《组织与行为学教学课件》 (改)工作场所的人际行为

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,L O G O,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 工作场所的人际行为,1.描述工作关系中的两类心理契约以及与每一种契约相联系的信任类型。,2.描述组织公民行为并找到促进该行为的方法。,3.找出促进工作场所合作的方法。,4.描述竞争以及为什么它在组织中是不可避免的。,5.描述组织冲突的原因和影响。,6.找出三种反组织行为并解释怎样使它们最小化。,学习目标,开篇案例,美国运动汽车竞赛协会（NASCAR）:随跑规矩,一个评论员曾经把美国运动汽车竞赛协会的比赛描述成简单的“直走、左拐、直走、左拐”，一圈又一圈。你比其他任何人快200次，你将会赢得美国运动汽车竞赛协会最大、最丰厚并且最有威望的比赛，它将会为你的努力带来150万美元的收入。但实际上这项驾驶高性能赛车的运动不止满足外行人眼球这么简单。,一辆好车、一群有才能的工作人员和有钢铁意志的车手被理所当然地认为是成功的关键。但是为了赢得比赛，车手们必须知道“怎样通过合作去竞争”。简言之，需要“随跑”，即尽可能紧跟你前面的那辆车从而利用它的空气引力。根据空气动力学，随跑同时提高了两辆车的速度虽然不多，但是在一个长距离的比赛中足以带来一些不同。随跑的车子越多，在任何特定时间内，这通常从2辆到10辆不等每辆车获益越大。,最优秀的车手们知道，如果他们不随跑，就会失败。美国运动汽车竞赛协会最好的车手都擅长于通过多车随跑的外部合作击败别人。假设一个车手想要通过在赛车群里摇摆的方式超车。他能够这么做，但是除非另一辆车跟在他后面，否则，随跑的缺失会让车缺乏推动力，从而落后好几个车位。在一条随跑线上，两个车手都能获益。但是由于每个车手都想赢得比赛，所以他们这种伙伴关系是暂时的。在一段时间里，一个车手可能寻找附近的随跑搭档来帮助提升名次，但是不可避免地并且迅速地会叛变寻找另一个搭档。每小时190英里的竞争对手间的这种短暂伙伴关系可能持续几秒或者几圈，但在整个比赛中必不可少。,获胜车手知道什么时候应该加入（或邀请他人加入自己的），什么时候应该脱离随跑线。这种合作与竞争的相互影响需要相信其他车手知道且会遵守该游戏不言而喻的规则。基于这个原因，经验丰富的车手非常谨慎，只有他们有足够的信心认为新手们已经上道后才会选择新手作为搭档。信任也是同盟中（统一车队成员）存在的一个问题：来自于车手同一个车队的车辆倾向于成为多圈的随跑搭档。同样，因为车手寻求个人的荣耀，即使是自己车队的成员，当终点即将到来时，也会成为竞争对手，并且第二位的车手想要在最后一秒“像弹弓一样飞射出去” 而先于领头车辆超过终点线。,正如你能猜测的，进入同一条随跑线的车手之间需要亲密的交流。车手们有时候会彼此在赛前进行合作安排，但在大多数情况下，随跑搭档出现于行驶期间。要打破这种协定，车手需要使用手势，但是这可能很难看到并且把手从驾驶盘上挪开即使是短暂的一会儿也会带来灾难。因此，大多数协定是通过车手和电台耳麦的语音交流敲定的，这些耳麦通过看台上的电台与其他车手协商随跑协定。为超过另一名竞争对手而产生的这种伙伴关系可能只持续10秒钟。当然，帮助别人的车手期望在接下来的比赛中当能得到回报。毕竟，在竞赛轨道上，就像生活中其他的事情一样：“种什么因，得什么果。”,尽管你在观看赛车比赛时没有意识到这些动作，但它们强有力地说明了它远不只是开着绕圈这么简单。成为一个成功的赛车手需要和其他车手有着良好的人际关系。“,一个车手作为一个值得信任的人的名声对比赛结果的影响力并不逊于他作为一个车手的名声,。”,“,信任、协商、合作和竞争,”几乎在任何工作中都占据主导地位。这种同他人一起工作以及与他人竞争的过程即,人际行为,。,图8-1涵盖了我们将要讨论的工作场所中主要的人际行为。该图把人际行为组织成一个连续统一体，范围涉及,与他人一起工做,和,与他人竞争,。,同他人一起工作,同他人竞争,亲社会行为,竞争,反组织行为,合作,冲突,图8-1 人际行为变量,组织中观察到的以及出现在本章的五种人际行为类型可以被总结为归属于一个连续统一体，,范围包括与他人一起工作到与他人竞争。,我们将首先讨论,亲社会行为,员工在工作中,帮助他人,的趋向，有时即使他们从中得不到任何好处。然后讨论员工在什么情况下帮助他人并接受他人的帮助，即,合作,趋向。如你了解的，在赛车手的比赛及其他商业世界中，员工和整个工司并不总是与人合作；他们也会与人,竞争,，就像一个人试图获胜，他会迫使其他人失利。在这种情况下，冲突的出现是不正常的，它会滋生敌意。并且，如果我们走极端的话，会导致反常行为，如从公司偷窃或者甚至伤害他人。在考察这些不同类型行为之前，我们首先描述一些引导工作场所所有类型行为的基本动力。,8.1 人际关系动力学,为了了解组织中的人际行为，你必须在总体上知道社会关系的基本构架。什么因素影响着人们之间的关系类型？,心理契约,和,信任,是两个重要的因素。,8.1.1 心理契约：我们对他人的期望,每当人们相互之间发生联系的时候，他们会对事情是怎么样以及每个人会怎样表现持特定的期望。例如，给一个朋友 留言，你期望他给你回 。为你的老板付出一天工作，作为回报，你会期望得到报酬。这种人们在相互关系中对他人期望的信念即心理契约。,（1）什么是心理契约,心理契约的含义,“,心理契约,”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“,个人奉献,于,组织,的欲望与,有所获取之间，以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合,。”,心理契约借用了经济学的契约概念来研究人与人之间的心理预期、心理承诺对于组织行为的影响，进而为管理者的有效激励提供心理依据。,心理契约是个体对自己与另一方之间存在的,内隐互惠协议的信念,。心理契约包括两个方面：相互的期望与对相互责任、义务的信念与认知。,心理契约是组织与员工之间,相互的期望,，这种期望是内隐的，通常没有明文规定，个体由于自身期望的复杂性以及自身的利益，很难完整、准确、公开地表达之。虽然组织的契约是不成文的，却发挥着有形契约的作用,，,对组织行为有重要影响。,心理契约不仅具有期望的性质，还包括,对责任和义务的承诺与互惠,，它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的和应该得到的东西。另一方面，心理契约又是对责任与义务的信念与认知。,理解,心理契约,企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。,“心理契约”,的,核心是员工满意度,。,心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是,工作满意度,、,工作参,与和,组织承诺,。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。,（2）心理契约的类型,心理契约是一个复杂的心理结构，具有主观性、个体性、动态性和社会性的特点，且受个人、组织、经济、政治和文化因素的影响）。,Rousseau（1990）用典型相关分析（Canonical Correlation Analysis）对所调查的129名MBA毕业生心理契约的7项雇主责任和8项雇员责任的进行维度分析，结果抽出两对典型变量。第1对变量反映的是雇员以加班、职责外工作为代价，以换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，是以,经济交换为基础,的契约关系,（完全关注于经济、短暂的时间周期、不变化的内容以及窄的和良好的界定的范围）,，称为“,交易契约,” （transactional contract）；,交易,型,契约,与关系型契约,第2对变量反映的是雇员以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，以换取组织提供的长期工作保障，是以,社会情感交换为基础,的契约关系，称为“,关系契约,”（relational contract）。,交易,型,契约,关系型,契约,基本的关注,时间的范围,关注经济因素,关注员工,封闭式和短期的,开放和无限的,关系的稳定性,静止的且很少变化,运动的且频繁变化,关系范围,窄的,宽的并且遍及的,条款的确切性,良好界定,主观性很强,心理,契约,要么被认为是交易型契约要么被认为是关系型契约，这里总结了每一种的特征。,图8-2 两种心理契约：一个比较,(资料来源：Rousseau,Parks,1993),（1）什么是“理念货币”,Thompson & Bunderson 引入了心理契约中“,理念货币,”（ideological currency）概念，认为心理契约可将“理念报酬”作为在雇佣关系中被交换的第三种“货币”。理念货币的概念提供了维系雇佣关系的另外一种动机，即,雇佣双方对一种理念或原则的共同信奉和追求,，这种动机对心理契约的维系具有重要意义。,Thompson & Bunderson 认为，心理契约中“理念货币”即指,在,个人组织,关系的联结中进行隐性交换的一种对有价值的理想或原则的追求（不限于个人利益）的可信承诺,。,理念货币,（2）“理念货币”的表现,对雇员的责任而言,，理念货币的形式是,雇员以对组织的贡献来追求这种理想，包括一些可感知的责任,，如积极为特殊群体服务，扮演所信奉理想的公开拥护者角色，牺牲非工作时间完成组织理念的相关任务等。,就组织而言,，这些责任包括,组织对所坚持的理想给予资源上的投入，通过沟通制定内部政策，引导雇员将时间和精力投入到组织的理念目标上,。,（3）“理念货币”关系中心理契约的维系,雇员对组织理想的信任，不仅仅基于个人利益的实现，更建立在,组织对其所倡导的原则的忠诚态度与表现,上。由于理念型契约的存在，组织成员会在一定程度上,相信组织能够为他们提供一个有助于直接或间接实现其所追求的理想的环境,。在契约的内容上，理念型心理契约包含了雇员对组织的一种特殊信任，即,相信组织对一个有价值的理想和原则的可信承诺,。作为回报，,雇员有责任帮助组织提升实现理想的能力，做出雇员应有的贡献,。,在理念型契约中，雇员更,愿意付出超越职业范围的行为,，这表现了,人性的利他性特征,。在契约的条款上，理念型契约,包括了关系型和交易型契约两方面的特点,。理念型契约在范围上是广泛的，对责任的知觉具有较大程度的主观判断，因此具有“,可谈判性,”，人们,接纳多种实现理想的可行行为,。但同时，理念型契约也清晰地包含了“,不可谈判,”事件，即指那些大家普遍认同的具有重大道德涵义的事件。,总之，理念型契约在组织责任履行上既具有一定的,包容性,，能够允许不同道德主张存在，也有清晰的界限，,鲜明地保护那些被普遍认同的特定价值观,。,典型分析,:判断下列契约的类型,你在繁忙的节假日期间在一家大型零售电子商务公司的订单履行部做一个临时工。你知道你同雇主的关系会有一个明确的终点，并且它是基于一套预先界定的经济条款。你每天按时去上班，按指令做事，得到你的工资，然后结束。,这种关系基于（ ）契约,你在同一家公司为老板工作了20年，你的关系不仅基于钱，基于友谊的几率也很大。你希望这种关系很好地持续到将来，并且随着时间的推移可能会变得更好。除此之外，你和老板的关系很可能变得十分复杂并且涉及你生活的很多方面，从而超越了员工和管理者的关系。,这种关系基于（ ）契约,林奇是一家保险公司的理赔助理，她通常从早上9点工作到下午5点。现在，她必须在下午4店离开办公室，从而能够从一家老年看护机构接她年迈的母亲。和她的老板商量之后，他们同意她可以这么做，只要她能通过每天早到1小时或者每个周六再工作5小时作为弥补。这不是一个标准的雇佣安排，而是为了适应有价值员工林奇的一个独特的安排。,这种关系基于（ ）契约,马克是一个非常有才能的电脑程序员，他向一家大型软件开发公司申请了职位。那家公司想要雇佣他，因为那将会让公司进入到一个新的轨道从而获得成长。唯一的问题是，该公司位于硅谷，但是马克要照看他的小孩，这需要他留在波士顿。尽管公司从未在之前做过这件事，他们同意雇佣马克，并让他以“虚拟”形式在家工作，通过电子邮件和视频与公司保持联系,。,这种关系基于（ ）契约,（3）心理契约的违背,什么是,心理契约的违背,？,指,个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，个体感觉到组织背信弃义或自身受到不公正对待,。,心理契约违背的原因,心理契约与经济性契约不同，具有,主观性,特征，,其,隐含性、非正式性使心理契约比经济契约更复杂，其内容是个体对于相互期望与责任的的主观认知，由于个体认知与价值观的差异，一方对心理契约的理解未必一定为另一方所接受。,心理契约还具有动态性的特征，处于一种不断变更的状态，组织内外环境的变化增加了原有心里契约被打破和违背的可能性。,心理契约包含了契约双方的责任，双方各自按照自身对于对方的责任来衡量自身的行为，员工工作的绩效以及工作满足感的获得与企业能否激发员工的责任感与工作积极性主要取决于双方心理契约的实现程度。如果双方都致力于调节自身的行为以符合心理契约的要求，则有利于个人利益与企业效益共赢的实现。但是，当员工认为自己已经尽到了自己的责任，而组织如果没能履行自身的责任，或组织无力满足员工需求或有能力但不愿意满足员工需求时，员工的期望无法实现，都会导致心理契约违背。,由于沟通不顺畅、双方责任不清等原因也可能导致心理契约的违背。,心理契约的违背将对员工行为,的,影响,影响员工对组织的情感，引起他们对组织产生失望与不信任，也影响员工对于组织的贡献，导致离职、抱怨与怠工以及敌对行为。心理契约的违背会引起员工负面情绪与行为反应，表现在以下几个方面：,员工,对组织产生误解。,组织由于环境、市场等原因无力兑现当初的承诺，员工未必能够客观、公正地理解。,员工丧失创业的动机与激情。,由于企业无视员工利益与需求，二者的“共生”关系消失，他们不会把企业的生存与发展与自身的未来联系在一起。,员工对组织失去信任。,组织由于恶意食言而产生心理契约的违背，会对员工产生道德伤害，产生不公平感，尤其是当组织与员工之间的心里契约是关系型契约时，员工产生的负面情感体验则更强烈。因为“经济责任的违约可能导致员工的离职，而社会情感责任的违约则可能导致责任感的降低，并增加心理契约中交易成分” 。,员工降低工作的责任感，减少工作投入。,当契约被违背时，契约中的交易型成分就将增加，关系型成分则减弱(Rousseau Parks,1993)。员工会对他们与组织的关系进行重新评估，并倾向于认为组织应该给予他们更多的回报，而他们应为组织所作出的贡献则应减少，因而不同程度地放弃对企业的责任，降低工作与情感投入。,员工缺勤、旷工甚至离职。,“那个时候我很红，可是却太穷了，收入少得可怜，我做了五年女主角，片酬却不过六千元，刚好够交房租、停车费、管理费等，生活还算比较清贫的。”这是邓萃雯回首昔日在TVB签全经理人合约时生活的总结。而现在，她虽然不是TVB的“一姐”，但却比过去更自由也赚得更多，目前她在内地拍戏的片酬已经达到七八万一集，是当年在TVB的10倍。,一位TVB内部的工作人员向记者透露,签全经理人合约的艺人出去拍戏，TVB的抽成至少达到50%，“针对不同的艺人和不同时长的合约，抽成可能会不同，但肯定超过50%。”也就是说，TVB签约艺人从百忙中挤出睡眠时间外出赚外快，但劳神伤力之后却要被公司抽取五成到七成不等的费用。“所以，林峰在内地拍戏的片酬开价非常高，但是他并不太愿意常出来拍戏，就是因为他能拿到手的并没有多少。”TVB工作人员还告诉记者，佘诗曼、林峰等当家花旦小生在内地都非常有市场，时常有一些代言的邀约，但代言费的一半以上都是交给TVB的。,心理成本,不确定性,感知,到契,约未,履行,警惕性,规模,重要性,感知到的,契约破裂,契约违背,员工反应：离职；降低绩效；社会行为,比较过程,显著性,解释过程,结果评价,归 因,公平性,社会契约,利己的偏见心理阈限,食 言,理解歧义,认知差异,复杂性、模糊性,不愿意,没有能力,图 8-3 心理契约违背的动机机制模型,8.1.2 关系中信任的重要性,让基于交易型和基于关系型契约的关系如此不同的一个因素是关系双方,信任程度,的不同。,即,指一个人对他人语言和行动的相信程度,。,1.什么是信任,2.信任的类型,（1）计算基础的信任,即,基于威慑的信任,。一旦人们相信另一个人因为害怕受惩罚而按所许诺的去表现的时候，计算基础的信任就会产生。,（2）认同基础的信任,即,基于接受和理解他人的意愿,。当人们彼此非常理解，一方愿意允许另一方代表他采取行动，认同基础的信任就会产生。认同基础的信任很可能在亲密的关系中找到，无论他们在本质上是个人的还是职业的这些都基于关系型契约。,3.怎样发展信任,即使是第一次见面，人们也可能会基于他们对另一方的了解而对其产生某种水平的信任或不信任。是什么因素影响了信任的发展？, 一些人倾向于比其他人更相信他人。,相信他人的倾向是一个人格变量：尽管一些人是多疑的并且很难相信其他人，但是有些人过度相信他人，甚至没有理由地达到了受欺骗的地步。, 人们会产生值得信任或不值得信任的名声。,你可能在和他人直接打交道中知道他们会让你失望并且是不可信的。重要的是基于他们的,名声,，我们同样可以评判一个人是值得信任的或不值得信任的，即使我们从来没见过他。因为亵渎别人的信任是如此冒犯，我们对此都很敏感，使得这种信息很可能传到他人那里或者通过提供从来没有让人失望的赞扬，或者提供让某人让人失望的警告（如“不要相信他”）。,4.如何促进工作关系中的信任,你与他人的关系依赖于你是否是一个值得信任的人。让他人信任的关键是不要让他人失望。, 总是如期完成。,如果你承诺准时完成一件事情，那么如期完成时必须的。尽管一次或两次的推迟会被原谅，但长久性的晚于最后期限的人马上得到不值得信任的名声。并且，如果别人相信你不会按重要的时点完成任务，那么，当有重要的职业发展安排时，他们就会忽略你。, 按承诺完成。,不仅按时完成是重要的，而且按他人期望的方式完成工作也是重要的。例如，假设你所在部门的主管常常给你不完全的数据，这些数据需要为你所负责的重要的销售报告做准备。他的不一致性（就是不按承诺表现）将会导致你对他的不信任。并且随着该个体在公司内部发展出不值得信任地名声，他可能会遇到一些严重的晋升障碍。, 分享个人价值观和目标,认同基础的信任需要对另一个人有敏锐的了解和赏识。并且获得这种了解需要花时间一起讨论共同的兴趣、共同的目标以及诸如此类。这曾经是世界上最大的甜品公司之一的吉百利(Gadbury) 前主席阿德里安,吉百利爵士(Sir Adrian Cadbury)成功的关键。通过花时间了解其员工以及同他们分享想法，吉百利了解到他的员工是怎样的一个人，并且这是发展信任的关键。,8.2 亲社会行为：帮助他人,8.2.1 组织公民行为：工作要求之上和之外,1.,亲社会行为,星巴克的创始人兼CEO霍华德,舒尔茨(Howard Schultz)不怕麻烦地帮助其员工。他不仅有礼貌和关心他人，还帮助他们在生活上获得成功。的确，帮助他人对于个人及组织都是让工作不仅成为一个愉快的经历而且更有效率的根本。这种,使他人获益,的行为即,亲社会行为,。,2.组织公民行为,（1）什么是组织公民行为？,想象下面场景。马上到5点了，你完成了一天的工作。你热切盼望马上回到家里休息。同时，你隔壁的同事还在拼命完成一份重要的报告，她好像碰到了麻烦。这时你帮你的同事不是必须的事情，你的职责没有规定你必须这样做。并且你工作了一天很疲惫。但是你看到同事陷入困境，你把自己的感觉放到了一边，决定留下来帮助她。,在这个案例中，尽管你的慷慨可能不会给你带来任何奖赏，但是你决定成为乐于助人的人，并且你超越了“工作职责”。这样的行为即,组织公民行为（organizational citizenship behavior,简称OBC）,它涉及超过某人的常规工作要求。这种行为尽管是非正式的并且有时候在本质上是次要的，但是对于对于组织平稳地发挥作用意义重大。,（2）组织公民行为的形式,表8-1 组织公民行为：具体的形式和例子,组织公民行为（OBC）可以呈现很多不同的形式，他们大多数都属于这里多列举的五个主要种类。,组织公民行为的形式 例 子,利他主义 帮助同事的项目,和另一人调换休假日,志愿活动,责任心 不错过任何一天的工作,如果需要会提早上班,不在个人 上花时间,公民美德 参加自愿的会议和集会,阅读备忘录，更上新信息,运动员精神 做事没有抱怨（“笑着面对并忍受他”）,不挑组织的错误,谦恭 “容忍”从而避免问题,受到刺激时不“大声发脾气”,（3）为什么组织公民行为会发生？,人有时是自私的，不想从事组织以外的公民行为。然而，想要成为一个好的组织公民，其背后的支撑是什么？尽管这涉及很多因素，但研究结果显示出人们认为他们,被其组织公平地对待（尤其是直属上司）的信念,是一个关键因素。人们越是相信他们被其组织给予公平地对待，越相信组织的管理，越愿意在需要的时候多做一点点来帮助别人走出困境。相反，那些觉得他们的组织在利用他们的员工是不可信的，并且一点也不想要从事组织公民行为。,（4）组织公民行为重要吗？,组织公民行为很难评估，通常不包括在公司对员工进行的标准绩效衡量之中。但是，组织公民行为,对组织的功能有影响,。人们从事各种组织公民行为的意愿与这些衡量标准有关，如工作满意度和组织承诺。,此外，,成为一个好的组织公民对于招聘有重要影响,。毕竟，,在职的员工对其所在的公司的评价越正面，这些组织越会被,认为是好的，这些公司也就越能够招募到最优秀新员工。,总之，尽管组织公民行为的影响不是直接的，很难衡量，,但他们的影响是深远的。,（5）促进组织公民行为的建议, 不怕麻烦地帮助别人。你帮助同事越多，他们越有可能来帮助你。很快，通过相互之间的帮助，利他行为会成为一种规范在公司被广泛接受。,成为有责任心的榜样。员工倾向于模仿管理者的公民行为。作为一个管理者，如果你通过准时上班和不打私人 树立了榜样，你会有一些可信性，你的下属会追随你的领导。,履行心理契约。,研究显示，当员工更相信他们的雇主履行了同他们的心理契约的时候，他们倾向于更好和成为更有责任的组织公民。毕竟，那些对组织的高层感到失望的员工很少去多做一点点。只要过得去，他们就尽可能做得更少，但是，一点都不会多。,让资源的聚会有趣。,除非活动是有趣的，否则员工自然没有意愿去参加自愿的会议（野餐，奖励等）。只有参加聚会对员工来说是值得去做的，他们才会把好的公民行为同参加聚会联系在一起。毕竟，一个人越想亲社会，他成为一个好组织公民的可能性越大。,显示谦恭和好的运动员精神。,当出现了问题，别惹麻烦而是微笑面对并忍受它。因为很小的事情大发脾气的人不仅仅是一个糟糕的组织公民，而且还可能使其他好的组织公民泄气。,8.2.2 告发劣迹：通过不同的意见提供帮助,（1）告发劣迹,员工把雇主的非法的、不道德的或不合法的实践向能够采取措施的人或机构揭发的行为。,告发劣迹能够保护普通大众的而健康和安全，是亲社会行为。,告发劣迹对员工而言是长期的和艰难的，也面临着因为不忠诚而失去工作。但仍有一些员工坚持这样做。,1.互易原则,表8-2 劣行告发：一些例子,如下面例子所说，员工对很多种不同类型的组织参与大量有问题活动进行劣行告发。,劣行告发者 事 件,Coleen Rowley 这个特殊的职员向联邦调查局局长写了封信（同时给了两名,国会议员其副本），该信是关于其组织没能采取有可能阻止,“911”恐怖袭击的行动。,Harry Markopolos 这个华尔街的银行职员向美国证券交易委员会提出了他对金,融诈骗犯伯纳德,麦道夫（Bernard Madoff）可疑行为的担,心。,Sherron Buitenen 她通报给媒体她给安然公司老板的信件里指出了公司虚假财,务的做法。,Paul van Buitenen 向公众公开了欧盟委员会的欺诈和贪污行为。,一个不具名的海关检察员 在管理当局没有采取措施后，就向国会提醒了迈阿密机场的,安全问题。,8.3 合作：相互帮助,（1）什么是互易原则,“己所不欲，勿施于人”，是做人的黄金原则。但是，它没有准确地描述出人们的行为方式。很多人不是以我们想要被对待的方式对待他人，而是倾向于以过去他人对待自己的方式对待他人。简言之，我们更倾向于遵循一个不同的准则：“以血还血，以牙还牙。”社会学家称之为“,互易,”,以他人对待自己的方式对待他人,。,8.3.1 组织内合作,1.互易原则,（2）互易原则描述了人们同他人合作的行为方式,在开篇的案例中，当一名车手要求另一名车手随跑的时候，第一名车手也希望他们为自己做同样的事情。你不做就会被排斥你会被其他车手拒绝，当有需要的时候，其他车手不会为你随跑。,建立组织中合作的关键任务很简单：让它开始。一旦个人或者团队开始了合作，该过程很有可能会自我持续下去。也就是，一个单元的合作会鼓励他人之间的合作。因此，为了鼓励合作者，管理者需要尽可能通过合作方式来试图让这个过程开始。,2.个人取向,在本质上一些人比其他人更有合作倾向，而相反，一些人则倾向于更有竞争性对这种或那种方式,比他人做得更好,更感兴趣。有学者根据同他人合作或竞争的天然倾向，人们可以被归为四种类型。,（1）竞争者。,他们的基本动机是,比他人,做得更好从而在公开竞争中击败他人。,（2）个人主义者。,他们关心的几乎只是最大化,自己的,获得，而不管他人是否比自己要表现得更好。,（3）合作者。,他们关心最大化,共同产出,，从而使他们团队的每一个人尽可能获得更多。,（4）均衡者。,他们基本上喜欢自己和他人的差异达到最小化，即,均衡,每一个人的奖励分享。,尽管个人之间存在不同，但男性整体上倾向于支持,竞争,导向，他们试图利用周围的人和其他资源。与此相反，女性倾向于支持,合作,导向，他们更喜欢同他人一起工作而不是同他人竞争，倾向于与他人发展友好关系。,但是，把男性与女性自动地归属于特定的特征是错误的，,应将个人特征与工作任务相匹配。,3.组织奖励系统,不仅仅是员工之间的差异会导致他们表现出合作，而且组织,奖励系统的内在差异,也会对此造成影响。尽管有好的初衷，但公司时常会创设,导致员工彼此竞争的奖励系统,。,例如，在一个公司里，如果不同部门享受,相似的产品线,，由于销售自己部门的产品而接受佣金的销售代表不会愿意通过销售另一部门的产品来帮助公司。这样，公司的奖励系统就无法鼓励合作行为。,避免上述问题，要实行,基于团队的奖励,这种,组织奖励系统中至少有一部分个人的佣金是基于其工作团队绩效的,，这样会激励员工彼此合作。,尽管建立可管理的（如建立基于确实有用的可测量的奖励）并且员工认为可接受的（公平实施的）以团队为基础的奖励计划会面临很多困难与挑战，但是能够应付这些挑战的公司会增加工作满意度和生产率。,8.4 竞争：合作的对立面,1.什么是竞争,如果合作是有利的，为什么它不经常发生呢？为什么有这相似目标的员工和组织不经常联系起来呢？在很大程度上，答案在于一些目标是不能分享的。世界杯比赛只能有一个胜利者。当很多大公司寻求并购候选人时，胜利者只能有一个，团队不能分享这些。如，2008年秋，花旗银行(Citibank) 和富国银行(Well Fargo) 同时想要购买失败的美联银行(Wachovia Bank) ，这种情况滋生了,竞争,（最后富国银行获胜）即,每一个人、团队或组织经常,以他人为代价,而寻求使自己的收益最大化的一种行为,。,图 8-4 合作之于竞争：一个比较,员工A,员工B,目标,目标,目标,合作,竞争,当相互之间合作时，员工一起工作去实现他们分享的同一个目标。但是，当相互之间竞争时，每一个员工在排除另一名员工的情况下工作去实现同一个目标。,2.合作与竞争,可能同时发生,人们在活动中常常表现出混合动机在同一环境下合作与竞争同时存在。如棒球运动，球手可能彼此合作，同时这些球手也可能为了个人成绩而相互竞争。,在商业中，经济学家强调竞争是自然的。同一家公司的员工为,晋升,而竞争，公司之间为同一个,合同,竞争，零售企业为同一批,顾客,竞争。如近几年，新兴公司Victory公司（1999年成立）引入了一种高质量的摩托车，与哈雷公司进行有力竞争。Victory公司一直试图通过花费更少来吸引顾客，而哈雷公司的粉丝继续被其更无形的东西吸引公司的名声。,尽管只有时间能告诉这场竞争的结果，但是，不管发生什么，公司之间的竞争总会存在。,1993年，哈雷90周年庆典时有10万人参加，1998年95周年时有14万人参加，2003年100周年聚会时世界各地来了1万辆哈雷,戴维森摩托，25万车迷参加聚会；2008年105周年纪念聚会时来了7500辆摩托，10万游客参加盛会,。,哈雷最大的特点是力求,个性的张扬,，所以它建立了,接单后生产营销系统,。哈雷公司一般是确定订单以后，再,根据顾客的个人喜好量身定做个人专属哈雷车,。这与同样百年的美国汽车经典福特截然相反，创始人亨利福特坚持“让一辆汽车和另一辆汽车一模一样”。,1903年，William Harley和阿瑟,Arthur,Davidson,二,兄弟在密尔沃基创建了著名的Harley-Davidson Motor Company哈雷戴维森机车公司，100多年来，它经历了战争、经济衰退、萧条、罢工、买断和回购、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但它经受住了所有考验。,一个世纪以来，哈雷戴维森一直是,自由大道,、,原始动力,和,美好时光,的代名词。密尔沃基摩托车的形象在全世界车迷心中生根发芽，他们狂热地忠诚于V型双缸驱动的机车以及制造它们的公司。激情是哈雷永恒不变的追求与理想。,始终怀着燃烧的激情，把每一台摩托都打造成一件精品,。经过10,0多,年的淬炼，,始志不渝：精益求精、持续改进、激情之火永不熄灭,。,今天，哈雷戴维森公司比以往任何时候都更加强大，而且，它并没有因此而放慢发展的步伐。哈雷戴维森摩托车比任何其他20世纪的产品,更具深意,，因为它象征着美国，它的成功是美国传统制造业的传奇。布什总统和哈雷戴维森工厂的工人谈话时说道：“,哈雷戴维森是美国企业家精神的杰出典范,”。,William Harley,哈雷精神可以概括为以下三点：一是,富有激情,；二是,追求自由,；三是,享受生活,“没有谁会把哈雷摩托车当作一种代步工具，真正的哈雷车迷是不会这样 哈雷戴维森想的。有的客户把哈雷摩托买回家之后，就像摆放一件艺术品一样闲置家中，闲暇时，看上一眼，摸一摸它漂亮的车身，立刻会拥有一种无法替代的满足感；此外，还有不少人会迷恋于一次又一次地改装摩托车的外型和性能，尽管他一年也开不了几次。”,哈雷在北京的售价不会低于25万元相当于一辆高级轿车的价格。“他们是愿意花50万到100万的闲钱来给自己买个玩具的人”，哈雷摩托的买主年龄大多为三四十岁左右，至今还没有发现低于30岁的。 这个年龄的成功人士，往往给人成熟稳重的印象。然而，人都是有两面性的，性情中必定会有奔放、狂野的一面。而威猛的外形，以及大排量大油门所带来的,轰响,，作为,激情、狂热的一种精神象征,，哈雷成为他们的选择自然就可以理解了。,哈雷戴维森,积极参与各种慈善活动,。创办于上世纪 90 年代早期的哈雷戴维森基金会用于支持各种社团，并且每年为艺术与文化、环境和健康相关的非盈利性组织捐助约数百万美元。通过其客户，哈雷戴维森每年为肌肉萎缩协会 (MDA)筹集大约,300,万美元。,哈雷戴维森产品设计和营销策略的核心，是关注如何使品牌在客户心中与众不同，而要做到这一点，首先要和客户没有任何距离。从公司管理层到普通员工，每个人都会把自己当做“客户”，市场调研就从我们自己开始，您会在参观公司时看到员工衣柜上摆着头盔，因为哈雷戴维森的员工就是骑着他们的摩托车在工作、度假和参加车主会，这样，我们就能知道客户的心中所想，以及真正所需。,哈雷戴维森永续发展的最佳方式就是,亲身体验并快乐分享,。诸如 Daytona Bike Week （在美国佛罗里达）等集会正发挥着产品开发中心的作用。在那里，我们看到数千辆摩托车并观察客户如何驾驭它们，我们通过讨论获得新的灵感，然后通过车手们试骑新款产品得到真实而全面的反馈。如果您希望全面了解哈雷戴维森以及我们的产品如何设计，不妨亲临一次这样的集会，车手们畅所欲言，他们决定着哈雷戴维森前进的方向。,哈雷戴维森,博物馆,8.5 冲突：利益不可兼容的必然结果,在组织环境中，,冲突,被定义为一个过程，在该过程中一个团体认为另一团体已经或将要采取对自己的,利益不兼容,的行动。据调查，管理着大约20%的时间都是花在处理冲突及其影响上。,8.5.1 冲突的类型,当与别人一起做决策时，会有,不同的观点和不同的意见,。冲突的这种多样性称为,实质性冲突,。多数情况下，实质性冲突有利于群体做出有效的决定，因为它迫使不同观点的各方清楚地表达他们的想法。,1.实质性冲突,2.情感性冲突,当人们经历着,个性冲突,或者某种,人际关系的紧张,时，由此导致的沮丧和生气是,情感性冲突,。每当有着不同背景的员工被集合在一起来完成任务的时候，产生情感冲突时常见的。在学会彼此接受之前，情感性冲突很可能破坏群体绩效，因为以不同方式看待世界的人们很有可能产生不协调，当他们有冲突时，整体绩效就会受到影响。,3.过程性冲突,在很多工作群体中，对于怎样去运作会产生争议，即不同的任务和资源怎样分配以及各种责任将留给谁，这被称为,过程性冲突,。过程性冲突存在得越多，群体绩效越会受到影响。,2001,年,11,月,10,日，世贸组织部长级会议在多哈审议并通过了中国加入世贸组织的决定。中国外经贸部长石广生（左）接受世贸组织成员代表的祝贺。,自,1992,年开始，龙永图介入中国复关谈判。,1997,年,2,月被任命为外经贸部首席谈判代表，是中国复关及入世谈判首席谈判代表。,2001,年,12,月，中国成功入世。,2003,年初，龙永图辞去了外经贸部副部长的职务，出任非官方国际组织,博鳌亚洲论坛的秘书长。,从,1986,年递交申请，到,2001,年,12,月,11,日最终成为世贸成员，中国复关入世用了,15,年时间，参与谈判的代表黑发变白发。,我们进行过一次最后冲刺，如果这次谈判再没有结果，中国不能成为世贸创始成员，那我们就暂时中止这个谈判。美国经济贸易实力很强，在谈判中态度一直非常强硬。一般他要提出来什么东西，大家都要接受，美国跟其他国家谈判时，它都是强势的。 ：当时美国最喜欢讲的是，这个问题没有谈判的余地，那个问题没有谈判的余地。我们就讲，你那么多问题都没有谈判的余地，我们来干什么，干脆低头接受你的决定就完了嘛。你美方如果采取这样一种谈判方式的话，我们没法接受。我们中国人不太买他的账。由于美国这种强势的谈判态度，使得谈判很长时间内处于“打态度”。我觉得，既然代表这么大一个国家来谈判，还没谈判就说你必须接受我这个问题。这从对国家尊严、个人的尊严来讲，都是不可接受的。况且我们中国到了九十年代也已经有了一定的实力，不是你想怎么弄就能怎么弄的。我们这个谈判是有国家尊严在里头的。,在谈到肉的检验时，我们要对美国出口到中国市场的肉类进行严格的检查。美国代表说，他们的肉安全得很，我们不必进行检查。我就说，你说你们国家检查合格了，我们就不检查了，世界上没有这样的事。后来，美国代表说，你们国家的肉都是注水肉之类的，那质量不要说人不吃，就连狗都不会吃。我一听就特别生气，我说你谈判可以谈，但别侮辱我们。很严厉地跟他说：今天我不想跟你谈，你最好离开我办公室。后来，这位谈判代表跟我解释，说其实不是想侮辱我们。在美国，狗就是跟家庭成员一样，他们说狗都不吃其实就跟说小孩儿也不吃一样。但当时那种情况下，顶在气头上，换任何一个人都会生气。中国人讲狗就代表着一种很贱的意思。,审查中国经济体制的时候，人家就逼着我们一定要承认中国在搞市场经济，他们认为市场经济和资本主义是一回事，我们不承认，我们说，中国是计划调节和市场调节相结合的商品经济体制。,他们不懂什么是商品经济体制，而且说，你一会儿市场调节一会儿计划调节，这种经济体制很不稳定，加入关贸以后就很难遵守关贸的规则。这个问题，从,1986,年一直拖到,1992,年，谈判没有多大进展。一直到小平同志提出，在社会主义制度下也可以搞市场经济，市场经济不等于资本主义。在这个重大理论突破以后，我们在,1992,年底，才在大会上承认我们在搞市场经济。这样才突破了这个难题。,8.5.2 冲突的原因,1.怨恨,通常，冲突产生于人们在与某人打交道时,丢了面子,，从而试图通过策划某种形式的报复。涉及这种活动的员工不仅故意伤害其工作伙伴，而且由于怨恨，他们也会浪费精力本来可以利用这些精力做出更有效贡献。,中国人的面子,之于中国人，“面子”的运作规则以及如何保住“面子”是一种不容否定的潜在力量。面子不可捉摸，,不讲规则,，废除或替换全由人们的常识来定。“和事姥”也要务必仔细考虑双方的“面子”,平衡,问题。这种情况下调节的目的,不是实现公正,尽管从理论上来说是为了公正但对于东方人来说这几乎是不可能实现的，调节之举只是为了平衡各方相应的“面子”。,送人一份厚礼是给人“面子”。人们渴望保住面子，命可以不要，“面子”非保住不可。有这么一位中国县官，犯了杀头的罪，但得到了特殊的关照允许他可以穿着官服上刑场，这就给了他一个“面子”。,（中国人的人性，,阿瑟,亨德森史密斯,（Arthur Henderson Smith）,中国和平出版社（2006）,皇帝寿典的排场关系到朝廷的,面子,问题，即使风雨飘摇的清末，也极尽铺张。,当官不成竟雇凶毁容,2011年月日，浙江省绍兴市中级法院开庭审理一起罕见的因竞争上岗失利，竟雇凶毁容伤害竞争对手的恶性案件。被告人杜荀珍和其妹杜海珍以及同伙商立等被带上了被告人席。现年岁的杜荀珍与现年岁的朱某同为浙江省国税局人事处干部。年月，她们同时被下派挂职锻炼，杜荀珍任湖州市国税局局长助理，朱某任绍兴市国税局局长助理。年月，二人一同竞争省国税局人事处副处长一职，结果杜荀珍失利。获知自己在竞争中落后于朱某后，杜荀珍无端怀疑朱某从中作梗，心理极度失衡之下，选择了雇凶伤人报复。指使商立等人将硫酸溶液泼向朱某的面部后逃离现场。朱某的伤势经法医鉴定属重伤。,案杜荀珍对雇人伤害竞争对手的犯罪故意供认不讳。她对自己雇凶伤人的犯罪行为悔恨不已，表示愿意赔偿对方一切损失。法院认为，商立、杜荀珍为报复，合伙以泼硫酸的特别残忍手段损害他人的容貌、身体，并已致被害人重伤并造成严重残疾，其行为已构成故意伤害罪。鉴于各人在作案动机、具体实施、实际造成危害程度不同，判处商立死刑，杜荀珍和王世林死缓、杜海珍15年有期徒刑。,2.恶意归因,为什么有些人做伤害我们的事？如果我们相信我们所受到的伤害是出于个人的恶意动机（想要去伤害他人），那么冲突是不可避免的。但是，一旦我们相信我们所受到的伤害是由于某人控制之外的因素（如一场事故），那么冲突发生的可能性会更小。,3.非建设性批评,在组织中交流负面反馈是不可避免的。但是时常，这个过程会引起不必要的冲突。问题在于一些员工使用了,非建设性批评,即,负面反馈使接受者生气而不是帮助他更好地完成工作。,相反，最有效的管理者试图使用,建设性批评,，从而避免冲突，即,批评的目的在于帮助员工提高,。,表8-3 建设性和非建设性批评：一个比较,这里所列举的因素区分了建设性批评（可能被批评接受者接受从而提高其绩效的负面反馈）和非建设性批评（很可能被批评的接受者拒绝并且不大可能会提高其绩效）。,建 设 性 批 评 非 建 设 性 批 评,体贴保护接受者的自尊 不体贴刺耳的、挖苦的、辛辣的,不包含威胁 包含威胁,及时尽可能早地发生于不合格 不及时发生于不恰当的耽搁之后,绩效发生之后,不把低绩效归于内部原因 把低绩效归于内部原因（如缺乏努力、（激励和能力）,具体专注于不足绩效的各方面 笼统迅速地谴责一遍低绩效,针对绩效而不是接受者本身 针对接受者的个人性格,受到想要帮助接受者进步的激励 受到生气、想要宣称对接收者的管,制以及想要报复的激励,提供具体的改进建议 没有提供具体的改进建议,4.不信任,人们越是强烈地怀疑某个他人或者群体想要抓住自己的把柄，他们同该个人和群体的关系越可能充满冲突。总体上，当各层级员工之间都有很高的信任并且没有人认为公司的其他人想抓住自己的把柄时，企业会被认为是一个不错的地方。,5.对稀缺资源的竞争,因为组织永远不会有无限的资源（空间、设备、钱、人事等），再分配这些资源的时候冲突就必然产生。这种事发生的大部分原因在于个人感知的自我服务倾向，即人们高估自己对组织的贡献。认为我们做了更大的贡献导致我们觉得我们比其他人应得到更多的资源。而当他人不这么认为时，冲突就会产生。,巴勒斯坦人民要求在被占领土上建立自己独立的国家，以色列却只顾同西岸和加沙地带的代表讨论“有限自治”问题。叙利亚要求以色列归还戈兰高地，黎巴嫩要求以色列撤出黎巴嫩南部，而以色列却一再表示坚持“寸土不让”。,1994,年,12,月,10,日，阿拉法特在挪威首都奥斯陆接受诺贝尔和平奖。,8.5.3 冲突的后果,冲突一词毫无疑问会带来消极的结果气愤和对抗的想法。的确，不可否认冲突有很多消极的影响。但是，冲突也有积极的一面。,1.冲突的负面影响,（1）,冲突产生了消极情感。,（2）,冲突给个体和组织带来了压力。,（3）冲突转移了员工集中于手头工作的注意力。,如一个专事于报复同事而使其在其他人面前很势力的员工不大可能会关注工作中最重要的部分。,（4）冲突使个人或群体之间的沟通受到不利影响，,使他们之间的协调努力受到影响，导致组织功能逐渐减退,。,绩效,高 分崩离析与混乱,冲突水平,低 一团和气,情景,1,（无冲突）,思想活跃 推进改革,情景,2,（建设性冲突）,情景,3,（高冲突）,图8-5 冲突对组织的影响,20,世纪30年代40年代中期，多数人认为冲突是有害无益的，冲突是管理不善的结果。近年来，冲突被认为是任何组织都无法避免的，是组织与生俱来的，更重要的是它还对群体绩效有益。融洽、平和、安宁、合作的组织易对变革的反应表现出迟钝和冷漠。而鼓励管理者维持一种,适度的冲突水平,，能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,2.冲突的正面影响,从富兰克林到罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段,激发冲突,。高级官员把可能的决策通过某些渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这种方法作为,激发冲突,技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。,缺乏正常冲突而使公司遭受损失,西尔斯公司、罗伯克公司、通用汽车公司等都存在上述问题。这些公司聘用那些“,点头称是,”的人，这些人对组织忠诚到极点，以至于从不对公司的活动提出质疑。组织中大多数管理者都是白人男性，在美国的中西部成长，他们抵制变革，更愿意回忆过去的成功而不是面对新的挑战。并且这些公司把他们的首席执行官分别保护在芝加哥和底特律的总部办公室里，他们听不到任何,不愿意听到的消息,，并且远离了变革的世界。事实上，在现实世界中，零售业和汽车业正发生着巨大的变革。,高层管理者中有很大一部分人是,冲突的回避者,，,不喜欢听反面意见,，不喜欢惹怒上司，因此也能晋升。即使知道自己的想法更好，也不愿意冒犯上司。,管理者需要以平常心对待坏消息，不激烈指责，不讽刺挖苦，不爱理不理，不咬牙切齿，而是心平气和地问道：,“,你能详细谈谈所发生的事吗？”或“你认为我们该怎么办？”真诚地表达“感谢你让我注意到这一点”。,星巴克的CEO兼创始人霍华德,舒尔茨极力赞扬冲突和争论的重要性。他提到，,“如果没有紧张状态，我想你不会得到最好的结果。”,冲突的益处：,（1）提高组织决策的质量。,（2）使以前被忽略的问题公开化。,（3）激励员工更充分地去理解他人的职位。,（4）鼓励员工考虑新想法，从而有利于必需的变化。,8.5.4 通过协商减少冲突,1.协商,当冲突在个人、群体或组织之间发生时，最普通的解决办法是一起工作来找到一个,所有涉及的群体都能够接受,的解决方案，这个过程称为,协商,，,即两个或更多群体彼此之间,争论互换要约,、,还价,和,妥协,从而试图找到一个,彼此接受,的协议的过程。,2.双赢的解决方案,显然，当群体强硬地坚持自己的立场而不妥协协商是不起作用的。为了让协商有效，涉及的群体必须愿意调整他们对于处理问题的立场。并且，