新飞卫生材料QCC品管圈活动技术

,阳光教育,工厂改善系列,编拟:费仁华 May.2009 Rev:01,积,厚,发,薄,自,强,不息,明道 取势 优术 践行,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,利通精密轴芯制品厂,Litong Precision Products Factory,QCC,品管圈活動技術,新飞卫生材料有限公司,課程要點,什么是QCC,QCC的发展与历程,QCC小组活动流程,QCC推动成、败的要点,QCC的发展,QCC成果报告,QCC活动成果的评审与激励,案例,第一部分：什么是,QCC?,什么是QCC？.,QCC英文全称Quality Control Circle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。,品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常3至15人为一组)组织起来,施以简易品管方法、工厂改善原理、价值分析、人际关系、问题点分析、重点管理与异常管理之培训;,训练第一线的主管人员的领导、管理能力;,发掘现场人员的潜在能力,培养全体员工自动自发地发掘问题目、解决问题的能力,进而达到自我启发,交换工作技能与知识的目的,以达成全员经营的目标.,品管圈可说是,日本推动质量管理,的独特方法,谈起质量管理,几乎无人不知品管圈.,品管圈引起,全世界品管界,人士的普遍注意,是由于在工厂推动品管圈,可把科学管理和人性管理结合在一起,促使经营目标达成;另外,实施品管圈可使质量管理的成果具体地表现出来.,第二部分：QCC的发展与历程,第一节：品管方法的发展历程,第二节： QCC的发展,第三节： QCC的作用,第四节： QCC与企业文化,第一节：品管方法的发展,品管方法发展历程,约每10年就出现一种关键质量管理方法,1950-1960,SPC,1960-1970,QCC,、SPC + brainstorming(脑力激荡),1970-1980,TQM、,QCC,、SPC,1980-1990,ISO9000、TQM、,QCC,、SPC,1990-2000,SIX SIGMA、ISO9000、TQM、,QCC,、SPC,1,2,3,4,5,6,3.4,233,6,210,697,300,308,700,66,807,产品检查,产品管制,制程管制,品管,7,手法,(5S,、,QCC,、,ISO9001:2000),管理改善,(PDCA),一般公司,THREE SIGMA,改善,技术改善,(DMAIC),世界标竿公司,SIX SIGMA,改善,方法,管制,实验计划与制程管制结合,实验计划与设计管制结合,产品管制,最佳化,设计管制,最佳化,PPM,品管方法历程,Average Company,一般公司,Best in class,世界标竿公司,第二节： QCC的发展,日本科技连（,JUSE,）于一九六二年开始推行品管圈（,Quality Control Circle,，,QCC,）活动，并把广泛开展,QCC,活动作为全面质量管理的一项重要工作。,之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。,从1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。,QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。,QCC,活动东西方管理文化结合的瑰宝,它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变,管理核心的转变： 物-人,管理重点的转变： 管結果-管因素,管理方法的转变： 监督管理-自主管理,管理心态的转变： 被动接受-主动参与,第三節：,QCC,作用,提高素质、提高效率-既出优品又出人才,改变工作态度-职业道德、責任感、团隊精神,改善管理-綜合运用,目标管理技术,人性管理技术,重点管理技术,问題分析技术,鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁,降低成本，增加效益,美国著名管理学家戴明说：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。,第四节： QCC与企业文化.,企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依据。企业文化建设强调以人为本。,QCC活动最终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。,由此可见，QCC活动与企业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的人本特征，与现代经营的战略思想“以人为本”是不谋而合的。,第三部分：QCC小组活动流程,第一节：QCC小组申请注册,第二节：QCC活动的基本条件,第三节：品管圈分析问题的步骤,第四节： QCC活动的流程图,第五节： QCC的活动程序和方法,第一节： QCC课题申请注册的条件,组成品管圈培训,品管圈命名,掌握工作岗位的问题点,主题的选定,设定目标,QCC的组建原则,QCC的组建是从实际出发遵循“自愿参加上下结合实事求是灵活多样”的原则。,第二节： QCC活动的基本条件,管理者对QCC活动思想上重视行动上支持,员工对QCC活动有认识有要求,培养一批QCC活动骨干,建立健全的QCC活动规章制度,第三节：品管圈分析问题的步骤,寻找问题,分析有关此问题的所有要因调查哪一个要因影响最大,想出对策,实际去试行解决,结果之好坏都要调查,定出管理要点操作要标准化,圈员自己检讨优劣点及今后的问题,结论作报告,第四节： QC小组活动的具体程序如图所示：,1 选择课题,2 现状调查,3 设定目标,4 分析原因,5 确定主要原因,6 制定对策,7 按对策实施,8 检查效果,目标未达到,目标达到,9 制定巩固措施,10 总结和下一步打算,P,D,C,A,第五节： QCC的活动程序和方法,(15个步骤),步骤1、组织品管圈：,形成外部环境,领导-重视支持参与对QCC之认识,培训-统计品管手法,推动活动方法,参加人员须知,种子圈-遍地开花,按ISO9000要求形成管理体系,组织,启发-报名-选择,步骤2.命名、选圈长,通过第一次会议-营造共知的气氛赋予QCC个性生命,-对号入座，确定类型。,特点,现场型：与现场员工日常工作结合紧密。,(班组工序现场员工),攻关型：解决有一定难度的质量问题(干部技术人员工人三结合),管理型：其成果须通过高层领导指令实施(管理人员为主),服务型：在各自的服务岗?,QCC的类型：在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为四大类型：1、现场型；2、攻关型；3、管理型；4、服务型,圈长,：,产生-圈内选举,圈员同意领导提名,圈长是圈会的发起(召集)人,圈长责任任务-培训圈员激发成员积极性 带头学习运用TQM方法搞好基本工作组织协调,条件 -具有一定领导及专业能力,有亲和力和约束能力,任何事都听,收取信息,时常听取圈员的意见,说服力,接受性,幽默,常带笑容,会,做事,有速度,亲,和性,包容性,有,变,通性,开会时能通情达理,能事先掌握内容,不以感情,用,事,=,理性,手法等,知识,有,条理,能,沉着判断,事物,能在工程内发现问题,能观察细微,有责任感,精神,饱满,肯,关,怀,有,礼,貌,不冲动,与圈员打成一片,肯收集信息,积极行动,圈长的目标计划,推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长,他除了要了解质量管理方法及简单的统计方法外,亦需要了解其它的管理技术.对圈员则教导一些一般管理方法如点检表层别法柏拉图鱼骨图及管制图等. 品管圈的主要工作目标是,质量保证,及,降低成本,.,质量保证,工程不良的减少,疏忽错误的减少,初期不良的减少,拒收品的减少,客户投诉的减少,品质的提高,变异的减少,制程的安定异常值的除去,降低成本,人员的削减,工时的削减,材料有效使用率的提高,操作率的提高,经费的节约,步骤3：掌握工作岗位问题点,可以从下列方面寻找：,质量(产品、工作、服务),效率(失败或反工),辅料消耗,其它改善活动如 5S,发现问题的基本方法是什么？,明确应有状态掌握现实状况对照比较从差距中找出形成差距的原因找出问题点；,步骤4：确定主题,-原则：大家开心可以自己动手,-方法：活用查检表柏拉图,选题主要注意哪三个问题？,1.课题宜小不宜大；,2.课题名称应一目了然地看出解决什么问题(不可抽象)；,3.选题理由应注重目的和必要性；,步骤5：设定目标注册,真正目标,= 该,做到的,+,能做到的,-,帶入,5W 2H,：,5W(Why为,什么；,What,做什么；,Who,誰來做；,Where,何处；,When,何时,),2,H(How To Do,如何做；,How Much,成本如何,),设定目标要注意哪些问题？,目标应与问题相对应,目标要量化,要说明制定目标的依据(要进行目标论证),设定目标值的依据？,本企业部门历史最好水平,本企业同类产品已达到的中上水平,同行业达到的中上水平,现状调查的结果,客户要求,上述可行性分析是综合考虑人材物设备等条件的结果,目标管理的,SMART,原则：,Specific:,清晰明确,Measurable:,可衡量,(,数据,),Attainable:,通过努力可以达到,Relevant:,体现团队和个人均需要的,Time Table:,目标的达成、衡量是有时程的,* 目标经全体圈员同意方可成立，申请注册,步骤6：活动计划,目标展开分配确定进度,步骤7：掌握改善主题的重点,步骤8：追究原因,现状调查,数据收集整理,发挥集体智慧,原因分析,活用“查检表” “层别法”“柏拉图”“鱼骨图”“因果图”“散布图”等,品,管圈最常用的工具,1、查检表 (例：对插头焊接缺陷查检表),2、,柏拉图,3、鱼骨图基本形式,因果图：是用来分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要品质问题，如果有几个主要品质量问题，那么就画几张因果图),人,料,法,环,机,主要问题,4、系统图的基本形式,系统图,：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统 ，,直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。,主题 主要类别 组成要素 子要素,宝塔型树图 侧向型树图,主題,主要類別,組成要素,子要素,5、关联图的基本形式,关联图,：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。,(,是,用,語言文字,表示,的一种方法,),箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。,問題,3,問題,1,問題,2,2,4,5,6,7,3,因素1,步骤9：提出对策（,5W,2H,）,为消除产生问题原因确定改善项目,视圈员能力及主动要求,分担任务,成功把握与困难预计,以,对策表,予以肯定,注,：,措施具体过程中不随意改动,步骤10：实施对策（,5W,2H,）,-圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转化为相关范围内员工的共同行为,。,-及时掌握公布进展情况,发现问题,调整战术尽快解决.,步骤11:确认效果,用“控制图”,“,直方图”“柱狀图”,“,推移图”,对比活动前后情况,(数据),如未达到预期效果,，就应将对策“,重新检讨,“,返回,“,追究原因,”,的步驟，耐心地再来过一次,PDCA循环,。,正确对待“失败“从中获得”财富“,试用,活动评价标准进行评价.,步骤12:效果维持,力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。,1.,掌握現狀,2.,实 施,3.,确认效果,吃八分,飽就可,4.,标准化,QC改善步骤示意图,步骤13:遗留问题:,作为下一个目标,进行新的一轮,PDCA,循环.,步骤14:遗留问题:,意义,-,逐级论证得到认可交流经验,，,分享成果.,形式,-,成果发布会评选优秀成果.,步骤15:选择下一主题:,品管圈的意义与启示:,人们大部分时间是在工作场所中度过我们期望能在一个注意人性有意义的环境中工作这就是品管圈达成的理想。,第四部分：QCC推动成败的要点,推动的障碍,不知道问题所在感觉不到有问题存在,不能区别原因与结果,受习惯与传统文化的影响与支配,仅用眼睛看不能换一个方法来想,由于感情作用阻碍新的创新出现,过于依赖权威抗拒变化,失去了信心怕被惩罚怕失败和犯错误等不健全的感觉,缺少热心与冲动对问题的反应很迟钝,品管圈活动八大原则,以班长为中心组成品管圈:人数以15人以下为原则,品管圈活动注重自主性与自发性,提高圈长的领导力,加强其管理能力,不断追求上进,促成圈内全体圈员的自由发表会,鼓舞品管圈运动,使品管圈活动永远活跃,召开公司内品管圈互相观摩,互相启发,与其它公司互相观摩, 互相启发,现场品管圈成功的十大原则,全员协力全员参加,热忱意欲品管意识,日常管理的强化,革新观念,创造力,计划性,观察力,自我管理,自主检查,教育训练,QCC活动中必须量化的指标,掌握问题点,设定目标,现状调查,制定实施对策,总结发表,现状调查要注意的问题,注意客观性和时间性,客观性,用数据和事实说话,数据来源是否有依据,整理分类的方法是否恰当,抽样是否有代表性,时间性,现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周物耗等一般不少于三个月,调查时间段的末端要紧接活动的开端,第五部分：,QCC,&,SIX SIGMA,QCC,與,SIX SIGMA,比較,QCC,SIX SIGMA,PDCA,循环,活动步骤,DMAIC,流程,六步法,计划（,plan,）,选择课题,Define,：确定优先改进课题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标,1）明确您创造的产品或提供的服务,2）明确您的顾客及其所关注,3）为使客户满意，您需要什么,调查现状和设定目标,Measure,：评估现状、测量业绩、水平对比和确定目标,4）制订您的工作过程,5）保证过程无差错并消灭无用功,6）通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进,说明：第,4、5步为流程分析和改进；第6步为数据分析和改进,分析原因,Analyze,：分析过程、推测原因并确保根本原因,根本原因确认,制订对策,Improve,：制订措施、实施改进,实施（,do,）,实施对策,检查（,check,）,检查效果,Control,：证实效果、标准化、经验总结和下步行动,处理（,action,）,标准化,总结及下步打算,QCC,與,SIX SIGMA,比較,(,續,),.,QCC,6SIGMA,活动组织,领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组,/课题注册管理制度,从盟主、全职黑带大师,/黑带到兼职绿带的推进体系，改进课题/项目和教练管理制度,推进成本,成本投入较低（如培训一名,QCC诊断师只需2-3千元），而回报很高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善,成本投入相当高（如培训一名黑带需,5-10万元），但实施成功将得到显著的回报，存在很高的投资风险,成果测评,系统的成果确认、发布和评审程序,收益,/成果确认和分享；黑带、绿带认证,承认激励,精神激励：荣誉,/关怀/交流/自我实现物质激励：奖金/工资,“,6SIGMA成就奖,”、“明星黑带奖”；改进成果与个人业绩直接挂钩；未来领导人的摇篮,第六部分,：,QCC,成果發表,第,七部分,QC,C,活动成果的评审与激励,第一,節,QC,小组活动成果的评审,第二,節,QC,小组的激励,第一,節 QC小组活动成果的评审,一、评审的目的与基本要求,为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。,评审的目的：,评审的基本要求,（1）有利于调动积极性；,（2）有利于提高QC小组的活动水平；,（3）有利于交流和互相启发。,二、评审原则,（一）从大处着眼，找主要问题,（二）要客观并有依据,（三）避免在专业技术上钻牛角尖,（四）不要单纯以经济效益为依据,三、评审标准,评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。,四、评审的方法,对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。,第二,節 QC小组的激励,一、激励概述,管理的基本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性。,积极性有其自身形成和变化规律，激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性形成，并按预定方向发展。,人的积极性产生于自身的需要。,二、对QC小组的激励,（一）理想与目标激励,（二）荣誉激励,（三）物质激励,（四）关怀与支持激励,（五）培训激励,（六）组织激励,案例,