基于战略与流程的房地产绩效管理

基于战略与流程的房地产绩效管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,64,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,2011,年,8,月,基于战略与流程的房地产绩效管理,【,前瞻研究、实战总结,】,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理,资深房地产管理咨询专家,清华大学,/,北京大学,/,上海交通大学,/,中山大学房地产总裁班客座教授,房地产业协会、商会特聘专家,/,多家知名地产企业常年顾问,20,年企业管理实战经验，,10,年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；,对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；,曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等,150,余家。,讲师简介,-,谢志华,导读,多数企业的绩效管理方案是差不多的，但是多数企业的绩效管理体系运行不好，原因并不在于绩效管理的方案本身；,绩效管理体系必须基于经营目标的分解和组织能力的建设，经营目标的分解决定短期的业绩，组织能力建设要求的分解决定长期的发展，同时，流程管理的基础会决定绩效管理体系的有效性；,不一定要进行绩效考核，但一定要做目标管理；,组织或者个人的职责定位是绩效管理方案的设计基础，什么样的定位就有什么样的考核，无论是业绩的考核还是个人能力素质的考核，考核的一个基本原理就是导向性。,基本假设：,1.,各位都具备绩效管理与考核的基础知识，不进行有关内容普及教育，只就难点和热点问题进行讨论；,2.,各企业规模背景差异较大，各人关注点不一样，尽量照顾全面，但以多数人关注点为重点。,目录,房地产企业绩效管理的困惑与误区,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,绩效管理的困惑与难题（一）：不能量化考核，流于形式,一个极端的例子：下属自评得分低，领导打分高。,举例,绩效管理的困惑与难题（二）：无法落实责任,项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；,房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程等），所以考核也无从做起；,不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重；,追不到责任，工程推招标、招标推成本、成本推设计、设计推策划、策划看老板；,计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化；,前任和后任的问题；,绩效管理的困惑与难题（三）：操作太复杂,每一个月大量的表单和打分，很烦；,要收集大量的数据，新增了很多工作；,要花很多时间来做考核和评价；,绩效管理的困惑与难题（四）：做得多错得多,做得多，错得也多，一线部门永远被罚；,后勤部门没有刚性指标，总是得高分；,不考核还好，考核以后关系反而复杂了；,困惑,这一切真的是绩效考核体系的原因么？,一个事实：绝大多数公司的绩效考核体系是差不多的。,多数企业对绩效管理的理解是有问题的：绩效管理与传统绩效考核的区别,内容,区别,绩效考核,绩效管理,目的,对绩效结果进行评价,提高组织的总体绩效,对象,以员工为主,组织、部门（团队）和员工,过程,绩效管理过程中一项活动,PDCA,的完整过程,方法,事后的评价为主,系统的管理过程,事前的策划和沟通,事后的反馈和改进,关注点,考核的标准和公平,绩效的改进,效果,员工的被动接受,员工的认同和激励,组织绩效的提升,组织部门,人力资源部门为主,以管理部门为主,绩效管理的误区：希望绩效管理能解决所有的管理问题,绩效管理只是一个驱动和评价体系，它解决不了工作方法的问题；,绩效管理本身是有人来操作的，一定会带有不确定性；,绩效管理解决不了管理基础的问题。,导致绩效管理系统满意度较低的常见问题,高层管理与员工在目标,(target),订立时较难取得共识；,不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；,管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；,信息平台不能有效提供考核数据；,绩效管理系统设计过程复杂；,员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。,目录,房地产企业绩效管理的困惑与误区,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,绩效管理的四大原则,释义,指标设置要基于战略与年度经营计划,指标要层层分解，战略导向有效向下传递,考核个人绩效、部门绩效、公司绩效,将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,高层团队与部门间指标设置体现团队导向,考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力,绩效工资发放要与绩效考核同步,公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（,BSC,）等工具与技术,清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关,项目成本、进度指标由工程管理部、技术部、成本管理部、子公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责,考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩,部门,/,团队绩效修正系数,年终奖处理：个人年终奖公司年终奖,部门绩效系数,个人绩效系数,固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额,提取比率,依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制,绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效汇总、季度绩效工资发放,根据年度绩效成绩建立调薪机制,举措（建议）,绩效管理原则,战略导向原则,SMART,原则,团队导向原则,激励有效原则,S:,具体列明需要达到关键结果,M:,关键结果必须是可衡量,A:,目标具可实现、挑战性,R,：与部门职责相关,T,：必须有明确的完成时限,定量指标与定性指标兼顾,定量,KPI,指标可设置双指标：基本目标、挑战目标,注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标,注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期,定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准,房地产行业绩效结构,绩效管理的逻辑：什么样的责任就对应什么样的考核体系,公司级考核,不同定位的公司对应不同的考核体系：,案例：独立运行的多产业集团下属地产企业；高授权下的城市公司；高授权下的项目公司； 集权模式下的项目公司、项目部。,部门级考核,同样叫法的部门，但实际内涵职责不一样，则考核体系大不一样：,案例：不同模式下的项目部；研发中心、设计部、总工办。,绩效管理的逻辑：你要什么就考核什么，你考核什么他就做什么,绩效管理的一个基本原理,导向性与驱动作用：,案例：某公司的销售结构性指标；,案例：城市公司和项目公司的区别。,绩效管理驱动性原理的背后你得想清楚你要什么：,为什么绩效管理要战略驱动？,案例：从战略思考到绩效驱动，详见战略分解部分内容。,绩效管理的逻辑：绩效管理的有效性取决于管理的基础，上有政策下面一定有对策,没有有效的目标分解，就没有量化考核指标；,没有对组织能力建设的前瞻性思考，就无法进行管理性指标的考核；,没有清晰的权责，就无法有效落实考核指标；,没有有效的数据收集渠道和方法，考核结果一定被操纵，不是被老板操纵就是被被考核者,操纵,；,没有能力素质体系，就无法进行有效的能力素质考核；,没有量化的流程管理基础，很多流程节点就无法考核；,从三大指标的来源看绩效管理的基础与基本原理,清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：,当部门和岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：,一是在具体的业务运作发生利益冲突时；,二是落实具体的责任指标时；,否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。,严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提,:,绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。,卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：,没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（,KPI,）与内容、,标准,企业战略与经营目标计划,职位分析,职责确定,能力发展规划与行为规范,绩效管理的基本原理是层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,层次上自上而下,时 间 上 由 远 至 近,几种目标分解的方法,平衡计分卡与战略地图；,价值树杜邦分析法；,经营指标,+,管理指标。,目录,房地产企业绩效管理的难点,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,考核方案的设计,：各种考核方案的介绍,评级量表法,人员比较法,行为考核法,360,度绩效评估,目标管理法,基于价值创造和,KPI,的绩效管理,在国外比较成功的一种方法，但在中国传统文化面前正面临很大的挑战。,原因：中国传统文化讲究中庸和不得罪人。,结果：真实度很低而且比较集中。,不建议使用,要求：清晰的战略和目标，一定的管理基础。,考核方案的设计：,总体思路,总经理,主管领导,主管领导,主管领导,部,门,1,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,N,战略、愿景,目标、文化,战略框架,及公司,KPI,部门,KPI,BSC,KPI,指标库,量表,绩效考评,结果应用,绩效薪酬,薪酬调整,职业生涯管理等,职业行为,行为线,（,BPI,）,公司,年度,一级,考核,部门,年,/,季,二级,考核,岗位,月度,三级,考核,部,门,2,部,门,3,部,门,N,岗位计划任务,部门计划任务,公司计划任务,计划线,（,PPI,）,战略线,（,KPI,）,绩效工具,职位调整,培训发展,职业行为,注：各层次岗位的考核模块,考核方案的设计,：一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核的基本原则,/,对象,/,考核权限,到部门？,到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？,考核内容,业绩；,行为；,能力素质。,考核周期,月度？季度？年度？,绩效管理的流程,绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序；,考核方法；,指标体系（包含考核指标、权重、评估标准、数据与信息收集渠道与来源等）。,绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道,绩效结果计算与等级评定,绩效结果计算的方法；,是否进行等级评定；,是否强制排序。,薪酬挂钩,按等级挂钩；,按分数挂钩。,考核结果的其他应用,年度奖金；,晋升；,培训机会。,相关附件和表格,考核方案的设计,：一个完整的绩效考核方案的基本内容,考核方案的设计,：考核对象,组织考核（分公司、子公司、项目公司，在组织目标设计中详细介绍）；,部门考核；,员工和岗位考核。,通常部门负责人承担部门考核的全部责任；,建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少。,通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。,例如：将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩。,考核方案的设计,：考核内容,建议以业绩考核为主；,行为考核为辅，对部分基层员工采用行为考核；,能力素质考核必须配套能力素质模型（例：,素质模型库,）；,两种方式：,业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算；,以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）。,考核方案的设计,：考核周期,考核周期并非越短越好；,通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜；,部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜；,一般员工建议季度或月度；,考虑因素：,时间与精力的成本；,数据的收集周期；,业绩的时间滞后性。,考核方案的设计,：考核主体,谁来考核？,上级,同级,客户,下工序？,原则：让最明白的人来考核！,不容易衡量的尽量由直接上级评价；,有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据；,第三方评价；,如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免。,考核方案的设计,：考核主体,例：采购部门的考核,指标,统计数据来源或考核人,工程进度满足率（采购）,项目部,采购质量合格率,项目部,/,质量报表,采购成本达成率,成本部,/,成本报表,材料信息库管理成效,上级评价,目录,房地产企业绩效管理的难点,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,设计对公司的考核方案时应先明确管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，体现了不同的责权利,公司决策层与集团职能部门,集团层面,业务板块层面,城市公司、项目公司或项目部,地产业务,生物制药,其他产业,项目部,/,公司,公司的不同定位，其考核思路和方法完全不一样,同样是项目公司或项目部，其差异也很大,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,案例：城市公司级考核、项目公司级和项目部级,目录,房地产企业绩效管理的难点,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,建立卓越的绩效指标体系的五项原则,以战略为导向 符合性,以价值为目的 针对性,以流程为基础 系统性,以执行为保证 操作性,以文化为环境 灵活性,1,2,3,4,5,以绩效驱动实现组织目标的管理模式,卓越的绩效管理体系,自上而下是指标体系建立的总体思路,部门级指标的来源,部门级考核指标,流程角度,流程优化,管理改善,公司级指标和计划的分解,部门职责,职能工作标准,难点重点弱点,公司量化目标分解,公司计划分解,按部门职责提炼指标,公司管理提升性质的指标，一般为通用性考核指标,部门目标分解法,:,关键职责分解法,指标分类,考核指标,权重,分项指标,/,指标说明,考核指标,（,100%),设计进度,配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；,设计质量,1,、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重,50%,，各部门权重和占,50%,，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；,2,、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。,成本控制,建议从三个方面考核：,1,）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）,2,）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力,3,）因为设计原因造成的设计变更率,设计变更管理,建议从以下方面考核：,1,）设计变更是否进行了及时处理？,2,）是否定期对设计变更进行了统计分析？,3,）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？,4,）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？,项目后评估,配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项,案例,:,某公司部门考核,部门考核要点总结,导向性：要什么考核什么；,按重要性而不是按工作量；,可操作性，尽量可衡量和客观。,目录,房地产企业绩效管理的难点,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,考核项目,评分等级,具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。,敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。,敬业精神和工作态度、勤奋程度,（,20%,）,学习创新能力,（,15%,）,具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。,精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。,善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。,能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。,能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。,不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。,全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。,能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。,喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。,缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。,经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。,能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。,任务完成情况,（,40%,）,能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。,有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。,被考评人部门,被考评人,岗 位,团结协作能力,（,10%,）,工作技能,（,15%,）,具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。,工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。,优秀,(90-100),100 90,良好,(80-89),89 80,中等,(70-79),79 70,较差 不及格,69 60 50,仅用作示例,评估标准的设计无论是,KPI,（量化）或是行为,/,能力指标都应该有明确的评价标准,评估标准的设计,百分制,:,-,适用于量化指标。,五档法：,-,可以简化计算和避免考核分数过于集中。,无论哪种方式都应该设定目标值和挑战值，评估时对应相应的合格标准或加分项。,例一：定性指标的标准制定,得分,5,分,4,分,3,分,2,分,1,分,评分,标准,结果超过设定的,目标水平。,结果达到设定的,目标水平。,质量或进度未完,全达到设定的,目,标水平,但可以弥,补，对整体影响,不大。,质量或进度与设,定的,目标水平,有,较大偏差，需投,入较大资源才可,弥补。,结果与设定的,目标水平,存在,重大偏差，结,果几乎不可用。,以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。,例二：,根据,PDCA,的管理闭环性质给定性指标设定考核标准,假定人力资源部经理某年度上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效”。,其评分要素包含以下,4,点：,是否有明确的推进计划？,（,P,：计划）,是否按照时间进度要求推进计划？,（,D:,执行）,是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划？,（,C,：监督）,通过方式创新提高培训效果。,（,A,：创新）,根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标,5-1,档评分标准达成以下共识：,1,分：未按计划完成；,2,分：只完成了前三点评分要素中的任一点；,3,分：按计划完成，并完成前三点中的两点；,4,分：完成前三点；,5,分：在,4,分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到,X,。,例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准,“工程相关流程管理有效性”,其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成是很关键的要素）含：,执行工程相关流程管理制度；,取得预期的工程流程管理效果；,及时开展流程适应性的梳理；,持续改善工程管理流程，并取得相应效果。,根据生产副经理与公司经理的沟通结果，双方就该指标,5,1,分档评分标准达成以下共识：,1,分：完成评分要素第一点；,2,分：完成评分要素前两点；,3,分：完成评分要素前三点；,5,分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议；,5,分：完成全部四点评分要素。,例四：设定细化的评估要点以提高评价标准的可操作性,部门培训管理（总权重,10,分）,部门内部培训组织的成效（,2,）；,部门内员工能否积极参与公司组织的培训（,3,，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价）；,能否积极配合公司组织的培训（,2,，从师资提供、课程资料准备等方面评价）；,部门培训积分完成率（部门累积积分值按部门人数和相应的等级所应达到的积分标准,100%,）（,3,）；,合同管理,有无因为本部门原因引起的纠纷；,合同台帐是否完整和及时登录；,合同信息是否及时传达到相关部门；,是否定期评审和更新模版。,主观性较强定性指标的评判，原则上应该加上关键示例或评分说明。,目录,房地产企业绩效管理的难点,绩效管理的逻辑和基本原理,绩效管理方案的设计,如何设计对公司的考核,如何设计部门考核指标,如何设计定性指标,绩效管理的实施和维护,总结：几点思想与方法,绩效管理是一个永恒的难题，需要不断地完善。,绩效管理是一个管理工具，不只是人力资源部的工作而是所有管理者一个强有力的工具，不要把它变成一个形式和一项任务，它需要全员参与。,绩效管理与企业的管理基础有关，它的有效运行受管理基础制约，也能驱动企业管理体系的提升；要提升企业的管理水平，还需要在员工培训、流程优化、项目管理、人力资源的其它基础工作方面不断的完善。,最具实践力的中国房地产企业管理咨询机构,钧涵顾问简介,钧涵顾问公司总部位于北京，是国内最具实践力的房地产管理咨询机构，以卓越的实施落地咨询服务能力见长,愿景,成为实施落地最卓越的中国房地产管理咨询机构,使命,帮助中国房地产企业建设可持续发展的管理能力,价值观,专注 专业 分享,钧涵顾问的咨询服务基于企业战略，提供,对标研究,、组织管控、流程,管理,、人力资源、,专业技术标准及企业文化,在内的整合操作实施咨询服务,组织结构,管控模式,战略规划,战略梳理,流程设计,运营管理,绩效管理,薪酬激励,对标研究,物业管理,项目管理,成本控制,专业技术标准,企业文化,凭借对行业的深刻理解、丰富的咨询经验及高度的客户满意度等核心优势为公司赢得了市场空间，品牌效应开始显现,钧涵服务客户几乎遍布全国一二线城市及部分三四线城市,并已为中海、世茂、华润、中房、中铁、复地、北辰、新世界地产等,150,多家大中型房地产企业提供了卓越的咨询服务，培训客户,1000,多家,部分咨询项目的服务内容,2010,年百强房企综合实力排名第二，规模性排名第二，赢利性排名第一,钧涵公司为中海苏州公司提供流程优化，协助中海优化流程及作业标准体系；,2010,年上市房企业务收入排名第十,钧涵公司为其提供技术标准化管理咨询，协助世茂完善知识管理体系；,2010,年百强房企综合实力排名第八，规模性排名第六,钧涵公司为其提供流程体系咨询式培训；协助富力提升运营效率；,2010,年上市房企业务收入排名第四,钧涵公司为其提供管控及流程优化咨询，协助华润提高运营效率，实现加速；,2010,年百强房企赢利性排名第十,钧涵公司为其提供组织管控模式及流程重组咨询，协助复地实现三级架构管理；,2010,年沪深上市房企综合实力排名十一,钧涵公司先后两次为北辰总部及长沙公司提供咨询服务，协助北辰完善管理体系；,2010,年百强房企稳健性排名第八,钧涵公司先后两次为其提供咨询服务，协助其建立管理体系，实现异地多项目扩张的需求；,2010,年沪深上市房企综合实力排名十七,钧涵公司先后两次为其提供咨询服务，协助其明确发展目标及分解行动计划，并建立相配套的组织运营体系,。,客户类型的业态分布多样化,房地产,住房地产,商务地产,零售地产,产业地产,其它,商业地产（含综合体）,典型代表,客户,住宅,别墅,写字楼,商务酒店,酒店式公寓,商场,Shopping Mall,商铺,产业园,大型开发区,会展中心,旅游地产,复合地产,中华企业,复地集团,鑫远集团,天朗集团,华润置地,名嘉集团,北辰实业,悦达地产,盾安地产,华汉集团,上实地产,新华投资,浙江交通投资,港中旅,麓山国际,上邦高尔夫（腾翔）,100,多家,同时，钧涵顾问对万科、龙湖、绿城、万达、星河湾、,Pulte Homes,等国内外知名房地产企业的内部管理做了深度的跟踪研究，强调持续创新、引领行业,基于前瞻研究与实战经验总结，公司每年举办,20,多场房地产行业培训交流会，和房地产企业分享最新的管理思想与方法,钧涵顾问,已经与国内知名院校、行业协会及媒体建立了良好的战略合作关系,协会,/,商会,/,俱乐部,知名院校,/,培训机构,媒体,/,网络,软件机构,鉴于钧涵顾问在房地产管理咨询领域的卓越表现，公司荣获了,2010,年度房地产最佳服务商及全国房地产十大杰出顾问奖,感谢您的参与，欢迎就具体问题做深入探讨,公司：北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,地址：北京市朝阳区北三环东路,28,号易亨大厦,1002,室邮编：,100013,电话：,010,64405671,传真：,010,64405337,网址：,