战略投资决策与财务报表分析

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略投资决策与财务报表分析,肖星,清华大学经济管理学院,企业活动,经营活动,投资活动,融资活动,企业战略,业务范围,竞争定位,会计系统,财务报表,内部报告,外部报告,会计战略,会计政策,会计估计,报告表格,附加披露,企业环境,政府法规,劳动力、资本、产品市场,供应商、客户、竞争对手,会计环境,资本市场,公司治理,会计法规,独立审计,法律体系,经营战,略分析,财务策,略分析,经营、投资与融资分析决策,风险分析与控制,企业活动,经营活动,投资活动,融资活动,企业战略,业务范围,竞争定位,会计系统,财务报表,内部报告,外部报告,会计战略,会计政策,会计估计,报告表格,附加披露,企业环境,政府法规,劳动力、资本、产品市场,供应商、客户、竞争对手,会计环境,资本市场,公司治理,会计法规,独立审计,法律体系,经营、投资与融资分析决策,风险分析与控制,经营战,略分析,财务策,略分析,企业活动与财务报表,收入,成本、费用,资产,负债、权益,利润表,资产负债表,经营决策,投融资决策,现金流,经营决策,风险控制,2024/9/21,4,组织结构与财务报表,报表项目,部门,销售收入,销售部门,销售成本,生产、采购,销售费用,销售部门,管理费用,人事、研发、行政,财务费用,/,2024/9/21,5,行业特征分析,速生,木材,木浆,草本,植物,非,木浆,废纸,回收,废,纸浆,造纸,新闻纸,包装纸,生活用纸,书写,印刷纸,制造,企业,个人,消费者,新闻,出版,印刷业,机械,设备,化学品,2024/9/21,6,行业特征分析,造纸业的行业特征,资金密集,每万吨生产能力需投资,1,亿元人民币。,技术密集,出纸速度最高达每秒,37,米,纸张质量和产量对原材料依赖度高,2024/9/21,7,现有公司间的竞争,行业增长率、集中程度、歧异性、转换成本、规模经济、学习成本、固定,/,变动成本、生产力过剩、退出成本,实际和潜在的竞争程度,新进入者威胁,规模经济,先进优势,建立销售渠道,关系网,法律壁垒,替代产品的威胁,相对价格,相对表现,买方的转换意愿,行业盈利能力,购买方的谈判能力,转换成本,歧异性,产品成本和质量的重要性,购买方数量,购买能力,/,购买方,供货方和购买方的谈判能力,供货方的谈判能力,转换成本,歧异性,产品成本和质量的重要性,供货方数量,供货能力,/,购买方,2024/9/21,8,竞争状态分析,现有企业之间的竞争,行业增长率,需求增长迅速,1990-2000,年，产量年均增长,9%,，消费量年均增长,11%,。,联合国粮农组织：全球,3.1%,，亚洲,6.6%,，中国更高,中国造纸协会：,2005,年,5000,万吨，,2015,年,8000,万吨,2024/9/21,9,竞争状态分析,年份,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,国内产量万吨,),1372,1479,1725,1868,2138,2780,2643,2733,2800,2900,3000,进口量,(,万吨,),96,134,244,241,318,303,449,552,578,652,597,出口量,(,万吨,),25,24,21,21,26,53,22,27,30,30,72,消费量,(,万吨,),1443,1589,1948,2088,2430,3030,3071,3259,3348,3522,3525,进口依存度,%,6.7,8.4,12.5,11.5,13.1,10.0,14.6,17.0,17.3,18.5,16.9,2024/9/21,10,竞争状态分析,铜版纸生产与进口情况,2024/9/21,11,竞争状态分析,新的进入者,来自印尼金光集团的,APP,（亚洲浆纸）公司，目前在国内建了,4,个原料林基地，,13,家造纸及纸制品工厂。产品包括涂布纸板、铜版纸、双胶纸、无碳复写纸、卫生纸等多个品种。,APP,计划在中国把浆和纸的总产量搞到,1000,万吨。,国外企业通过出口或在国内建厂参与竞争,需求增长主要来自高端，但高端竞争激烈,2024/9/21,12,与下游的关系,造纸业的购买方,新闻纸,新闻出版业,书写印刷纸,印刷业,生活用纸,个人消费者,包装纸,制造企业,产品特点,专用性强，互补性小，产品价格弹性小,新闻纸国外企业大量低价倾销,2024/9/21,13,与上游的关系,造纸业的供应商,林木资源或纸浆,供给不足,地域性强,对纸的质量影响大,高档纸的原材料尤其缺乏,化学品,一般的竞争性市场,2024/9/21,14,家电行业,家电行业实际生产能力远远大于销售量。,家电行业产销增长幅度趋缓，城镇市场已,趋于饱和，除了更新换代外，发展动力是,农村和国外市场。,2024/9/21,15,行业状况与财务报表,项目,晨鸣纸业,四川长虹,毛利率,28%,15%,应收账款,16%,29%,存货,6%,39%,应付账款,8%,15%,固定资产,62%,14%,总资产周转率,0.51,0.69,2024/9/21,16,行业状况与财务报表,晨鸣纸业,1998,年,2002,年,毛利率,32%,28%,总资产周转率,0.43,0.51,应收账款,10%,16%,存货,13%,6%,固定资产,62%,62%,2024/9/21,17,行业状况与财务报表,四川长虹,1996,年,2002,年,毛利率,27%,15%,总资产周转率,0.92,0.69,应收票据,60%,6%,应收账款,1%,23%,存货,24%,39%,固定资产,8%,14%,2024/9/21,18,成本领先,同样的产品或服务,成本低,规模经济,高效率生产,产品设计简单,投入成本低,销售成本低,研发和广告费少,严格的成本控制,差异化,在顾客可接受的价格加成的下提供独特的产品或服务,产品质量出众,产品种类丰富,优质的顾客服务,送货方式灵活,投资于品牌形象,投资于研究开发,注重创造性,竞争优势,核心优势及关键成功因素与实施的战略匹配,公司的价值链及相应活动与实施的战略匹配,保持竞争优势,2024/9/21,19,经营战略与财务报表,成本领先,规模扩张、高效率,差异化,提高毛利、高效益,得：高效率，失：低效益,得：高效益，失：低效率,2024/9/21,20,造纸企业的经营战略,产品特点,适合成本领先的特点,工艺稳定性强，基本工艺流程数十年不变,产品有统一的行业标准，外观指标基本一样,生产设备专用性强，一台纸机一般只生产一个种类的产品，甚至几十年只生产一种纸,纸的用途多年不变，新产品少,适合差异化的特点,新产品多是对原有产品品质上的提高，用途基本不变，高档新产品失败的风险小,2024/9/21,21,经营战略与财务报表,项目,民丰特纸,差异化,福建南纸,成本领先,毛利率,33%,23%,总资产周转率,0.27,0.48,2024/9/21,22,财务分析的基本方法,比率分析,现金流分析,同型分析,同一张报表的结构分析,趋势分析,同一公司各年度财务数据的对比分析,比较分析,不同公司财务数据的对比分析,2024/9/21,23,盈利？,净利润、毛利润（销售收入,-,成本）,净利润率、毛利润率（净利润,/,销售收入）,净资产报酬率,=,净利润,/,股东权益,总资产报酬率,=,净利润,/,总资产,2024/9/21,24,盈利就够了吗？,偿债能力,短期偿债能力,流动资产,/,流动负债,=,流动比率,流动资产,流动负债,流动比率多少才合适,速动比率,现金比率,2024/9/21,25,盈利就够了吗？,偿债能力,长期偿债能力,偿还利息,息税前收益,/,利息费用,=,利息收入倍数,息税前收益,=,利润总额,+,利息费用,负债,/,资产,=,资产负债率,=,财务杠杆,为什么是财务杠杆？,2024/9/21,26,盈利从哪里来？,营运能力,营运能力,收入,/,应收账款,=,应收账款周转率,成本,/,存货,=,存货周转率,一般而言,收入,/,某项资产,=,某项资产的周转率,2024/9/21,27,小天鹅与小鸭,小鸭,小天鹅,小鸭,小天鹅,流动比率,1.8,1.96,速动比率,1.24,1.47,利息倍数,2.92,13,财务杠杆,0.53,0.37,存货周转率,1.53,7.26,应收款周转率,1.68,3.35,总资产周转率,0.5,0.84,毛利率,36%,28%,总资产报酬率,3.49%,6.16%,净资产报酬率,8.58%,10.24%,2024/9/21,28,比率分析,结论：,长、短期偿债能力都更强,营运能力更好,盈利能力较好，只有毛利率较低,可能造成财务比率差异的原因有哪些？,2024/9/21,29,杜邦分析,净资产报酬率,=,净利润,/,总资产,*,总资产,/,净资产,=,总资产报酬率,*,权益乘数,总资产报酬率,=,净利润,/,销售收入,*,销售收入,/,总资产,=,净利润率,*,总资产周转率,净资产报酬率,8.6% 10.2%,总资产报酬率,3.5% 6.2%,有多少,资产,?,权益乘数,2.1 1.7,资产的来源,?,总资产周转率,0.5 0.8,净利润率,7.0% 7.4%,2024/9/21,30,业务的盈利水平,2024/9/21,31,什么,“,吃,”,掉了小鸭的优势,?,收入,成本,销售费用,管理费用,财务费用,净利润,72%,5%11%,1% 5%,小天鹅小鸭,64%,12%12%,2024/9/21,32,公司主要原材料包括钢板、铝合金、电脑操控件、小型电器件及金属与塑料部件,原材料成本占整个制造成本的,90%,。,为避免原材料供应产生的价格波动，公司与多家供应商签订了长期供货合同。,成本领先？,2024/9/21,33,洗衣机行业集中度,小天鹅、海尔、荣事达、威力、金松、金羚、小鸭,7,家企业占全国总产量的,71%,。,小天鹅与小鸭,2024/9/21,34,各主要厂商产品或品牌的独特之处,产品 特色,小天鹅 变频技术、三维立体喷瀑水流,松下 龙卷风离心力、双瀑布,荣事达 仿生搓洗、手搓水流、喷淋喷射水流,科龙 自动平衡、上排水系统,夏普 组合波轮、喷泉式循环水流,差异化？,2024/9/21,35,资产指标,有多少资产？,资产的构成,资产的质量,资源整合能力,2024/9/21,36,流动资产的质量,总资产,小天鹅,小鸭,2024/9/21,37,固定资产的,“,质量,”,小天鹅 小鸭,绝对年龄,3,年,6-8,年,(,累计折旧,/,折旧费,),相对年龄,20% 40%,(,累计折旧,/,原值,),平均折旧年限,16,年,17-20,年,(,原值,/,折旧费,),2024/9/21,38,对未来的预测,从比率分析的结果看小天鹅的未来,优势,劣势,机遇,挑战,面对竞争，小天鹅会怎样？,2024/9/21,39,战略投资决策,什么是战略投资？,战略投资是让公司变得更好的投资,什么样的公司是好公司？,2024/9/21,41,利润率与增长率？,年增长率,35%,年增长率,26%,2024/9/21,42,投资资本回报？,2024/9/21,43,价值创造？,2024/9/21,44,从利益相关者看财务报表,客户，竞争优势,员工和供应商,账面价值,收入,利润,利润表,股东,经济价值,价值,创造,资源分配,资产负债表,2024/9/21,45,资源配置的重要性,企业,工业,金融,服务业,资本提供者,股东,-,政府,雇员,机构,私人投资者,债权人,-,银行,机构,但期望获得与投资成本相当或大于其他投资机会的回报,愿意提供资本为企业成长融资,并创造就业机会,2024/9/21,46,一些证据,美国奥克兰大学教授克莱曼对,70,家以价值为基础进行管理的企业进行调查,发现,:,开始应用价值观念的年度平均财富创造比同行业企业高,2.9%,正式应用的第一个年度高,12%,第二年高,12.2%,对另外,66,家美国公司的分析发现,应用价值观念的企业,5,年内比同行业企业多创造财富,49%,但将这一概念纳入薪酬体系至关重要,2000,年中国,1000,多家上市公司中约有,44%,在损害价值,2024/9/21,47,创造价值是投资的最终目标,这样的标准不仅适用于公司层面，而且适用于每个产品或部门。,例如,Centura Banks Inc.,就是因为使用这一标准而成为美国银行界关注的焦点。他们不仅在公司层面使用，而且对每种产品使用。“我们总是不断地回顾我们的每个产品线，并时刻准备着从那些收益小于资本成本的项目中退出。” 公司的,CEO,说。最近，公司运用这一原则重新分配了资源，决定退出其,1998,年即进入的汽车租赁业务，虽然租赁业务整体是创造价值的，但是汽车租赁业务却是损害价值的。,2024/9/21,48,如何衡量价值创造？,项目的价值,=,项目未来创造的价值,投资,项目未来创造的价值,现金流与增量现金流,机会成本与沉没成本,资金具有时间价值,贴现率就是资金的机会成本,2024/9/21,49,投资项目分类与评价,为满足安全,/,健康,/,法律要求的投资,为提高生产效率或收入的投资,为提高竞争效果的投资,2024/9/21,50,战略投资的复杂性,高度不确定性,影响公司战略方向,耗资巨大,2024/9/21,51,战略评价,与公司现有的战略和能力是否匹配,进行投资的风险,不进行投资的风险,决策信息的可靠性,倡议者的业绩和动机,灵活性,2024/9/21,52,财务方法的改进,传统途径：以一个中心为基础，进行敏感性分析,实物期权的思想：允许更多的选择,2024/9/21,53,实物期权,在多变的商业环境中进行投资决策的工具,NPV,方法不能考虑延迟或不进行投资的可能，也不能考虑一个投资机会可能带来的别的投资机会。,延迟投资的价值,可能带来的其它投资机会,2024/9/21,54,财务方法的改进,将长期项目分为不同阶段,考虑未来的增长机会,选择最优的时间,2024/9/21,55,将长期项目划分为不同阶段,注册,新专利,开发,产品,市场,推出,设定市,场标准,成为,市场,领导者,建立管理层改变,指令的能力,重组应放弃的选,项以提高价值,放弃,放弃,放弃,放弃,2024/9/21,56,区别现有资产与未来机会,传统价值驱动力,成长,经营利润,投资资本,税率,资本成本,期间,额外的价值驱动力,管理层能力,灵活性,适时,业务规划,以客户为中心,品牌效益,满意度,价值,未来机会,现有资产,2024/9/21,57,选择恰当的时间,不投资,马上投资,很可能不投资,以后也可能不投资,以后可能投资,可能马上投资,低,高,变动幅度,价值,/,成本,1.0,2024/9/21,58,传统的资源配置过程,最高,管理层,检查,批准,中心,计划,复核,建议,业务单,位,CEO,复核,批准,批准,业务单,位经理,建议,草案,修改,修改,想法,2024/9/21,59,新的过程,输入,信息,机会,威胁,资源,人力,战略的,/,经济的,标准,输出结果,:,接受并实施投资计划,创意,成形,形成投资建议,2024/9/21,60,战略投资的其它考虑,运用资源分配策略影响竞争者的投资决策,直奔主题：向目标市场投入大量资金，防止竞争对手进入。,虚张声势：向非目标市场投入少量资金，让竞争者去维护那个市场,有意退让：有意放弃自己的市场，让竞争对手在那里投入资源。,吉列公司和,Bic,公司在,打火机市场上已经竞争了数年，,Bic,开始进入剃须刀市场，推出了即抛型刀片，这对吉列造成了两个冲击： 抢占了吉列的非即抛型刀片的市场份额；而且当吉列推出即抛型刀片时，也对原来的产品造成冲击。,吉列完全从打火机市场退出了，,Bic,看到后退出了即抛型市场，把资源全部投入了打火机市场。与此同时，吉列把资源集中于剃须刀市场，并在两年内获得了,50%,的市场份额。吉列又开发了几种附加值更高的新产品，其中包括后来最畅销的产品。,2024/9/21,61,价值从何而来？,价值从何而来？,美文公司发明了一种新技术，用该技术可以以更低的成本生产出更先进的产品。,2000,年，该公司的年销售额达到了,1.68,亿元，数量为,0.24,亿件。虽然该公司目前只占有市场,10%,的份额，但它的增长非常迅速，特别是这一新技术的应用，使产品的售价从目前的,9,元钱降低到了,7,元钱，从而使市场需求大大增加。,2024/9/21,63,价值从何而来？,供求关系：需求,= 80M,（,10 -,价格）,技术 行业产量 某公司 投资 成本设备残值,一,1.2,亿件,- 17.55.50 2.50,二,1.2,亿件,0.24,亿件,17.53.50 2.50,第三代技术的投资额仅为平均每件产品,10,元，生产成本也只有每件,3,元。该公司准备投资,10,亿元，这将使其生产能力增加,1,亿件。公司预计可以在,12,个月内达到生产能力。,2024/9/21,64,价值从何而来？,资本成本为,20%,；,生产设备在可预见的未来可以永远使用下去；,上面提到的需求量与价格的关系将保持不变；,在可预见的未来，不会出现第四代技术；,公司将保持目前这种不需要支付企业所得税的状况。,该公司的竞争者都认为在,5,年之内，任何其他厂家也不可能掌握这种新的技术。,2024/9/21,65,价值从何而来？,目前的价格：,7,元,目前的需求量：,80M,（,10-7,）,=240M,如果该公司开发第三代产品，生产能力将达到,3.4,亿件，所以价格将下降到,10-340/80=5.75,元,/,件,2024/9/21,66,价值从何而来？,对第一代技术的厂商来说，继续经营的,NPV=-2.5+,（,5.75-5.5,）,/0.2=-1.25,元,/,件,第一代技术的厂商将退出一部分。,第一代厂商的退出程度,-2.5+(6-5.5)/0.2=0,价格为,6,时的需求,=80(10-6)=3.2,亿件,2024/9/21,67,价值从何而来？,五年后市场是否会发生变化？,其他厂商的进入程度,进入该行业的,NPV=-10+(5-3)/0.2=0,价格为,5,时的需求,=80(10-5)=4,亿件,目前市场上已经没有第一代厂商，只有第二代和第三代厂商。,2024/9/21,68,价值从何而来？,总的现金流,当前投资五年内五年后,-10 6-3=3 5-3=2,NPV = -10 +,3 / 1.2,t,+ 2 / (0.2*1.2,5,) =2.99,元,/,件,2024/9/21,69,价值从何而来？,(6-5) / 1.2,t,= 2.99,元/件,=,五年的竞争优势带来的价值,价值决定于资产的使用，而非资产的来源,具有竞争优势的使用者才能创造价值,竞争优势来自,管理,技术、质量等的领先,2024/9/21,70,如何实现价值？,杜邦分析,投资资本回报率,=,税后营业净利润,/,投资资本,总资产报酬率,=,净利润,/,总资产,=,净利润,/,销售收入,销售收入,/,总资产,=,净利润率,总资产周转率,总资产报酬率,总资产周转率,净利润率,2024/9/21,72,管理企业的价值,价值决定于：,投资资本回报率（,总资产报酬率,）,-,加权平均资本成本,2024/9/21,73,批发,总资产报酬率,净利润率,总资产周转率,2%-3%,4%-6%,8%-10%,西药,零售,石化,水泥,电力、码头、高速公路,农林牧渔,通讯制造,服装,家电,造纸,2024/9/21,74,总资产报酬率,净利润率,总资产周转率,4%,8%,0.5,福建,晨鸣,山鹰,美利,青山,华泰,恒丰,2024/9/21,75,总资产报酬率,总资产报酬率,=,净利润率 ,总资产周转率, ,净利润,净利润,销售收入,总资产 销售收入 总资产,？,？,2024/9/21,76,将战略变成管理决策,获得差异的核心是什么？,收入,=,单价*数量，利润,=,收入,-,成本费用,差异化在哪里？,获得成本优势的方法有哪些？,成本在哪里？,优化成本结构,优化资产结构,2024/9/21,77,主要产品的利润分析,新闻纸,铜版纸,箱版纸,书写纸,收入,600,1200,500,600,成本,455,864,375,480,毛利,195,336,125,120,毛利率,26%,28%,17%,20%,行业毛利率,24%,32%,20%,18%,市场份额,35%,20%,11%,8%,2024/9/21,78,铜版纸,新闻纸,箱版纸,书写纸,相对毛利率,市场占有率,压缩,箱版纸,和,铜版纸,的生产？,2024/9/21,79,主要产品的生产成本构成,新闻纸,铜版纸,箱版纸,书写纸,销售收入,600,1200,500,600,成本,455,864,375,480,原材料,270,530,255,306,人工成本,15,28,15,18,能源等,60,110,40,60,边际贡献,255,532,190,216,生产线,60,196,65,96,毛利,195,336,125,120,固定,成本,变动,成本,2024/9/21,80,增加产量,铜版纸,(1500,吨,),铜版纸,（,3000,吨）,销售收入,1200,2400,变动成本,668,1336,边际贡献,532,1064,生产线,196,196,毛利,336,868,边际成本,2024/9/21,81,固定成本一定固定吗？,0 15 30 45,产品产量 单位：百件,20,40,60,相关 范围,单位：千元,机器设备支出,2024/9/21,82,注意固定成本的临界点,铜版纸,(1500,吨,),铜版纸,（,3000,吨）,销售收入,1200,2400,变动成本,668,1336,边际贡献,532,1064,生产线,196,196,毛利,336,868,铜版纸,（,2500,吨）,铜版纸,（,3000,吨）,2000,2400,1113,1336,887,1064,196,392,691,672,2024/9/21,83,本,量,利分析,盈亏平衡点,196/,（,532/1500,）,=533,固定成本,196,产量,￥,成本,收入,利润,2024/9/21,84,生产成本与期间费用,新闻纸,铜版纸,箱版纸,书写纸,销售收入,600,1200,500,600,成本,455,864,375,480,毛利,195,336,125,120,营业费用,340,管理费用,100,财务费用,150,营业利润,186,期间,费用,2024/9/21,85,成本分摊,成本库,分摊对象,分摊基础,分摊的成本,质检费,生产部,生产数量,150,万元,新闻纸,1200,23,铜版纸,1500,29,箱版纸,1000,20,书写纸,4000,78,成本驱动因素,2024/9/21,86,成本分摊,成本库,分摊对象,分摊基础,分摊的成本,销售费用,生产部,销售数量,340,万元,新闻纸,1000,53,铜版纸,1500,79,箱版纸,950,50,书写纸,3000,158,分摊的成本,340,万元,53,66,44,177,分摊基础,预算数量,1200,1500,1000,4000,2024/9/21,87,产品结构调整,新闻纸,铜版纸,箱版纸,书写纸,销售收入,600,1200,500,600,生产成本,455,864,375,480,销售毛利,195,336,125,120,质检费,23,29,20,78,销售费用,53,66,44,177,实际贡献,119,241,61,-135,2024/9/21,88,价值管理与业绩文化,以价值为导向,的心态,管理流程,/,系统,建立价值创,造的文化,最终经营目标,:,股东价值最大化,战略制定,目标设定,业绩衡量,激励机制,以行动为导向,创业精神,激励性,2024/9/21,89,价值管理方法的实施结构,高层管理人员,计划,一线管理者和员工,奠定基础,价值管理实施小组,管理工具和表格,定义基本因素,/,指标,培训中高层管理者,2.,建立或改进管理流程,战略计划,财务计划及审阅,人力资源计划,3.,衡量价值管理业绩,用价值管理工具衡量单位及个人业绩,公布结果,4.,集中于经营业绩提升,将注意力集中于业绩不好的单位,轮换最好的经理实现成长或改造不良单位,5.,与价值相连的薪酬,激励员工创造价值,加大待遇差异,2024/9/21,90,价值管理的实施步骤,了解企业和市场,确定战略模式,重整组织结构,将战略模式转化为各管理层的业绩目标,实施和,内部控制,结果衡量与,评价分析,2024/9/21,91,价值管理对财务部门提出的挑战,决策,支持,预算管理,会计核算,决策支持,预算管理,会计,核算,2024/9/21,92,预测与预算：设定盈利计划,经营现金流,应收帐款,存货,销售收入,利润,资产利用,股东权益,股东回报,费用,投资,现金,利润,股东回报,2024/9/21,93,设定盈利计划：利润,销售收入,利润,费用,投资,利润,估计销售收入,预测经营费用,计算预期利润,为资产投资定价,完成利润目标设定,2024/9/21,94,设定盈利计划：现金,经营现金流,应收帐款,存货,销售收入,现金,估计经营活动现金流,估计为支持经营性资产的扩张所需要的资金,分析长期资产的并购或剥离,2024/9/21,95,设定盈利计划：股东回报,利润,资产利用,股东权益,股东回报,股东回报,计算整体的股权回报,估计资产的利用效率,比较股东回报与预期水平或行业水平,检验战略的效果,2024/9/21,96,盈利计划分解：指标体系,财务指标,客户指标,内部程序指标,学习与增长指标,2024/9/21,97,客户指标,独特性,功能,质量,价格,时间,品牌,便利性,信任,反应,产品特性,产品形象,客户关系,价值,=,获得客户,让客户满意,留住客户,市场份额,盈利水平,财务指标,2024/9/21,98,内部程序指标,确认客户需求,定位,市场,开发产品,生产产品,提供产品,客户服务,满足客户需求,创新过程,操作过程,售后服务,质量指标,生产周期,成本指标,2024/9/21,99,盈利计划分解：指标体系,价值链,产品开发,营销,销售,生产,结算收款,顾客管理,战略,开发满足顾客需要的增值产品,针对细分市场提供产品,目标明确,训练有素、了解产品、高效率的销售队伍,拓展渠道,优化生产过程，提高毛利,限定产品差异,帐单及时准确,信用期内收款,建立密切的客户关系,关键成功因素,预测需求,价格定位,创新设计,提高质量,加速面市,信息有效传递,了解顾客,品牌管理,招募,/,培训销售人员,售后服务信息系统,渠道管理,高效切训练有素的生产队伍,市场与销售集中于核心产品,准确的帐单处理系统,处理能力,收款渠道,顾客满意度,顾客忠诚度,业绩指标,新产品数量,面市时间,每个细分市场的份额,细分市场的利润率,销售新产品的人员数量,销售多个产品的人员数量,细分市场的收入增长,最优生产流程的百分比,各类产品在收入中的比重,平均收款时间,客户抱怨比例,顾客满意度,送货时间,产品质量,顾客周转率,2024/9/21,100,指标体系的内在联系,财务指标,投资资本回报率,客户指标,客户忠诚,按时交货,内部程序,质量 生产周期,学习与增长,员工技能,2024/9/21,101,制定标准成本,历史数据分析,任务分析,混合法,相关人员的参与,完美标准与实际标准,2024/9/21,102,测量实际成本,你希望用哪种方法来描述成本？,传统方法显示出你花费了多少钱，ABC观点则显示出这些钱是如何花费的,ABC,方法,苇草蒸煮,500,废纸脱墨,700,纸浆筛选,180,漂白,120,造纸,1,200,污水处理,130,烧碱回收,110,产品包装,100,传统方法,草浆,800,废纸浆,450,烧碱,125,人工,90,外购服务,250,能源,75,折旧,1,250,2024/9/21,103,业绩评价与分析,竞争效果,盈利能力,经营效率,投资,盈利分析,市场份额差异,销售收入差异,变动成本差异,固定成本差异,寻找原因,修正计划,2024/9/21,104,反馈与修正：决定资源分配,编制投资计划,输入信息,:,机会,威胁,资源,人力,战略的,/,经济的,标准,输出结果,:,接受并实施投资计划,2024/9/21,105,成本差异分析,标准,实际,生产数量（万吨）,1500,生产成本,（万元）,839.4,864,原材料（万元）,507,530,人工成本（万元）,26.4,28,其他成本（万元）,306,306,价格差异,100 1325,数量差异,25 3900,工资率差异,0.2 5600,工时差异,100 4.8,单价,3900,4000,消耗数量,1300,1325,工资率,4.8,5,工时,5500,5600,2024/9/21,106,确定责任中心,部门,管理者,责任中心,洗衣机事业部,副总裁,投资中心,家用洗衣机公司,总经理,利润中心,采购部,主任,成本中心,生产部,主任,成本中心,销售部,主任,收入中心,开发部,主任,费用中心,质检部,主任,费用中心,*,电器集团,钢材事业部,B,家用洗衣机公司,生产部,销售部,开发部,质检部,洗衣机事业部,采购部,2024/9/21,107,生产部,新闻纸,铜版纸,印刷纸,书写纸,制浆车间,造纸车间,材料价格差异：,材料数量差异：,3900 (1325-1300)=97500,1325,（,4000-3900)=132500,材料成,本差异,采购部,2024/9/21,108,可控性,例,能源费,例,机器设备折旧,可控,短期生产经营决策可以改变,不可控制,长期，短期内无法减少,2024/9/21,109,成本差异的意义,差异规模,反复发生的差异,趋势,可控性,有利差异,调查的成本与收益,2024/9/21,110,内部转移价格,机会成本,以市场为基础,以变动成本为基础,以完全成本为基础,协商定价,2024/9/21,111,还应注意些什么？,协调,全面质量管理,2024/9/21,112,一个例子,美联公司在,1994,年以前是一家大型的国有企业，在,1994,年,10,月和美国一家投资公司合资成为大型的车用制动空压机企业；总投资,4.7,亿元，注册资本,2.5,亿元，合营期,40,年，拥有员工,1400,名,现有固定资金,1.8,亿元，年销售收入可达,2.4,亿元；美联公司是国内最大的车用空压机生产基地，河北廊坊市最大的用人单位和纳税大户之一。,2024/9/21,113,一个例子,产品,概况,年销量,主导产品：车用空压机,拥有六大系列，近,160,个品种；为国内三十余家大中型企业提供配套产品,40,万台,轿车、轻型车制动器,现有,40,个品种。,100,万件,铸件产品,除了满足本公司生产需要以外，,40%,用于出口。,12000,吨,出口产品,自动调整器、制动鼓、,A8P,压盘,38,万件,2024/9/21,114,一个例子,根据客户地域，美联公司的产品市场可以分为国内市场和国外市场。根据客户类型，可以分为主机市场和零售市场。主机市场是指面对大型汽车厂商的市场，零售市场是面对零售商店的市场。,2024/9/21,115,一个例子,国内市场：竞争非常激烈，主机市场的主要竞争对手有两家，零售市场的竞争对手很多。空压机产品在主机市场中占,85%,，零售市场中占,45%,，主要的竞争优势是技术领先，通过合资引进了国际一流的生产技术和设备。由于国内产品的价格比国外产品的价格低很多，所以，国外产品进入中国市场不多，带来的竞争压力也不是很大。,2024/9/21,116,一个例子,国际市场：国外市场开拓的比较晚，出口产品销量很低，但是，国外市场容量很大，原因主要是因为国外汽车市场需求量比国内大的多。和国外产品相比，成本低是主要的优势，原因是国内劳动力和原材料资源成本比较低，然而，竞争劣势在于美联公司的在技术和质量控制上还相对落后。因此，如果能够跟上国外技术的发展速度，国际市场是非常有潜力的。,2024/9/21,117,一个例子,2024/9/21,118,一个例子,在员工中提出口号,“,美联是我家，员工全靠它，大家齐努力，建设这个家,”,。,质量是生命线,成本生存线,精简管理结构,改变生产模式,吸收先进管理方法,2024/9/21,119,价值链,物力资源,人力资源,提供下列基础服务,例如,会计,人力资源,法律服务,信息系统,通信交流,研究与,开发,设计与,成形,采购,生产,营销,配送,客户服务,经济价值,2024/9/21,120,确认价值链,采购,生产,销售,技术开发,/,质量支持,人事财务管理,基础设施,毛利,活动,核心,支持活动,2024/9/21,121,一个例子,组织结构,按照职能划分部门，由七个副总经理统管不同职能的系统，包括：销售系统，生产系统，采购系统，质量系统，技术系统，铸造公司和人事财务系统。,绩效管理,签订绩效协议,辅导和反馈,绩效评估,绩效鉴定,2024/9/21,122,客户,销售系统,生产系统,供应商,采购系统,技术系统,质量系统,人事财务系统,销售订单,采购订单,原辅材料,原材料质量检验,原材料入库,成品质量检验,成品入库,提交货物和服务,销售计划,生产计划,采购计划,新产品开发,企业内部活动,图,4-2,美联公司的经营流程图,2024/9/21,123,亚新科经营计划,本公司,/,部门计划,绩效评估,反馈和辅导,绩效计划,贯穿全年,改进与发展,决定薪酬,月末,/,季度,/,年度,第一季度,总部经营计划,本公司,/,部门计划,绩效评估,反馈和辅导,绩效计划,贯穿全年,改进与发展,决定薪酬,第一季度,2024/9/21,124,部门,职能,价值链地位,可控收益,可控成本,销售公司,销售产品,顾客服务,信息汇总,成品管理和运输,实现产品价值,销售收入,销售费用,坏帐费用,仓储费,运费,部室经费,生产系统,完成生产计划,安全生产,维护生产设备,管理在制品,增值活动,直接成本,事故费用,废品成本,仓储费,过期存货损失,部室经费,采购系统,采购保障生产,原材料入库验收,管理原辅材料,增值生产的基础,采购成本,次品损失,仓储费,过期存货损失,部室经费,技术系统,技术信息反应,改进生产工艺,开发新产品,辅助活动,改进工艺，,降低生产成本,开发费用,部室经费,质量系统,管理生产质量,推行质量管理系统,辅助活动,故障成本,部室经费,人事财务系统,资本性投资,融资活动,绩效管理,内部控制,财务活动,人事管理,信息管理,辅助活动,投资收益,投资成本,融资费用,员工培训费用,部室经费,2024/9/21,125,目标分解,战略目标,经营目标,职能部门的绩效目标,个人的绩效目标,2024/9/21,126,一个例子,三年远景规划：,顾客抱怨率每年下降,10%,。（顾客是指生产过程中的下序和公司客户。客户抱怨率是指过程控制中的不合格率，主机厂反馈故障率，最终的质量目标是产品的零缺陷，顾客零抱怨。）,销售收入、利润和,EBIDA,增长,20%,，开拓国际市场，出口占总收入的,50%,，形成出口型企业。,2024/9/21,127,一个例子,当年的经营目标：,销售收入较去年增长,15%,销售回款较上年增长,20%,应收账款周转速度较上年加速,5%,EBIDAT,较去年增长,15%,净利润较去年增长,15%,存货周转速度较上年加速,5%,2024/9/21,128,目标,涉及系统或部门,相应的可控活动,设定的指标,销售收入,销售系统,争取销售订单,顾客活动,销售收入,客户服务情况,生产系统,按时、按质完成,销售订单,生产计划完成率,生产效率,产品质量,采购系统,按时、按质完成,销售计划要求采购,采购保障率,采购质量,质量系统,质量管理,质量管理活动,执行情况,技术系统,新产品开发,新产品开发速度,人事财,务系统,绩效管理活动,计划和预算活动,销售收入,2024/9/21,129,目标,涉及系统,或部门,相应的可控活动,设定的指标,销售回款,应收账款周转率,人事财务,系统,绩效管理，,制定信用政策,销售回款,应收账款周转率,销售公司,和出口处,实现销售收入、追讨销售款项活动,销售收入,销售回款,折扣和折让费用,应收账款周转率,应收账款账龄,2024/9/21,130,目标,责任部门,相应的,可控活动,设定的指标,存,货,周,转,率,人事财务系统,公司存货总体管理,期末公司,存货总额,采购系统,物流处,外购原辅料,期末原辅,料存货额,生产系统,生产计划处,在制品管理,期末在制品,存货额,出口处和销售系统,主机处和经销处,产成品销售中转，,易货物资的管理,期末产成品,存货额,期末易货,物资总额,2024/9/21,131,目标,组成部分,涉及部门,可控活动,应该设定的指标,利润,销售收入,非常项目收入,其他,人事财务系统,销售系统,企业和绩效管理活动,销售活动,投资管理活动,销售收入,投资收益,人事财务系统,投资管理活动,投资收益,非常项目收入,其他,难以控制,可不设定指标,生产成本,生产系统,采购系统,生产活动,采购活动,单位产品耗用的人工、动力成本和原材料浪费,采购成本,处室经费,每个部门作为一个成本中心,日常经营管理活动,处室经费,运费,销售系统,货物运输,运费,销售费用,销售系统,销售活动,销售费用,折让和折扣,坏帐,存货管理费用,采购、生产、销售系统,存货管理活动,过期存货或存货损坏费用,利息费用,人事财务处,融资活动,利息费用,其他费用,合并到利润中考核,EBIDAT,利润,人事财务系统,进行整体企业管理活动,EBIDAT,调整项目：,利息,折旧和摊销,税金,销售系统的绩效指标,具体内容,相对应的公司总目标,销售收入,根据年度经营目标在销售公司和出口处进行分解,销售收入,销售回款,达到预定目标,销售回款,发货回款率,达到,73%,现金回款率,达到,90%,应收账款账龄,应收账款账龄在,7,12,个月之间小于预定标准，在,12,24,个月之间小于预定标准，大于,24,个月的数额小于预定标准。,应收账款周转率,存货占用,设定期末在库成品总额指标,存货周转率,销售费用,销售收入*计提率,折让和折扣比率,折让和折扣比率小于预定标准,5.3%,利润和,EBIDAT,运费,百元发货运费率不能超过,2.1%,处室经费,具体核算,优化资产结构,改善资产结构的方法,这些资产能否减少？,这些资产在哪里？,有哪些手段可以减少资产,是否需要增加新的资产？,有哪些手段可以增加资产？,2024/9/21,134,优化资产结构,评价各业务单位对价值的作用程度,SBU,A,创造价值,的业务单位,降低价值,的业务单位,投入资本,创造价值,SBU,B,SBU,C,SBU,D,2024/9/21,135,优化资产结构,2024/9/21,136,技改项目,收入,收入增加,成本,成本增加,用地,设备投入,人工成本,收益,净收益,是否上新的技改项目？,相关成本,机会成本,沉没成本,差别成本,2024/9/21,137,报表分析中的会计陷阱,资产,应收帐款,应收账款能收回吗？,2000,年以前应收帐款的坏账计提比例为年末应收账款余额的,0.3%-0.5%,。,2000,年开始，财政部要求企业按照实际情况计提应收账款坏账，但只有,0.3%-0.5%,的部分可以在税前列支。,证监会允许上市公司在公布,1999,年报时将提取的应收帐款坏帐补提在,97,和,98,年，并不影响在融资。所有上市公司共补提坏账,350,亿元。,2024/9/21,139,资产,应收帐款,95 96 97 98,估计,012420 3425 2710 2977 35%,12 290 414 1215 832 70%,23 202 94 247 794 90%,3 137 325 402 518 100%,5121,（,2977*35%*70%*90%,）,+,（,832*70%*90%,）,+ 794*90%+518=2413,，约为,47%,。,2024/9/21,140,资产,应收帐款,新规定下的新问题：,浙江创业利用四项计提使,99,年利润增加,375,万元，占利润总额的,28.76%,。,南京熊猫、美尔雅、美亚股份,研究表明，上市公司利用四项计提调高当期利润,许多公司在,2002,年甚至不计提任何准备,2024/9/21,141,资产,其他应收款,会计准则规定应记入其他应收款的项目,赔款、存出保证金、备用金、垫付款,实际情况,金额大,-ST,粤金曼,11.68,亿，东海,12.19,亿,构成,关联方占用,-ST,粤金曼集团占用,9.95,亿,变相拆借,-,北京城乡对外签定借款合同,5,亿,2024/9/21,142,资产,其他应收款,隐形投资,-,某公司其他应收款,37%,为隐形投资,利润操纵,-,某公司将广告费记入其他应收款,关联交易债权,-,某公司为母公司垫股权转让款,8,亿,担保债权,-,为被担保方承担的债务,其他应收款的可收回性分析,-,由构成进行判断,2024/9/21,143,资产,存货,云南铜业报表相关数据,98 99,存货,7.33 11.45,COGS 16.0 16.69,生产,18.1 20.81,毛利,12% 16%,同行业其他公司的毛利率（铜都铜业,98-01,）,17%,，,14%,，,14%,，,14%,2024/9/21,144,资产,存货,云南铜业的后续情况,00 01,存货,16.14 14.3,COGS 22.1 26.4,生产,26.79 23.5,毛利,13% 8%,2024/9/21,145,资产,存货,存货跌价损失准备,价格大幅度变动的情况,东方钽业,:2000,年由于前期的,IT,热，使本来就稀缺的钽铌矿石价格从,$50/,镑上涨到年底的,$350/,镑。后来随着,IT,热逐渐褪去，又落回原来的水平。公司为防止再受原料短缺之苦，从,2000,年下半年开始大量囤积原材料，但,2001,年销路不好，致使到,2001,年中存货增加,6.7,亿。,2024/9/21,146,资产,存货,利用存货增加利润,是存货还是费用？,东北药将,2128,万税金记入成本,赛格中康将,3800,万元的残次品损失记作待处理财产损失,某公司为了不对利润造成冲击，长期不对废品作处理，从而将废品长期挂账,2024/9/21,147,资产,在建工程与固定资产,是利息费用还是在建工程？,渝汰白新增负债,1500,万元，但财务费用只增加,150,万元,折旧年限,固定资产的平均折旧年限,=,固定资产原值,/,折旧,2024/9/21,148,资产,在建工程与固定资产,安阳钢铁,47% 7,年,15,年,鞍钢新轧,40% 7,年,17,年,本钢板材,38% 6,年,15,年,大冶特钢,45% 10,年,22,年,抚顺特钢,20% 6,年,25,年,邯郸钢铁,30% 5,年,16,年,杭钢股份,52% 14,年,27,年,沪昌特钢,38% 7,年,19,年,马钢股份,28% 6,年,21,年,新钢钒,53% 13,年,24,年,2024/9/21,149,资产,无形资产,研究开发支出一定是费用吗？,利用无形资产转移利润或现金,中储股份,99,年以,525,元,/,平米出售,19,天前从母公司手中以,5,元,/,平米购买的土地使用权，获利,8800,万。,2000,年多家公司通过买卖商标权操纵利润或转移资金。厦华电子以,3.3,亿受让母公司价值,8.2,亿的商标权，支付,1.75,亿现金，其余部分冲抵应收账款。上菱电器由母公司承担,4757,万元广告费。,五粮液向大股东支付的商标权使用费为,9318,万元,2024/9/21,150,资产,长期投资,长期投资的特殊问题,资产重组,“,包袱,”,转出去，,“,金子,”,转进来,ST,特力与特发集团：房地产变汽车服务,1.67,亿；,亏损企业与华通汽车公司置换。主业变更，每年