（人力资源）xx公司薪酬和考核激励体系报告董事会汇报版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机密,xx建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系薪酬和考核激励体系报告（董事会汇报版）,1,说明,本汇报版报告仅供南通金轮针布（以下简称“金轮针布”）董事会内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,和完整版相比，本汇报版有关方案的核心内容完全一致，只是在部分细节上略作删减。,2,报告目录,第一章：薪酬体系方案,第二章：绩效考核体系方案,3,金轮针布现有薪酬体系的主要问题,金轮针布现有薪酬体系不系统，,缺乏内在激励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中体现，未体现能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业发展,固定与浮动工资的比例设置各级员工差别不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例,生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担,薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护成本，另一方面影响了企业对员工的信誉度,主要问题列举,针对以上问题，在岗位评估的基础上，对现有薪酬体系进行改进，建立一个可持续的、能够支持金轮针布未来发展的合理的薪酬体系,4,金轮针布薪酬体系设计思路总结,对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。,变动薪酬部分考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效激励。,对不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人、驾驶员除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。,中层管理人员（部门经理助理）以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为,1,年,5,元。作为保留员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。,对一些特别类型的岗位（如销售员、工人），特殊单项奖罚（主要针对回款、质量等因素）仍然保留。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里体现。,建议增设单项年度特殊贡献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。,金轮针布现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。,考勤、公司纪律遵守等通用处罚对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。,5,薪酬结构划分中高层管理人员,薪酬结构,薪酬结构,岗位基本工资,年终效益奖金,津贴和福利,岗位基本工资,岗位绩效工资,年终效益奖金,津贴和福利,岗位基本工资根据岗位价值评估决定,年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定,适用人员：总经理,岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定,岗位基本工资：岗位绩效工资,5,：,5,年终效益奖金为特殊奖励，根据公司业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例根据分管的不同业务领域不同,参与项目的技术管理人员还享有项目奖金,适用人员：副总、总经理助理、总工程师、分厂厂长、副厂长和除销售中心副经理以外的其他所有部门经理、副经理、厂长助理、部门经理助理,6,薪酬结构划分销售管理和销售人员,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,提成,津贴和福利,岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定,岗位基本工资：岗位绩效工资,3,：,7,根据公司实际情况确定提成比例,适用人员：销售中心副经理,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,津贴和福利,岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定,岗位基本工资：岗位绩效工资,3,：,7,根据公司实际情况确定提成比例（建议从原提成比例中抽出一部分作为岗位基本工资和岗位绩效工资）,适用人员：销售员,工龄工资,提成,特殊奖罚,7,薪酬结构划分技术人员,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,项目奖金,津贴和福利,岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定,分厂、装备部技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资,6,：,4,研究所技术人员的岗位基本工资：岗位绩效工资,7,：,3,参加项目的技术人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定,适用人员：分厂、装备部、研究所技术人员,工龄工资,8,薪酬结构划分基层管理和一般管理人员,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,津贴和福利,岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定,工长、分厂质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资,6,：,4,其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资,7,：,3,适用人员：主管、分厂工长、质量管理员和其他管理及行政人员,工龄工资,9,薪酬结构划分工人,薪酬结构,岗位基本工资,计件工资,津贴和福利,岗位基本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定,岗位基本工资为,225,元,根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬,适用人员：生产一线计件工人,除大客车驾驶员外，其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人,薪酬结构,岗位基本工资,岗位绩效工资,津贴和福利,岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定,根据岗位评估分数对工人岗位进行分级,根据分级的岗位进行确定岗位薪酬,岗位基本工资：岗位绩效工资,5,：,5,适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人,工龄工资,特殊奖罚,工龄工资,特殊奖罚,10,薪酬结构总览,备注：,凡是参加项目的其他人员如研究所管理人员、工人、网络通讯员等根据项目奖金总额、项目担当角色和参与程度可以享有项目奖金,11,固定（岗位基本工资）和浮动（岗位绩效工资）工资的比例关系总览,中高层管理人员,销售管理人员和销售员,生产系统一般管理人员,生产系统技术人员,技术人员,基层和一般管理人员,非计件工人,薪酬体系,固定,5,3,6,6,7,7,5,浮动,5,7,4,4,3,3,5,其他员工,计件工人岗位基本工资为,225,元，其余为浮动工资（计件工资）,对于驾驶员，薪酬体系的设计只考虑了大客车驾驶员。对于其他驾驶员，薪酬结构类似于计件工人。建议按公司原有规定处理：其薪酬结构为岗位基本工资（,225,元）和按里程考核的浮动工资,12,为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，攀成德对金轮针布现有的岗位进行了岗位评估工作,岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；岗位评估为企业薪酬体系的设计和岗位进级奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学依据,根据不同岗位的工作特点，本次金轮针布的岗位评估主要采取两种岗位评估方法：海氏评估法和要素评估法,海氏评估法主要针对管理、行政、技术等各岗位,要素评估法主要针对工人岗位,13,海氏评估法评估结果统计曲线,岗位评估得分,14,薪酬体系方案一：对金轮针布所有管理、技术、销售和事务人员进行薪酬等级划分,15,在划分职等的基础上划级,这里的工资为岗位基本工资和岗位绩效工资之和，需根据岗位基本工资和岗位绩效工资的比例确定每月的固定工资,为鼓励技术人员和营销人员的职业发展，,3,等和,4,等设为,10,级。其余各等均为,8,级。第,8,等为,4,级,为了鼓励一般人员发展和上进，较低等的级差设计较小，便于奖励和灵活调整；而较高等的强调管理责任，体现不同岗位的差别。所以，各个等级之间的级差不等。,1,4,等的级差为,100,元，,5,6,等为,200,元，,7,等为,400,元，,8,等为,1000,元,各岗位的进级根据岗位评估结果确定,16,整个金轮针布的薪酬体系（管理、技术、销售和事务人员）共分30级,1到18级级差为100元,18到21级级差为200元,21到26级级差为400元,27到30级级差为1000元,17,各个职等在公司薪酬体系中的对应级别,18,岗位进级标准建议,19,建议薪酬方案与现有工资的对比,20,薪酬体系方案二：根据岗位类型，先划分不同系列，再划分薪酬等级,金轮针布,管理、技术、销售和事务人员薪酬体系,管理系列,技术系列,销售系列,事务系列,21,管理系列,22,管理系列共分26级,1到10级级差为100元,10到16级级差为200元,16到22级级差为400元,23到26级级差为1000元,23,管理系列岗位进级标准建议,24,技术系列,备注：,技术系列人员主要由研究所、装备部、分厂技术人员组成。技术系列人员进级根据技术评审来确定,25,技术系列共分17级,1到17级级差为100元,26,技术系列岗位进级标准建议,27,销售系列,28,销售系列共分17级,1到17级级差为100元,29,销售系列岗位进级标准建议,30,事务系列,31,事务系列共分8级,1到8级级差为100元,32,事务系列岗位进级标准建议,33,岗位进级标准建议,原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起,因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同,对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动,1,级,对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如：,对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加,1,级进起,对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加,1,级进起,对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准,完善公司的,晋升管理制度,，建立员工职业发展通道,34,年终效益奖金的设计,年终效益奖适用于中层管理,6,等（方案一）以上的管理人员（除销售中心副经理）或管理系列,3,等（方案二）以上的管理人员（除销售中心副经理）。,年终效益奖的核心内容表现为：把中高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的薪酬结构。通过完善薪酬的激励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。,年终效益奖金的发放取决于公司业绩和个人绩效两个方面的成绩。公司常用的业绩评价指标包括资产负债率、流动比率、总资产报酬率、资本收益率、应收帐款周转率、存货周转率、销售增长率、净资产增长率、利润增长率、市场占有率、资本贡献率等。个人绩效主要为个人负责的业务成绩指标以及个人表现的态度指标等。关于绩效考核方案的详细设计参见本报告绩效考核方案部分。,年终效益奖金标准额度的确定根据岗位对公司经营成绩的贡献确定。,35,年终效益奖金标准额度的确定（建议一）,总经理室年度工资额和年终效益奖金比例的确定依据主要根据平衡计分卡（建议公司经营成绩衡量工具，在绩效考核方案部分介绍）中各位高级管理人员所分管的领域对公司经营成绩的直接贡献而定,中层经理（除销售副经理）年度工资额和年终效益奖金比例统一定为,2,：,1,年终效益奖金实际发放额度的确定详见绩效考核方案,36,年终效益奖金标准额度的确定（建议二）,和建议一相比，建议二对总经理以下管理人员的工资额度上浮了1级，同时也提高了年终效益奖金的额度。年度工资和年终效益奖金的比例关系基本保持不变,37,销售提成建议,就现阶段金轮针布的实际情况出发，销售提成仍然具备相当的积极意义。从公司的长远发展来讲，随着公司品牌的逐渐建立，销售员的个人作用应弱化；相应的，销售提成的激励作用也应考虑弱化,销售提成适用于销售中心副经理和销售员,对于销售员，在保持销售员平均薪酬总额不变的情况下，建议从原提成比例中抽出一定比例，作为岗位基本工资和岗位绩效工资,岗位绩效工资目的：通过加强平时的考核，加快销售体系的基础建设（如客户信息、市场情报的收集等），为公司品牌和营销体系的不断完善奠定基础,为稳定销售队伍，不致于因薪酬调整对销售产生大的负面影响，建议销售人员销售提成的计算方法参照目前有关规定执行，提成系数可根据调整后的薪酬和现有收入水平进行相应调整,对于销售员和销售中心副经理的考核建议参见绩效考核方案部分,38,项目奖金设置建议,项目奖金适用于研究所、装备部、分厂技术人员及所有参加项目的其他人员（如工人）,具体实施建议：,根据公司产品开发战略，由总经理室于每年年初确定全年产品开发计划和该年技术研发资金投入（建议参考行业和竞争对手投入，占目标销售收入的,4,6,）,根据公司薪酬政策，由总经理室于每年年初确定项目奖金总额（建议为全年技术研发资金的,2,3,）,根据全年产品开发计划、项目奖金总额及项目本身的预期经济效益、技术先进性、技术复杂程度、项目规模（含投资额、持续时间和投入人力），由总经理室、总工、总设计师及有关技术专家组成项目评审小组，在项目立项时确定该项目的项目奖金额度,在项目结束后,30,天内，由项目评审小组对项目进行评审，确定该项目应提的奖金系数,在进行项目成员内部的奖金分配时，由项目评审小组根据各成员在项目中担当的角色与参与程度来确定各成员提奖的基本点数（例如：项目经理基本点数为,5,，高级技术员基本点数为,4,、中级技术员基本点数为,3,、技术员基本点数为,2,），并对各成员进行考核确定其考核分数,项目成员的项目奖计算公式为：,某成员项目奖金项目奖金额度,项目奖金系数,（该成员的基本点数,该成员的考核分数）,/,（各项目成员基本点数,各项目成员的考核分数）,在项目评审完毕后的当月，由财务部核算并发放项目奖,对于投资额较大、持续时间长的项目，可在项目阶段性结束时对项目进行阶段性考核（建议为每季度或半年），同时根据项目的具体情况确定该阶段应提的项目奖额度，参照上述项目奖计算方法确定项目成员应得奖金。,39,作为对一般员工工作成绩的褒奖，建议设置特殊贡献奖,先进工作者奖,每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的中层管理以下人员（除销售员）。评比依据为一年的绩效考核成绩,先进工作者的比例设置建议约为人员比例的,5,。具体而言：财务部（人力资源部并入考虑）、行政部、销售中心、研究所、供运部、检测中心各,1,个名额；装备部、三分厂各,2,个名额；二分厂,5,个名额；一分厂,8,个名额,先进工作者的奖金额度为,1000,元,合理化建议奖,用以鼓励员工参与公司管理，适用于中层管理以下的所有人员,合理化建议由总经理室负责评审，建议设立总经理信箱或者通过其他沟通渠道收集员工对公司管理的建议,合理化建议奖分三等。一等奖,1,名，奖金为,1000,元；二等奖,2,名，奖金为,600,元；三等奖,3,名，奖金为,300,元,其他类包括科技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、优秀设计奖（以行业评比为依据）、中标奖、单项技能竞赛奖（如生产操作能手）、发明创新奖（如,在生产、技术、工艺、改善劳动条件、提高产品质量、降本增效等方面进行发明创新,）等，建议金轮针布根据实际情况选择相应奖项,40,工人岗位薪酬等级确定过程,考虑到不同评分人员对各工序的了解程度不同，对评分结果进行权重分配（来自各分厂的人员占该分厂岗位评估得分的,50,权重），得出了各岗位的相对价值分数,对评估结果进行分析,为了确定岗位的相对价值作为薪酬体系设计的基础，采取要素评估法对金轮针布工人岗位进行了岗位评估工作,根据工人岗位的特点，对工人参评人员进行了设定,以岗位价值评估为基础,为了进一步论证评估结果的可行性，攀成德进行了广泛的调查，收集了大量来自各层员工面对工人岗位价值评估的意见,得出各部门各岗位排序系数和目前标准工资,进行广泛调查,结合岗位价值评估分数、各部门各岗位排序系数、目前标准工资和,2002,年工人平均工资水平进行对比分析,得出各工种的相对价值曲线,对整理数据进行对比分析,查阅了,2002,年各工种工人的工资水平,统计各工种工人,2002,年的平均小时工资率,结合以上两项数据计算出,2002,年各工种工人平均工资水平,分析相关的原始数据,根据工人人数、平均工资水平和岗位价值评估分数测算薪点数,根据测算的薪点数和各工种相对价值曲线测算工人工资水平,测算工人工资水平,1,2,3,4,5,6,41,工人工资标准建议,根据工人的工作性质，建议将工人分为计件工人（分厂一线操作工）和非计件工人（如机修工、电工、叉车工）；对于装备部机械车间工人（车工、钳工等），由于其生产性质为多品种小批量，不便用计件工资制处理，建议作为非计件工人处理,42,计件工人工资标准建议,计件工人单件工资（标准工资基本工资）,/,标准月平均产量,标准月平均产量建议以该岗位熟练工在过去,6,个月的平均产量为准,组长津贴根据目前公司规定,43,计件工人工资采用工时计算的新思路（一）,将计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来,工人工资依据工人绩效和标准水平的百分比差异上下浮动,工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果确定的小时工资率计算,确定标准工时,工人工资的计算步骤,方 法,确定职位的小时工资率,计算工人所得工资,根据国务院关于职工工作时间的规定（国务院令第174号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作8小时，每周工作40小时这一标准工时制度,可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定职位的小时工资率，如,小时工资率,预计工资总额标准总工时,注：标准总工时根据标准工时按标准工作日折算确定,按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时,标准工时以下所得工资,=,（产品各型号的实际工时,折,算差异工时）,小时工资率,标准工时以上所得工资,=（,产品各型号的实际工时,折,算差异工时,）,小,时工资率奖金系数,超时数,小时工资率,其中，产品各型号的实际工时之和等于规定该岗位的标准工时；奖金系数在,0,间变动，反映不同的计酬策略,见后页举例,44,计件工人工资采用工时计算的新思路（二）,工人工资依据工人绩效和标准工时确定,工人工资建议（但不是必须）按岗位价值评估结果和标准工时确定的小时工资率计算,确定各型号单位产品的标准工时,工人工资的计算步骤,方 法,确定职位的小时工资率,计算工人所得工资,各型号单位产品的标准工时，相当于各型号单位产品的工时定额，通常它是在现有条件下生产单位产品需用的人工时间，包括对产品直接加工的时间、必要的间歇和停工时间、不可避免的废品所用的时间,可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定该职位生产不同型号产品的小时工资率,小时工资率,预计工资总额,（该,产品各型号的标准工时,该产品各型号的标准产量）,/,产品型号数量,按当期生产产品各型号的实际工时计算工资,工人所得工资,=,小时工资率,（产品各型号标准工时,产品各型号实际产量）,见后页举例,备注：单位产品指各工序生产的产品,45,计件工人工资采用工时计算的新思路举例,方案一举例,合理确定各型号单位产品的产量标准,前提,前提,：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来，未完成任务者，按相同比例减发计时薪酬，超额完成任务者，应以奖金形式给予奖励,1、假设A切条工工资是每小时元,2、假定切条工的产量标准是每小时切条,MCZ18型号产品223根,3、,日产量标准,8小时 223根1784根,4、如果A切条工一天（8小时）切条,MCZ18型号产品2230根，按照这个产量他本应该工作10小时（实际产量2230根小时产量223根），他实际多生产了446根,5、A切条工当天的工资计算如下：,A切条工当天工资,=,（产品各型号的实际工时,折算差异工时）小时工资率,（,8小时2小时）元45元,方案二举例,前提,：把计时薪酬与一定数量的定额任务紧密结合起来,1、假设A植针工工资是每小时元,2、植针MCC36型号产品的标准工时是小时/根、MCB30A型号产品的标准工时小时/根,3、假定当月植针工的MCC36型号实际产量为22000根、植针工MCB30A型号产量为800根,3、A植针工当月的工资计算如下：,A植针工当月工资,小时工资率,（产品各型号标准工时产品各型号实际产量）元（小时/根 22000根小时/根800根）元,合理确定各型号单位产品的标准工时,前提,46,无论采取哪种方案，计件工人工资采用工时计算的本质仍是计件,以上两种方案给出了采用工时计算计件工人的思路。实际上，还可以有其他方案。例如：在确定各产品型号的小时工资率的基础上，通过统计工时来计算计件工人工资。但这要求企业有充分的数据支持。同时，工资核算的工作量也更大,无论采用哪种方案，其本质仍然时计件工资制，而不是计时工资制,相对而言，方案一较为简单实用，也淡化了计件的色彩,47,非计件工人薪酬体系建议,48,非计件工人薪酬体系共分15级,49,非计件工人岗位进级标准建议,备注：,非计件工人的进级建议以熟练工为参照（熟练工的工资标准为建议工资标准），上下浮动12级确定,50,报告目录,第一章：薪酬体系方案,第二章：绩效考核体系方案,51,金轮针布现有考核体系的主要问题,金轮针布现有考核制度和相关规定较多，但比较零散，没有形成一个科学简明的体系,有些岗位考核设置规定过细使得考核成本较高，反而无法操作，导致对这些岗位的考核流于形式，没有真正实施,有些岗位考核指标设置不合理，缺乏关键定量指标和岗位针对性,金轮针布现有考核体系,考核结果没有反馈过程，不利于员工和主管协同提高整体组织的工作绩效,52,金轮针布绩效考核体系设计思路,建立以关键绩效指标（,KPI,）,为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得,KPI,或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理,对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本,为了减轻财务部门的工作负担，降低考核成本，考核结果的运用建议每季度计算一次,对于需要每个月结算工资的部分岗位（参照,金轮针布外聘人员及其待遇的规定,），建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余部分每季度末根据考核结果进行发放。,具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发,30,，其余人员预发,50,为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议在金轮针布实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）,53,绩效考核结果运用思路,业绩考核,对工作成果的肯定,绩效工资 / 奖金,晋升,提供更大的空间,能力考核,对能力的肯定,调薪,晋升,调动,提供更大的空间,调整到适合能力发挥的岗位,培训,发现能力的欠缺,态度考核,对工作态度的肯定,调薪,绩效工资 / 奖金,对积极态度的肯定,对工作业绩的肯定,调薪,调动,调整到适合的岗位,54,岗位,考核方法,考核说明,考核者,结果运用,考核频率,总经理,平衡计分卡,财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标,董事会,与年终效益奖金挂钩,年终考核，结果年终运用于年终效益奖金,副总、总工、总助、分厂厂长,KPI,分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标,总经理,与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩,每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金,销售副经理,KPI,销售关键业绩指标、能力和态度指标,主管领导,与岗位绩效工资、提成挂钩,每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提成,其他中层管理人员,KPI,部门关键业绩指标、能力和态度指标、 公司业绩指标,主管领导,与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩,部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金,对不同类型岗位采取不同的考核方法,55,岗位,考核方法,考核说明,考核者,结果运用,考核频率,基层管理、一般管理和生产技术人员,KPI、工作目标评价,岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标,主管领导,与岗位绩效工资挂钩,平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核,销售员,KPI、工作目标评价,岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标,主管领导,与岗位绩效工资、提成挂钩,平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核，年终运用于提成,技术人员,工作目标评价,岗位工作目标完成情况、能力和态度指标,主管领导,与岗位绩效工资、项目奖金挂钩,项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，平时工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核,计件工人,参照目前规定,质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核,主管领导,与计件工资挂钩,每月由主管领导考核，结果每季度运用于计件工资,非计件工人,KPI、工作目标评价、特殊奖罚,岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况,主管领导,与岗位绩效工资挂钩,平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资,装备部机械车间工人质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核,每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资,对不同类型岗位采取不同的考评方法（续）,56,公司业绩评价指标设计,57,销售目标达成率/利润目标达成率得分折线图,80,100,120,140,90,得分,销售目标达成率/,利润目标达成率（）,100,140,58,净资产增长率得分折线图,得分,净资产增长率（）,10,20,0,110,120,59,对总经理的考核建议平衡计分卡,对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价,建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占,60,权重，顾客占,20,权重，内部运作、学习和创新各占,10,权重,考核得分将直接影响年终效益奖金的数目,总经理年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额,平衡计分卡得分,60,平衡计分卡设计财务,备注：,每项指标标准满分为,100,分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出,100,分,平衡计分卡标准满分为,100,。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出,100,61,平衡计分卡设计顾客,62,平衡计分卡设计内部运作,63,平衡计分卡设计学习和创新,64,对,副总、总工、总助、分厂厂长,的考核建议KPI,以,KPI,方式进行,考核频率为每季度,1,次（分厂厂长为每月,1,次），由总经理考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的,KPI,考核得分,年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额,公司业绩评价得分,年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的,KPI,考核平均得分,65,KPI设计举例销售总助,66,KPI设计举例销售总助（续）,67,对中层管理人员的考核建议KPI,以,KPI,结合能力和态度考核,KPI,考核频率为每季度,1,次（生产和销售相关岗位为每月,1,次），由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的,KPI,考核得分,能力和态度考核每年终考核,1,次,年终效益奖金发放额年终效益奖金标准,额,公司业绩评价得分,年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的,KPI,考核平均得分,80,态度得分,20,销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成,分管区域实际销售额,提成系数,该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度,个人绩效考核得分全年的,KPI,考核平均得分,80,态度得分,20,参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据,全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分,80,能力得分,20,68,KPI设计举例供运部经理,69,KPI设计举例供运部经理（续）,70,对基层管理人员,（主管、工长）,的考核建议KPI结合工作目标评价,以,KPI,、,工作目标评价法结合能力和态度考核,KPI,和工作目标评价考核频率为每月,1,次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的,KPI,考核得分,70,工作目标评价得分,30,能力和态度考核每年终考核,1,次,全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分,70,能力得分,15,态度得分,15,；其中年度个人绩效考核得分,12,个月的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据,71,KPI设计举例工长,72,对一般管理人员和生产技术人员的考核建议KPI结合工作目标评价,以,KPI,、,工作目标评价法结合能力和态度考核,KPI,和工作目标评价考核频率为每月,1,次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的,KPI,考核得分,60,工作目标评价得分,40,对于部分没有,KPI,（,很难获得,KPI,或获得,KPI,成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分,能力和态度考核每年终考核,1,次,全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分,60,能力得分,20,态度得分,20,；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据,73,KPI设计举例总账会计,74,对研究所技术人员的考核建议工作目标评价,以工作目标评价法结合能力和态度考核,工作目标评价考核频率为每月,1,次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分,能力和态度考核每年终考核,1,次,全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分,60,能力得分,20,态度得分,20,；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据,参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分,75,工作目标评价表举例,76,工作目标评价标准建议,77,金轮针布对于销售员特殊奖罚的现有规定比较完备,1. 货款回笼利息奖罚,按相应比例执行,2,.,坏账赔偿,属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿,经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30%赔偿，,由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例,属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿,销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担,对于多开发票造成的税费损失参照,上述条款,执行,3,.,其他,对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担,200,元,/,次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的,30%,固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担,100,元,/,次及,50,元,/,天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）,销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担,100,元,/,天的延搁费,销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除,销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责,销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予该销售员,50500,元的奖励,资料来源：2003,年销售员销售经济责任制,78,对销售员的考核建议,根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核,销售员的平时考核以,KPI,结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的,KPI,考核得分,70,工作目标评价得分,30,年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、促销奖、其他奖罚和相关赔偿等）,年度个人绩效考核得分,12,个月的个人绩效考核得分,70,态度得分,30,年终销售提成,实际销售额,提成系数,销售员年度个人绩效考核得分,年度特殊奖罚,参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据,全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分,80,能力得分,20,79,KPI设计举例销售员,80,金轮针布对于工人特殊奖罚的现有规定比较完备,1. 质量奖,根据,质量奖考核办法,对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核,出现质量事故时根据,分厂产品质量事故处罚标准,对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及机修工等二线人员）,根据,关于工序合格率对有关人员,的考核标准每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚,2,.,消耗考核,根据,原辅材料考核明细表,对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核,3,. 工作表现奖,对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、,设备的维护与保养等，并,进行相应奖罚,对生产二线人员考核,劳动纪律与环境卫生,、,设备的完好与维护,等，,并,进行相应奖罚,4. 其他,参照,员工奖惩条例,进行相应奖罚,资料来源：,质量奖考核办法,、,分厂产品质量事故处罚标准,、关于工序合格率对有关人员,的考核标准,、产品制造过程中原辅材料,消耗考核办法,、,制造中心工作表现奖的考核规定,、,员工奖惩条例,81,建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现对工作关键点的考核与控制,操作要点：,特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度,考核对象为生产一线工人（计件工人）及机修工、气房工等二线工人（非计件工人）,考核者,分厂生产管理人员如副厂长、厂长助理,分厂质量管理员,分厂分管设备人员,检测中心检测员,财务部生产统计核算员,装备部副经理,考核频率：每月一次,质量考核,质量奖,质量事故,设备保养,日常保养,日常检修,机器故障停机次数,消耗考核,原辅材料消耗额,现场管理,现场是否符合“,5S”,管理要求,工人,82,对非计件工人考核的建议,根据不同工种，以,KPI,或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核,考核频率为每月,1,次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资,岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额,个人绩效考核得分,特殊奖罚。,其中个人绩效考核得分为每月的,KPI,考核得分或工作目标评价得分,全年综合绩效得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据,83,对兼职人员考核的建议,对于所兼任岗位为现岗位直接下级的兼职人员（如副总经理、总工程师、财务总助、销售总助等），对其考核的指标采用现岗位的指标。,对于所兼任岗位非现岗位直接下级的兼职人员（如销售中心经理助理兼任市场主管），对其用两个岗位的指标分别进行考核后，采用考核分的算术平均分作为其最终得分。,84,KPI指标考核注意事项,运用,KPI,考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重,55,最后应换算成,100,。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。,某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第,1,年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。,KPI,指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作,业绩。,KPI,考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。,85,绩效考核结果的其他运用举例特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训,特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定,员工薪酬职级调整,员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见,对于连续,2,年综合绩效考核排在前,10,的员工，其薪酬职级自动上升,1,级,对于连续,2,年综合绩效考核排在后,10,的员工，其薪酬职级自动下降,1,级,对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道,员工晋升、工作调动和员工培训,制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工,应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间,绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础,绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效,建立金轮针布绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效,86,计件工人工资标准调整建议,对于在公司服务年限每满,2,年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现有建议工资标准上自动加,100,元,/,月，从第,3,年度的第,1,个月份开始执行。,对于在公司服务年限未满,2,年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加,100,元,/,月，从审批通过后的下月开始执行。,对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的,20,以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过,5,次，且金额不超过,100,元）。,对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议对计件工人工资标准的调整制定以下制度：,87,能力考核指标辞典,88,能力考核指标辞典（续）,89,态度考核指标辞典,90,态度考核的方式,态度考核建议采用更广泛的参与方式,对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级,对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级人员,对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员,91,绩效考核的执行组织,绩效考核领导小组,负责提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,主席：总经理,成员：总经理办公室成员,绩效考核执行小组,接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作,组长：人力资源部经理,成员：分厂厂长、各部门经理,职能,组织、监督绩效考核工作,完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展,负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作,负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展,职能,负责推动各部门开展绩效考核工作,收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案,92,绩效考核时间安排对工作业绩的考核,根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同,每月结束,5,日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评价，将评价结果交考核者,每月结束,5,日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到所需信息,每月结束,10,日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的考核，将考核结果交人力资源部,每月结束,20,日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算,进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体的时间安排。但是，基本原则是考核应在,1,个月之内（或春节前）结束,93,绩效考核时间安排对能力和态度的考核,每年度结束,10,日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态度的考核，将考核结果交人力资源部,每年度结束,20,日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算,94,绩效考核时间安排结果反馈,作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标,建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核者的意见。面谈时间应不少于,10,分钟,绩效考核结果反馈频率为每季度,1,次，应在每季度结束,30,日内完成此项工作,95,建立绩效考核申诉机制,申诉形式,在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束,7,天内向公司人力资源部申诉,员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部经理负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案,申诉处理,人力资源部经理安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人力资源部、总经理办公室组成的申诉评审会,如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩,申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施,申诉反馈,人力资源部负责在申诉评审会完成后,3,天内将最终考核结果反馈给申诉人,96,成功实施绩效考核体系的关键因素,来自公司最高管理层的信心和支持,与公司的发展战略和价值观密切联系,绩效考核体系赢得公司员工的理解和认同,选择关键绩效考核指标、设定工作目标和实施绩效考核时应保持上下沟通,严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免,“,晕轮”和“趋中”效应,与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系,可以根据实际，完善现有考核制度和制定进一步的实施细则,97, 完,98,