反的方面的劣势。,缺乏具有竞争意义的技能技术,缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产,关键领域里的竞争能力正在丧失,面临的潜在机会,(O),：,客户群的扩大趋势,目标市场份额加大,竞争对手失误,外国市场壁垒解除,政府政策倾斜及支持加大,危及公司的外部威胁,(T),：,在公司的外部环境中，总是存在某些对项目经营及管理构成威胁的因素。,客户信心的减弱及期望值的提升,政策因素及政府导向的影响,区域整体经营环境的恶化及竞争的加剧,项目设施设备的老化及各项费用的增加,目标客户的变更及客户群体的不利效应,客户或供应商的谈判能力提高,突发事件产生的恶劣影响,3,、构造,SWOT,矩阵,优势,劣势,机会,so,战略（增长性战略）,wo,战略（扭转型战略）,威胁,st,战略（多种经营战略）,wt,战略（防御型战略）,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造,SWOT,矩阵。在此过程中，将那些对项目发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。,SO,战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；,ST,战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；,WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；,WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,SWOT,分析本身并不是万能药方：,生成的清单冗长。,不采用权重反映优先序列。,使用的词语模糊不清。,同一因素可以放在两类中,(,例如，一项优势也可以是劣势,),。,分析人员没有义务用数据或分析来对观点进行验证。,只需要进行单层次分析。,与战略实施没有逻辑联系。,战略因素分析总结矩阵,(SFAS,矩阵,),当,EFAS,表和,IFAS,表一起使用时，它们是一套强大的战略分析工具。将战略因素分析总结矩阵,(SFAS,矩阵,),与,EFAS,表中的外部因素、,IFAS,表中的内部因素结合起来，可以概括出一个公司的战略因素。以美泰公司为例的,EFAS,表和,IFAS,表反映在表,3,3,和表,4,2,中，它们一共列出了,20,个内部和外部因素。对大多数人来说，这些因素都用于战略制定是太多了。,SFAS,矩阵要求战略决策制定者把这些优势、劣势、机会与威胁压缩到,10,个或更少的战略因素。根据,EFAS,表和,IFAS,表中对每个因素权重评估就可以做到这一点。,EFAS,和,IFAS,因素中权重最高者应出现在,SFAS,矩阵中。,建立,SFAS,矩阵步骤：,在第,1,栏,(,战略因素,),列出最重要的,EFAS,和,DAS,因素。在每个因素之后指出它是优势,(S),、劣势,(W),、机会,(O),，还是威胁,(T),。,在第,2,栏,(,权重,),列出所有这些外部和内部因素的权重。像前面出现的,EFAS,表和,IFAS,表一样，这些权重的总和还是,1.0,。因此，这些因素在前面,EFAS,和,IFAS,中计算的权重也许需要调整才能应用于本表。,第,3,栏,(,评分,),根据公司管理层如何应对这些因素进行评分。这些评分可能,(,但不总是,),与,EFAS,表和,IFAS,表中列出的评分一样。,在第,4,栏,(,加权分,),，跟前面,EFAS,表和,IFAS,表一样，算出加权分。,在第,5,栏,(,持续时间,),，标示短期,(,不到,1,年,),、中期,(1,3,年,),或长期,(3,年以上,),。 ，,第,6,栏,(,说明,),里重复前面,EFAS,表和,IFAS,表中对每个战略因素的说明，也可以修改补充。对于处于某产业中的一个企业，其总加权分的平均值总是,3.0,。,这样，就把公司外部与内部战略因素列在,SFAS,矩阵中。,SFAS,矩阵不仅列出了最重要的因素，也为战略制定奠定了基础。,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,