知名商业地产公司发展战略规划

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源：,金地商业地产公司战略规划,金地商业地产公司,2024年9月21日,讨论稿,1,一、发展商业地产的背景,二、五年发展战略目标及竞争策略,三、金地商业地产业务模式,四、核心能力和人力资源建设,汇报框架,2,发展商业地产的背景,宏观趋势层面,：,（,1,）中国进入城市化进程中期和消费经济初期，商业地产发展空间广阔；,（,2,）国家将长期对住宅地产进行调控，商业地产面临的经济形势相对稳定和宽松；,（,3,）地方政府对持有性物业开发的偏好，有利于从事商业地产的企业提高拿地能力和利润空间；,企业经营层面：,（,1,）通过持有性物业资产的沉淀和增值，优化公司资产结构；,（,2,）分散单一住宅业务因政策调控引发的市场波动风险；,（,3,）商业地产与地产金融具有极强的内在互补性，有利于金地总体战略的同步发展；,3,一、发展商业地产的背景,二、五年发展战略目标及竞争策略,三、金地商业地产业务模式,四、核心能力和人力资源建设,汇报框架,4,商业地产,5,年发展战略目标,根据公司确定的战略，今后,5,年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的,20%,。按此速度，,2015,年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到,300,万平方米，总资产估值约为,600,亿。,金地集团,开发为主,持有经营为主,10%,60%,40%,10%-30%,40%-60%,30%-50%,30%,20%,50%,和黄目前约,26%,的收入来自于租赁，,68%,的来自于开发，,6%,来自于酒店经营，而未来计划开发面积的,10%,为持有，,90%,开发销售，属于典型的开发为主的企业,40%-55%,嘉里建设,33%,的物业面积为自持，从资产总值来看，应在,50%,左右,国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高,嘉德置地的商业资产比重在,20-30%,之间。,20%,30%,5,金地商业地产,5,年业绩预测（不含北京金地中心）,如果按照正常地价，如果按照正常地价，酒店、商场和办公楼商业物业第一年,EBITDA/,总投资分别为,5.6%,、,6.5%,和,5.5%,，之后每年递增,6%,，投资,20,个城市综合体,1,的情况来计算,(,单个综合体面积,3050,万平方米，土地投资额约,20,亿元）,单位（亿元）,2011,2012,2013,2014,2015,土地投资额,39.2,58.8,78.5,97.4,117.1,综合体投资个数,2,3,4,5,6,累计开业商场个数,-,-,-,2,5,租赁收入,-,-,-,1.8,4.5,租赁收入增长率,-,-,-,-,150%,销售额,0,34.4,66.5,116.6,159.7,销售额增长率,-,-,93%,75%,37%,结转收入,0,0,44.8,89.8,132.3,结转利润,-0.2,-0.7,8.1,16,23,净利润,-0.2,-0.7,8.1,16,23,ROE,-0.5%,-0.7%,4.3%,8.0%,10.5%,总资产,47.6,138.3,272.7,416,587.7,1,“,城市综合体,”,就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。,6,金地商业地产的竞争策略,集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的,目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体,7,一、发展商业地产的背景,二、五年发展战略目标及竞争策略,三、金地商业地产业务模式,四、核心能力和人力资源建设,汇报框架,8,金地商业地产业务模式,商业地产公司在初期将主要依靠集团的投资开发综合体项目，主要目标是通过对可售物业的销售实现阶段性利润及现金流入，并对持有物业进行专业、持续经营形成资产升值,后期可考虑通过销售物业的销售回款、开发贷款和经营性物业抵押贷款力争实现项目的现金流基本平衡，以形成项目的滚动开发和商业地产公司自身良性循环,同时积极与稳盛公司合作通过房地产金融工具拓展融资渠道；引入,REITs,形成持有物业退出机制；并与集团相关职能部门合作通过境外买壳上市扩大资金规模和开发规模,经营模式,产品类型,投资布局,金地集团的商业地产业务应以追求品牌和品质为导向，产品主要定位于中高端区域型城市综合体,同时也可配置一定比例资源在发达城市的核心地段打造城市级高端商业地产项目,积极探索社区型商业和主题性商业的开发和运营,商业地产公司公司未来五年在发展综合体物业时需要更多的聚焦在经济发达的二线城市,对于一线城市和经济发达地区的三线城市进行机会性选择。,9,经营模式：,1,、地产开发模式,自有资金,开发贷款,持有部分商业,（购物中心）,销售部分：,住宅、写字楼、社区商业,租金收益,资产溢价,资产抵押贷款,租约抵押贷款,归还贷款,滚动开发,实现,IPO,（买壳上市）,偿,还,利,息,华润和中粮模式,：以集团总公司的投资为主，沉淀优质资产，择机上市。,万达模式,：通过两贷一销售（开发贷、经营贷和销售回款）以及低于市场水平的土地价格，基本达到项目现金平衡，实现快速滚动开发,对金地集团而言，,前期应借鉴华润模式，后期可采用万达模式，同时积极通过境外买壳上市的方式，打造更大的融资平台。,主流商业地产开发模式,:,10,经营模式：,2,、综合体项目投资评价体系,可售物业,持有物业,销售物业部分的,IRR,达到,22%,，销售利润率达到,16%,。,项目的商业部分整体开发周期不超过三年；,可主要利用,EBITDA,来对持有型物业的经营情况进行测算：,开业第一年投资回报率达到,5%,，之后每年递增,6%,投资回收期在,13-14,年,持有物业不小于,10,万平方米,11,经营模式：,3,、合作模式,在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成,在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发,12,产品类型：,以大中型城市综合体为主,综合体的商业部分以,10-15,万平方米的购物中心,1,为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。,在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚）,在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。,1,购物中心是指多种零售店铺,服务设施集中在一个建筑物内或一个区域内,向消费者提供综合性服务的商业集合体,.,）,优点：,打造某个城市或地区的标杆型商业物业，有利于迅速提升公司的商业地产品牌影响力；,如果拿地价格控制在合理的水平上，投资回报率会较为可观。,不足：,发达城市核心地段土块资源有限，难以形成综合体项目；发展速度较慢,发展高端商业物业对于城市的经济发展水平要求较高，机会有限。,高端路线（精品时尚）,优点：,拿地和建安成本相对较低，风险较好控制,土地机会较多，较易形成综合体项目；,对于城市的经济发展水平和区域的要求相对不高，有利于快速发展，全面布局；,持有性物业未来的资产增值空間较大,不足：,商业业态多数为中端，优秀品牌较少，容易与其它公司的商业地产项目形成同质化竞争；,租金水平短期不十分理想,中高端路线（家庭时尚）,13,投资布局,公司未来五年在发展综合体物业时需要更多的聚焦在经济发达的二线城市,对于一线城市和经济发达地区的三线城市进行机会性选择。,深圳,Shenzhen,广州,Guangzhou,上海,Shanghai,北京,Beijing,佛山,Foshan,东莞,Dongguan,宁波,Ningbo,杭州,Hangzhou,南京,Nanjing,天津,Tianjin,沈阳,Shenyang,西安,Xian,武汉,Wuhan,一线城市,二线城市,珠海,Zhuhai,烟台,Yantai,绍兴,Shaoxing,14,一、发展商业地产的背景,二、五年发展战略目标及竞争策略,三、金地商业地产业务模式,四、核心能力和人力资源建设,汇报框架,15,商业地产核心能力建设和相应配套措施,核心能力,配套措施,（组织和人力资源）,商业地产公司应主要打造,投资拿地、招商、产品研发及商业运营,四大核心能力。,同时，应在集团的支持和指导下，逐步形成,自身的融资模式和能力,。,应按商业地产开发流程的全链条设计商业地产公司的组织架构，最终目标应是在,5,年内成立商业地产集团，下设商业地产开发公司和商业管理公司。,16,拿地能力,核心能力建设,5,年内具有商业地产全链条专业开发能力,招商能力,产品研发能力,商业运营能力,融资能力,17,核心业务能力：,1.,投资拿地,未来,5,年，公司投资在商业地产上的土地投资额将接近,400,亿，累计投资的商业综合体项目将达到,20,个，持有面积超过,300,万平方米。,投资拿地策略：,机构设置：,成立商业地产公司总部的投资发展部，并在北京和上海设置两个分部，主动去目标城市寻找合适地块信息，并负责与政府相关部门前期进行充分沟通和后期进行商务谈判。,人员招聘：,积极从外部引入高水平项目发展人材，形成专业的商业地产投资发展团队；,拿地方式：,通过与各地政府积极、密集的前期沟通，以勾地形式为主获取项目；,内部支持：,通过合资合作的方式鼓励金地在各地的区域或城市公司协助进行项目拓展。,18,业务能力建设：,2.,招商能力,招商能力是商业地产公司必备的一项核心业务能力。,两年内，初步建立的中高端品牌招商能力；通过在一线城市或核心的二线城市建成开业数个高品质的项目树立品牌影响力，基本明确金地商业项目的定位。,后期，可与一批符合金地商业定位的商家建立较为紧密的合作关系，为以后的规模发展奠定基础，尤其是要在电影院、超市、百货、大型餐饮等主力店的的设计和建设上形成定单式的工作模式。,2011-2012,2013-2015,行动计划,通过建成数个高品质的商业项目形成品牌影响力，煅造招商队伍。,积极主动地探索网上购物与卖场购物的有效互动方式,再与一批符合金地商业项目定位要求的商家形成成战略合作伙伴关系，满足集团规模扩张的需求；,与主要的主力店商家形成紧密合作关系，达到订单式开发模式的水平 。,形成网上购物与卖场购物的有效互动,19,业务能力建设：,3,、产品研发能力,（,1,）商业地产公司可以在金地原有的设计能力基础上，结合外部商业设计人才的引进，尽快形成有自身特点及核心竞争力的产品研发团队。,（,2,）根据前述对金地产品类型的定位，商业地产公司重点研发的产品包括：,A,、城市综合体；,B,、购物中心；,C,、写字楼；,D,、酒店,E,、主题产品（体育、文化、旅游）,(3),根据金地产品市场形象的特点，商业地产的产品也应更多的体现为高品质、适度个性化，形成可复制的差异化产品。,20,专业的商业运营能力是商业项目（购物中心、写字楼）资产持续升值的关键,描述,专业管理,商业项目开业后，即进入漫长的运营期。专业的运营管理团队应该能够深入了解自身项目的特点，时时把握市场的需求动向，善于适时调整商场定位和租户组合，实现租金的稳步增长同时能加强对租户的管理，有效保证租金收缴率，从而实现较高的投资回报率，这是商业地产项目最终成功的根本与前提条件。,团队建设,商业运营是一个人才密集型行业，需要通过项目和时间的不断积累，逐渐建成一支专业性和执行力强的商业运营管理团队。,建议公司应在两年内组建商业地产公司下属的商业管理公司，着力建设一支自己的专业团队，这样才能持续、稳定地经营商业地产。,业务能力建设：,4,、商业运营能力,21,业务能力建设：,4.,商业运营能力：行动计划,商业物业的运营需要有丰富经验的商业管理人员，且一个商场基本上所需要的员工在,100-200,人左右。,商业管理公司的工作重点是：,1,、加大核心运营人才的培训和储备；,2,、建立统一的管理制度和工作流程、标准上。,2011-2012,2013-2015,行动计划,筹备成立商业地产公司的运营管理部和各项目的商业管理公司。,商业地产公司的运营管理部负责制订金地商业物业的统一的管理制度和业务标准，对各地商业地产项目商业管理公司进行全面指导和监管。,成立商业管理公司总部，在原有的运营管理部的职能上进一步加强总部对各地商业管理公司的管理职能。,22,人力资源及组织建设：,1.,集团总部、商业与基金公司的职责分配,选址及,土地获取,开发建设,招商,运营管理,退出,参与机构,总部,商业开发,商业运营,基金,制定总体规划,制定投资决策,组织融资,全程监控,提供信息、采购、资金平台,制定招商规划,招商决策,运营方案决策,制定退出方案（对外出售、出售给基金）,土地信息收集,项目定位,规划设计,PE,投资方案,组建项目公司，建筑实施,竣工验收后接收商业项目,PE,资金投入,招商组织实施,运营管理实施,受托继续组织商业运营,PE,退出方案实施,资产包装入,REITs,核心能力要求,核心人员配备,项目评价能力,规划能力,PE,筹资能力,设计能力,工程管理能力,招商策划能力,招商执行能力,物业管理能力,营销策划能力,REITs,运作能力,集团管理层,集团管理层,集团管理层,集团管理层,集团管理层,项目规划人员,基金募集人员,招商人员,设计人员,工程管理人员,工程施工人员,招商策划人员,招商人员,营销策划人员,物业管理人员,基金募集人员,集团总部、商业地产公司和基金公司之间的权责分配如下。,23,组织及人力资源：,2.,搭建组织架构,-,后期商业集团内的职责界定,根据业内成熟商业地产商业务模式，金地商业地产公司今后可设置两个独立的子公司，即专业的商业开发公司和商业管理公司，分别从事商业物业的开发建设及建成后的运营管理，其基本结构及职责界定如下图所示：,选址及,土地获取,开发建设,招商,运营管理,投资研究,获取土地,确定盈利模式,市场调查研究,市场定位,商家组合规划,租金测算,商业规划设计,建筑概念规划设计,前期手续办理,主力店招商,店铺规划,市场推广,施工图设计,工程施工管理,竣工及内装,试营业,正式营业,商业管理,物业管理,金地,商业,商业,开发,公司,商业,管理,公司,24,商业地产公司目前的组织架构,24,股东大会,董事会,总经理,副总经理,财务总监,副总经理,常务副总经理,副总经理,行政人事部,财务管理部,成本管理部,工程管理部,营销管理部,商业运营管理部,招商部,项目发展部,监事会,董事会秘书,设计管理部,上海分部,北京分部,深圳分部,上海分部,北京分部,深圳分部,A,城市商业地产开发公司,B,城市商业地产开发公司,C,城市商业地产开发公司,A,城市商业运营管理公司,B,城市商业运营管理公司,C,城市商业运营管理公司,虚拟商业运营管理公司,25,组织及人力资源：,3.,人力资源建设,人员来自两个方面：,通过集团总部和各兄弟公司的支持，将从内部调入部分人员加入商业地产公司，主要涉及工程开发、成本控制、市场营销、财务等；,通过外部招聘，引入投资发展、招商、运营管理和商业规划设计方面的专业人才。,2011,上半年,2011,下半年,行动计划,总部人员和新项目人员到位,完成公司总部和北京、上海两上分部的建立,完成商业地产公司所有工作流程、标准和制度的制订,26,谢谢！,