领导与战略讲义课件

,企业战略管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,企业战略管理,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企业战略管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企业战略管理,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企业战略管理,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企业战略管理,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,第九章 领导与战略,主讲：谢教授,教学目的,【,学习目标,】,从战略的角度认识到领导的素质（技能和行为）对战略实施的重要影响；,领导者的才能要与战略相匹配必须建立有效的用人制度与激励制度,【,教学重点,】,阐明领导与领导过程的涵义，领导与管理不同及有领导的基本理论。,【,教学难点,】,领导者能力如何与战略相匹配。,企业战略管理：第八章 战略与组织结构,主要内容,领导者与管理者,一,领导理论,二,领导者能力与战略的匹配,三,公司治理,四,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,案例导入,李,艾柯卡（,Lee Iacocca,）,艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。,1984,年,亚科卡自传,的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售,10,万册的记录发行，,1985,年底已再版,16,次。,1982,年美国,华尔街日报,和,时代,周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,天下没有倒闭的企业，,只有经营不善的企业。,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,22,岁以推销员的身份加入福特公司，成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花,56,元买一辆,56,型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。艾柯卡从此名声大振，,25,岁成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。,艾柯卡,36,岁时，已是福特车部的总经理。,1964,年他成功地推出,“,野马,”,车，结果第一年就卖出,42,万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使艾柯卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总裁兼总经理。,无辜解聘。在,1978,年,10,月,15,日，亚科卡,45,岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，并只是说是“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的,36,万美元的年薪，变为,100,万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不为这,100,万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台,克莱斯勒汽车公司。,传奇之一 ：福特总裁,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从,1978-1981,年，克莱斯勒公司共亏损,36,亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。艾柯卡最终决定挽救这艘没落之舟。他以年薪象征性的,1,美元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。,果断地解聘了克莱斯勒,35,名副总裁中的,33,名。大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，艾柯卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。采取了最大胆的决策,向政府求援，请求政府提供,15,亿美元的贷款保证。并且成功获得。,到,1982,年，其股票价格上涨,425%,11,种新车投入市场；,1983,年，公司销售额增加了,132,亿美元，比,1982,年增长了近,30%,，盈利,7.009,亿美元，并提前,7,年偿还了联邦政府,15,亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,传奇之二 ：成功挽救没落之舟,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,李,艾柯卡的名言“,天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业,”和他的传奇故事说明了什么道理？,说明了优秀领导人和领导工作的重要性。,课堂讨论,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,【,领导的定义,】,领导简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或,过程,，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的,目标,而努力。,【,领导过程,】,制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。,为实现企业的设想和规划，做出战略安排。,建立一个强有力的资源协作体系。,在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。,【,领导者,】,领导过程的主体。,1,、领导定义与领导过程,企业战略管理：第九章 领导与战略,【,领导的作用,】,指挥作用,激励作用,协调作用,【,领导的艺术性,】,民主协商型,:“,我请你来做”,物质激励型：“你和我一起做”,制度说话型：“你按我的规则做”,疏导教育型：“我教你这样做”,榜样示范型：“你跟我来做”,一、领导者与管理者,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,领导风格类型,按权力运用方式,按创新方式划分,按思维方式划分,集权式领导者,民主式领导者,魅力型领导者,变革型领导者,事务型领导者,战略型领导者,企业战略管理：第九章 领导与战略,一、领导者与管理者,所有的管理者都是领导者吗？,所有的领导者都是管理者吗？,美国学者斯蒂芬,P,罗宾斯认为：,管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。,领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动,也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。,企业战略管理：第九章 领导与战略,领导,管理,对目标的态度,以一种个人的、积极的态度面对目标,以一种非个人化的态度面对目标,对工作的看法,倾向于主动寻求冒险,倾向于把工作视为可以达到的过程,对人的态度,关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系,喜欢与人打交道的工作,处理的问题,主要处理变化的问题,主要处理复杂的问题,采用的方法,千差万别,看得见的工作方法,领导与管理的差别（多学者观点整理,）,一、领导者与管理者,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,【,传统领导特质理论,】,认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。,【,现代领导特质理论,】,认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。,【,领导魅力理论,】,确认具有魅力的领导者个性特点与无领导魅力领导者的区别。,1,、领导特质理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,学 者,领导（企业家）能力（条件）,斯托格迪尔（,Stogdill,）的领导个人因素论（美）,5,项体质特征,：如精力、外貌、年龄、身高、体重,4,项智力特征,：如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。,16,项特性特征,：如适应性、进取心、独立性、自信、果断等,6,项工作特征,：如责任感、事业心、毅力、首创性等,9,项社交特征,：如合作、正直、诚实等,包莫乐（美）,合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；用于求新；勇担风险；尊重他人；品德超人,二、领导理论,领导特质理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,学 者,领导（企业家）能力（条件）,美国管理学家吉赛利,8,种个性特征：,才智、首创精神、监察能力、事业心 、适应性、自信心、性别、成熟程度,5,种激励特征,：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求,日本,企业界,10,种品德,：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任；积极性；进取心；公平；勇气,10,种能力,：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解他人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动积极性能力。,二、领导理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,成功领导者的六项核心特质,由谢里和洛克共同提出,【,进取心,】,高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神,【,领导愿望,】,有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任,【,诚实与正直,】,通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系,【,自信,】,为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。,【,智慧,】,有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题,【,相关知识,】,对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,具有领导魅力的领导者的关键特点,关键特点,解 释,自信,对自己的判断和能力充满信心,远见,有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识,清楚表达目标的能力,能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量,对目标的坚定信念,具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲,不循规蹈矩的行为,行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬,作为变革的代言人,是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士,环境敏感性,能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用,自,1940,年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,2,、领导行为理论,【,研究重点,】,领导者的行为规律。,卡特赖特、詹德：,PM,领导行为理论。主要研究领导应该做什么和该怎么做才能使工作更有效率。,他们认为，一个组织或群体的目的可归纳为下面的两种或亮着兼有：达成特定的组织目标，维持或强化团体关系。按照领导行为的不同，可分为四种：,目标达成型（,P,型,),团体维持型（,M,型）,两者兼备型（,PM,型） 无效领导型（,pm,型）,PM,型领导的单位生产量最高，,pm,型领导的单位生产量最低。,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,P,pm,PM,M,强,强,弱,弱,目标达成趋向,团体维持趋向,PM,领导行为理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,二、领导理论,【,理论重点,】,强调没有一成不变、适合一切情况的最好的领导风格，领导的有效性取决于特定情境与条件。,【,费德勒（,Fred Fiedler,）的综合领导权变模型,】,领导者与被领导者的关系,：,即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任导者和情愿乐于追随领导者的程度。,任务结构,：,指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度,。,职位权力,：,一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。,3,、领导权变理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,【,费德勒设计了八种情境,】,有利情境：,、,、,中等情境：,、,、,不利情境：,、,【,费德勒确定了两大管理风格,】,任务导向的风格：领导从完成任务中得到满足,关系导向的风格：领导着重实现良好人际关系和个人声望。,二、领导理论,企业战略管理：第九章 领导与战略,费德勒领导权变模型,有利,工作绩效,好,差,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,高,高,低,低,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,中等,不利,任务结构,职位权利,类型,关系导向,任务导向,领导者与下属关系,二、领导理论,企业战略管理,：第九章 领导与战略,二、领导理论,【,结论,】,任务导向的领导风格：适合非常有利和非常不利的情境下工作，,、,、,、,、,关系导向的领导风格：适合中等情境下工作，,、,、,。,【,领导权变理论的战略意义,】,有效的领导风格必须与环境（情境）相适应。,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,1,、总经理的类型,【,总经理的类型,】,考虑服从性、社交性、能动性、成就压力、思维方式几方面对总经理分类：,开拓型,征服型,冷静型,行政型,理财型,交际型,企业战略管理：第九章 领导与战略,各种经理类型的特点,类型,行为方面,类型特点,开拓型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,非常灵活，富有创造性，偏离常规,性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力,极度活跃，难于休息，不能自制,容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激,非理性的知觉，无系统的思维，有独创性,征服型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性，有选择,精力旺盛，对,“,弱信号有反应,”,能够自我控制，影响范围,有洞察力，知识丰富，博学、具有理性,冷静型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,强调整体性，按时间表行事，求稳,与人友好相处，保持联系，受人尊重,按照目标行动，照章办事，遵守协议,稳步发展，通过控制局势达到满足,严谨、系统、具有专长,的外向性；适于组成小团体,逐渐增加，考虑风险,三、领导者能力与战略的匹配,企业战略管理：第九章 领导与战略,各种经理类型的特点（续）,类型,行为方面,类型特点,行政型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,循规守矩，例行公事,性格内向，有教养,稳重沉静，照章办事，等待观望,维持现状，保护自己的势力范围,固执以往的处理方式,理财型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,官僚、教条、僵化,程序控制型,只做必做的事情，无创造性,反应性行为，易受外部影响,墨守成规，按先例办事,交际型,服从性,社交性,能动性,成就压力,思维方式,在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性,通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念,扎实稳步，有保留但又灵活,注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入,有深度与广度能够进行比较思考,三、领导者能力与战略的匹配,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,根据产品生命周期、竞争强度、技术特征将企业战略划分为：,剧增战略,扩充战略,连续增长战略,巩固战略,收获战略,收缩战略,【,总经理类型与战略的匹配,】,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,开拓型经理的效应,剧增,扩充,连续增长,巩固,收获,收缩,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,交际型经理的效应,剧增,扩充,连续增长,巩固,收获,收缩,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,不同经营单位战略所需要的经理类型,竞争地位,强 中 弱,图例：,行业引力,投资快,速增长,成熟的,开拓者,有选择的投资,增长,计划型,的开拓者,主导地位暂缓或抽资,有选择的投资,增长,老练,的计划者,盈余型,的计划者,调整型,的开拓者,调整,专家型,职业,清算者,职业,型经理,有经,验的成,本控制型,获利或,保护,收获或,抽资,获利或,保护,收获或,抽资,收获或,放弃,强,中,弱,战略,经理,类型,三、领导者能力与战略的匹配,2,、经理班子组建,总经理一个人无法完成领导与管理职责，需要班子。经理班子组建原则：,能力相互匹配原则。,美国学者艾夏克,阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：,P,提供劳务或产品的生产技术能力,(,生产率,),；,A,计划、组织和控制集团活动的管理技能,(,管理,),；,E,适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质（企业家能力）；,I,调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能（综合能力）,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,公司生命周期不同阶段管理能力的变化,大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点,PAEI,PaeI,最佳期,A-I,官僚初期,A,官僚期,死亡期,PAEI,PAEI,PaeI,PaeI,PaeI,成熟期,成熟前期,青春期,活泼期,婴儿期,萌芽期,三、领导者能力与战略的匹配,课堂讨论：,经理的来源有哪些？优缺点是什么？,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,3,、经理的来源,利用现有经理,：,现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。,每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。,通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。,聘用外部人员做经理,企业战略管理：第九章 领导与战略,三、领导者能力与战略的匹配,评审经理人员业绩的方法,将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；,分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。,鼓励经理人员的创新精神和长期行为,4,、经理人员的奖酬激励,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,1,、公司治理的含义,【,狭义,】,狭义指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。,【,广义,】,广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响,。,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,1,、公司治理的主题,【,公司治理的核心,】,是解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。,【,公司治理的基本任务,】,是协调资本提供者与经营者的利益，将由于两权分离产生的利益冲突和代理成本降至最低。,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,【,董事会的职责,】,2,、董事会及其构成,确立公司的经营理念和使命；,选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；,审议和批准管理层的战略计划及业务计划；,审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；,审议和批准非经常性业务的重要交易；,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；,确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；,评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；,行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。,【,董事会的构成,】,内部董事（执行董事）,外部董事（非执行董事或独立董事）,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,【,经理层的职责,】,经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作,。,【,总经理的职责,】,日常管理事务；,协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；,负责内部人事管理；,对外代表公司,3,、经理层及总经理,企业战略管理：第九章 领导与战略,四、公司治理,1,、强调战略实施过程中总经理与战略的匹配有何意义？,2,、什么是公司治理？其核心问题是什么？,课后思考：,企业战略管理：第九章 领导与战略,Thank You!,