中青旅旅游主业战略讲义

和君创业研究咨询有限公司,第,47,页,和君创业,H&J,中青旅旅游主业战略,2002年02月01日,和君创业研究咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,旅游是一个充满魅力的行业,旅游是一个造梦的行业,旅游是一个长知识的行业,目 录,一、中青旅使命、战略定位与事业结构,1、使命,2、战略定位,3、事业结构,二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略,1、战略目标（定性、定量）,2、战略基点与瓶颈（破解）,3、 基本策略（捍卫、抢建、策应）,三、打通旅行社价值链与构建全国性旅行社经营网络的基本路径,-战略命题的深化与破解让战略落地,1、九张牌打通价值链,2、铁三角撑起全国性网络,3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”,四、让业务单元和职能部门处于战略实施状态,1、未来的组织业务结构,2、公司中心角色选择与管控结构,3、三大工具,4、对资源和分子公司的管控,五、文化建设,1、使命与核心价值观,2、中青旅家园,3、培训与建设学习型组织,使命、战略定位与事业结构,战略目标、基点与基本策略,打通价值链与构建全国性网络,让业务单元和职能部门处于战略实施状态,文化建设,1、公司使命,2、战略定位,3、事业结构,中青旅旅游主业战略,一、中青旅使命、战略定位与事业结构,1、中青旅使命,中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务，成为客户信赖、社会尊重，最有价值（行业市场与资本市场），并具国际影响力的旅游网络运营商。,2、战略定位,率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做中国旅行社行业整合领先者；,有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社行业第一品牌；,收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司；,追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。,1、地域分销商（渠道、网络）,深化客户关系,2、发展分销代理关系,3、INTERNET,全国性连锁店,组织,管理,队伍,文化,资本运营,融资渠道,同业并购,高科技投资,高科技,信息网络,IT技术与运用,报价系统,机票,酒店,景点,地接社,中青旅,事业领域与业务结构,打通旅游产业价值链-中青旅航班起程,企,业,家,一主两翼的格局,一切战略都要落实在业务结构上，并通过业务板块的互动实现价值成长,一、中青旅使命、战略定位与事业结构,3、事业结构,中青旅事业与业务板块建构在它的旅行社网络价值链上，板块互动，价值成长。,事业结构有四层：,旅行社业务：,出入境；,商务旅游：会奖、差旅管理、商散；,专题旅游：,修学、夕阳红、蜜月之旅、魅力游轮、探险、考古等,差异化观光休闲游,定制化高端顾问式旅游服务,旅游价值链上战略业务单元,包机业务,酒店预定中心或管理集团,景点产品公司,旅游信用卡公司,收敛于旅游主业的相关业务单元,旅游房地产公司,旅游媒体（频道与杂志）,策略性投资所形成的战略业务单元或公司,高科技基金与公司,参股金融机构,证券投资,一、中青旅使命、战略定位与事业结构,使命、战略定位与事业结构,战略目标、基点与基本策略,打通价值链与构建全国性网络,让业务单元和职能部门处于战略实施状态,文化建设,1、战略目标,2、战略基点,3、基本策略,中青旅旅游主业战略,1、战略目标,系统思考，同时但有侧重点在九个方面发力，力争用3年时间建成有国际接口的全国性的旅行社价值网络，率先成为旅游网络运营商。,作到,：,300万稳定客流（第三年）,50亿收入/人均1700元,3-5亿净利润-系统效率产生，挖掘并获得散落在各价值链环节上的收益,和利润,中国旅行社第一品牌，中国第一大旅行社。,凸现行业位势与资本市场价值，实现欧美主板上市,国际化对接与全球化网络,二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略,1）中青旅核心资源与中长期竞争力的来源,2）中青旅事业结构在之上构建与展开，中长期业务结构和价值成长的根基,3）行业位势得以确立并实现资本市场的放大价值（美国主板上市）,4）抵御并胜出国内外竞争对手和实现高层次国际大对接、联盟的基本条件,2、战略基点-,-抢建旅行社行业价值链网络,二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略,二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略,战略瓶颈,人才,资金,二、中青旅目标、战略基点与战略实现的基本策略,3、基本策略,捍卫出入境业务,创建全国性经营网络,策略性投资策应,使命、战略定位与事业结构,战略目标、基点与基本策略,打通价值链与构建全国性网络,让业务单元和职能部门处于战略实施状态,文化建设,中青旅旅游主业战略,1、九张牌打通价值链,2、铁三角撑起全国性网络,3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”,1、九张牌打通价值链,机票代理,总部,连锁店,在地青或,可能的区域,中心复制连锁,总部后台,各地后台,大交通,大酒店,青旅在线,酒店结算,包机业务,大会奖部,长城卡,同业,并购,区域,中心,发展,代理联盟,IT技术,会,奖、,差,旅,管,理、,商,散,后台自我成长的三条路径,自用促分销,分销促自用,借用、联盟到投资拥有、掌控,汇集大规模客流、资源、以及客户与旅游资源的交易关系；然后通过“规范化、标准化、模本化、IT化”生成敏捷报价系统,报 价 系 统,业务流程与管理制度,共促、共享大后台,这几大业务平台同时指向报价响应系统的培育，同时，报价系统的初步发育也支持这几大业务平台的进一步成长。并决定着中青旅产品组合的竞争优势以及成本、收益与利润；后台的响应能力最终也通过报价系统来体现，它还决定了前端的营销能力，并由此生成责任与权力、考量与分配的基本依据。,地接社,内外发力，九张牌交替组合打，打出一个强力后台来。,有竞争力的产品组合,区域内分销渠道与网络,掌控,客户资源,大规模稳定差异化交易,资源方交易管理,共享的前台与后台,敏捷报价系统,全国性网络,全国性连锁经营网络,强,力,后,台,支,持,六,大,区,域,中,心,协,同,同业并购,发展代理,IT技术,阶段性,应用,2、 “铁三角”撑起全国性网络,3、有效管理鲜活的交易网络并实现“四化”,“,四化”：规范化、标准化、模版化、,IT,化；背后更重要的是每天发生的交易和对这种日常交易关系的管理，而不是花3000万装,ERP,系统；,旅行社的核心竞争力要么掌握资源、要么掌握客户关系，最棒的是掌控客户和资源之间的交易关系，因而最重要的是把交易关系转化为前后台的基本业务规范和前后台之间权责化的关系和工作流程的能力。在此基础上才是“四化”。,这正是构建顶级旅行社核心能力的来源、关键、路径与基本内容,使命、战略定位与事业结构,战略目标、基点与基本策略,打通价值链与构建全国性网络,让业务单元和职能部门处于战略实施状态,文化建设,中青旅旅游主业战略,1、未来的组织业务结构,2、公司中心角色选择与管控模式,3、“三大工具”让业务单元和职能部门处于战略管理状态,4、对资源和分子公司的管控,未来中青旅业务管理流程与组织架构,战略规划部,财务/金融部,信息管理部,人力资源部,总裁办公室,董事会,董事会秘书,股东大会,监事会,核心决策层,核心管理层,为客户创造价值,核,心,业,务,层,CEO,策略性,投资公司,总裁,信息平台,公民事业部,旅行社价值链,后,台,前,端,在线旅游,自建连锁,分销代理,嫁接外,行业网络,（BPR-ERP-CRM-Call Center),战略-结构-职责-人员,旅游作业,产品研发组合,采购,信息平台,维护和升级,产品组合提供,客户聚集销售,旅游业战略,业务单元,1、未来的组织业务结构,敏捷报价系统,景点产品公司,旅游房地产公司,主题旅游部,卡类业务部,高科技基金与公司,旅游社业务单元,出入境部,商务旅游部,观光旅游部,旅游频道与杂志,参股金融机构,证券投资,集团内部关键业务内在联系程度,公司中心角色,角色释义,独立型,业务资源,分享型,业务系统,共用型,金融,控股式,多元业务管理式,具体业务运作式,独立业务买卖和投资管理,管理多产业业务；分享经营技能和尽可能利用业务之间的共性,集中于类似的业务领域，统一规划进行一体化业务经营,2、公司中心角色选择与管控模式,4、管控架构,公司总部的角色,业务单元的界定,主要决策,金融投资者,多元业务集团,具体业务运营,按地域划分,按职能划分,按客户划分,按产品划分,选择,目前旅行社状态,（三）公司中心角色选择与管控模式,3、三大工具,（1）战略规划与管理流程,（2）经营预算与考核流程,(3)要职要员管控,中青旅管控的两大领域,北京总部,各地控股旅行社,（区域中心）,旅游业相关公司,旅,游,主,业,非旅游主业,浙江中青国际旅游有限公司,中青旅新疆国际旅行社有限责任公司,广西中青旅旅行社有限公司,江苏中国青年旅行社有限公司,中青旅广州有限公司,中青旅旅游电子商务有限公司,中国青年旅行社(香港)有限公司,中青旅创格科技有限公司,中青旅尚洋电子有限公司,桂林创格投资有限公司,中青旅旅游服务有限公司,中青旅汽车维修服务分公司,中青旅侣松园宾馆,中青旅苏州太湖国家旅游度假区发展有限公司,旅游房地产,北京科技风险投资股份有限公司,绿城房地产,策略性控股公司,策略性投资公司,各业务部门/职能部门,（1）战略规划与管控流程,旅游主业总公司与区域中心/分子公司业务关系,总公司业务部门和职能部门进一步分离，分为旅游管理总部（负责全国性媒体关系、资源交易、监管、资本管理及培训等）和北京业务中心,区域,中心A,区域,中心B,总公司,酒店,交通,建立统一的大后台，符合总公司战略规划的酒店和交通纳入总公司统一采购，应该满足80%以上的客户需求,客户,开发,接待,连锁店建设,区域中心层级培训,客户开发与维护,接待操作,满足特殊需求的采购，当对某一酒店/交通的特殊需求再次出现时，应当纳入总公司的统一采购平台,资源关系维护,奖励降价,区域中心业务功能, ,（1）战略规划与管控流程,战略议题与管理流程分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,中心/业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,董事会,公司最高领导层,总部战略规划部门,业务单元负责人,业务单元战略规划部,业务部/地区公司单元负责人,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,进行状况分析；发现公司战略新问题,解决部分战略问题,发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决,进行现状分析；发现本中心战略新问题,提供输入,审批,质询会,审批,重新评价公司发展宏图,质询、修改、批准公司规划,在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集中心负责人意见,提供建议,解决,解决新问题,向各中心下达公司战略规划；建议各中心应特别关注和解决的议题,为中心的战略规划提供必要的建议,在中心的战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,提供技术分析支持,制定本商品业务单元的战略规划，输入至中心的整体战略规划,对各中心战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准中心规划,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划,形成公司及各中心战略规划文本,（1）战略规划与管控流程,总部下达初步的期望业绩指标,中心/业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正中心计划,批准各中心/业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,公司最高领导层,总部财务计划部门,业务单元负责人,业务单元财务部门,业务部/区公司负责人（及财务部门）,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,分解、初定各中心的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各中心必要的技术协助及指导,设立本中心经营/预算计划目标；直接领导中心的经营/预算计划,在中心负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划,在业务单元负责人的直接领导下，制定本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划,汇总各中心计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,批准本中心计划；呈报公司总部,质询会,对各中心/业务单元经营/预算计划逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述 本中心经营/预算计划,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本业务单元计划,考核会,每季度进行中心逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,每月就各中心计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,按需要参与考核会汇报本中心业绩,为考核会准备材料,汇报本业务单元业绩,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各中心计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,修正本中心计划,修正本业部计划,(2）,经营/预算计划及考核程序,（A）建立高层管理人员以业绩为基础的薪酬结构,目标,：,设计总薪酬，鼓励 出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距。,方法,：,一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本。,选择潜在业绩衡量标准的权重,公司业绩,业务单元/,部门业绩,个人业绩,个人行为/能力,个人评估评级,选择薪酬要素组合,期票期权/股票赠予,现金奖励,基薪,(3）,要职要员管理,（B）对关键业绩指标的考核和技能的评估决定每位经理的薪酬及奖励水平,传统绩效考核体系,战略导向的KPI指标体系,假设前提,假定人们不会主动采取行动以实现目标；,假定人们不清楚应采取什麽行动以实现目标；,假定制定、实施战略与一般员工无关。,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标,考核的目的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的,指标的产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,在组织内部自下而上对战略目标进行层层分解产生的,指标的来源,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,来源于组织的战略目标与竞争的需要,指标的构成及作用,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”),且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”),也传递了产生结果的过程（“how”),收入分配体系与战略的关系,与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关,与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。,(3）,要职要员管理,（C）定义前50名管理者评估管理流程,十月,十一月,十二月,持续进行,五月,六月,七月,“前50名”管理年终评估,管理潜力持续评估,“前50名”管理年中评估,董事会,高级管理层,总裁,人力资源经理（程序领导人）,业务集团总经理/项目小组经理,推动评估准备，给予意见,对比评估结果，准备组织结构图,准备评估,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,修改评估结果,将决策包括在年终评估结果中,增加对“前50名”下属的了解,与所有“前50名”管理者/管理小组进行一对一的会议,采取后续行动，实施管理层的决策,根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升,对比评估结果，准备组织结构图,准备评估,修改/批准总结报告,审阅评估结果并将员工分类，决定采取的行动,解答疑问，将总结报告提交董事会,准备提交给董事会的总结报告,将决策包括在年中评估的结果中,(3）,要职要员管理,（D）设计“前50名”经理业绩评估的衡量标准,业绩评估标准,明显不足,一般,良好,卓越,凝聚力与鼓舞士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,管理水平,战略规划能力,工作创新能力,培养后备人才的能力,经常使用强制手段使下属服从,授权过度或不足造成管理不善,倾向独立行事,经常发生失误和过失,只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错,墨守陈规 ，对不合理的工作流程采用保守态度,不,考虑这方面的问题,有时要借用行政手段使下属服从,偶尔出现授权后管理不力,进行一般协作且适应力不强,偶尔出现工作中有意或无意的过失,对,公司情况不是熟悉，制定的规划存在不合理方面,对,工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误,偶尔表扬下属有的工作表现,能,有效地引导同事及下属,合理授权且管理顺畅,有,较强的协作能力和适应能力,了解全局并有效开展工作,了解公司情况及时、合理地制定公司的战略规划,对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间,发掘人才并为其指导发展方向,具有很强的影响力与号召力,授权全面精确且管理效果很好,充分与他人协作并能组织协作事务,控制全局且工作井然有序,掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划,大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织工作水平,善于发掘人才，并促使其才能的发挥,(3）,要职要员管理,3 、对资源和分子公司的管控,（1）战略性投资与策略性投资的关系：,公司战略终究要落实到投资项目和业务结构上去，首先必须理清战略性投资和策略性投资的关系。公司进行策略性投资的主要原因在于旅游产业目前极薄的利润水平状况使中青旅在旅游主业创造的利润不足以承担这家上市公司对投资利润率的基本要求。,为了使公司在未来能够有足够的资金实力完成旅游主业的发展目标，中青旅在一段时期内必须进行策略性投资以获取非旅游主业的利润来源。但我们必须明确的是策略性投资是服务与旅游主业的，它是为中青旅未来旅游主业的发展积聚资金的手段，而非公司未来的发展方向和主营业务。,（2）投资项目的安全性与流动性问题,：,无论是战略性投资还是策略性投资，投资项目的安全性与流动性都是中青旅选择投资项目首先考虑的重点,中青旅战略投资项目选择的基本原则,规模性,企业的竞争越来越表现为价值链与价值链之间的竞争。中青旅的投资重在形成广义旅游价值链，整合旅游资源，形成前后向一体化发展的大规模网络，形成规模效应。,区域性,旅游行业的潜在客户具有较大的地域性特征。在区域内形成旅游的热点，引导旅游者在区域内的聚集是获取旅游项目盈利应首要考虑的问题。,壁垒性,投资项目的高壁垒是防止对手效仿，产生高利润的有效手段。中青旅应着重在技术、品牌及服务等方面建立项目壁垒，形成独自的特色。,风险转移性,作为上市公司，项目的流动性应是中青旅选择投资项目重点应考虑的环节。同时，对投资风险的转嫁方面的安排也是实现风险转移的重要手段。,延伸性,项目投资的收益包括项目本身的收益、整体效率提升所形成了成本节约与收益增加以及该项目所带来增值收入等三方面。中青旅投资项目的选择应考虑到项目的延伸能力，形成延伸收益的可能性。,3 、对资源和分子公司的管控,中青旅战略转型与升级应在保证旅游业持续盈利的前提下进行，投资项目的盈利应注重在短期与长期在时点上的平衡。在旅行社价值链与广义旅游价值链的投入将会产生三个方面的财务效益，支撑旅游的持续盈利。,（1）内部绩效改良，提升旅游业利润率,对企业内部信息化建设，业务流程重组与组织结构再设计方面的投入，将优化企业流程，降低成本，从而提高旅游业利润率，这是中青旅较现实的投资领域。,（2）增量业务拉动，提升业务结构,建构旅游业价值链，前台的客户聚集与后台资源整合，将带来较大的业务增量，收入总量的提升与结构的升级将支撑旅行社的持续盈利。,（3）相互强化的正反馈与附加效益，促进整体增值,在广义旅游价值链上的投入，除在项目本身产生收益外，还会产生与其他旅游资源的协同上产生正反馈效应附加的投资收益。如同业并购项目兼具渠道、后台、战略业务单元三重含义与功能。,3 、对资源和分子公司的管控,战略性投资（优先序）：,构建旅行社价值链，在旅游价值链上扩张,前端渠道建设投资,后端掌控整合资源投资,战略业务单元投资（卡、度假村等）,信息平台构建,(,BPR,ERP,CRM,Call Center),员工培训，管理提升,策略性投资（优先序）：,资本收益性项目,旅游房地产（度假村、景点等）,高科技风险投资,金融投资（股权、控制权收购、,证券投资）,3、对资源和分子公司的管控,对分子公司的管控,（1,）,加强对分子公司组织机构的建设和管理,加强对分子公司管理，配备一个懂经营管理的领导班子，同时还要着重搞好组织机构的建设和管理。,一要明确组织机构的职责和权限；,二要建立定期经营状况和资产状况报告制度和重大事项请示报告制度；,三要建立科学的考核制度和考核指标体系,（2,）,理清发展思路，明确企业定位,公司上市以后，明确了发展战略，但分子公司还没有据此制订出各自的中长期发展规划，普遍存在着发展思路不清，企业定位不明的现象。加强对分子公司的管理，迫切需要公司帮助分子公司理清发展思路，明确企业定位，其主要工作是：一要搞好市场细分，确定目标市场；二要客观品价自我，明确企业定位；三要理清发展思路，制定发展规划。,3、对资源和分子公司的管控,（3）面向未来和发展，建立富有效率，充满活力的运营机制,在激烈的市场竞争中，公司必须正视生存和发展两大战略问题，除了需具备人才、资金、技术等要素外，更重要的就是要按照市场经济的要求，大力推进公司市场化，构建富有效率、充满活力的企业运营机制，使人尽其才，物尽其用，资源优化配置。,一要使分子公司具有强大的动力机制。,二要使分子公司具备自我调节的机制。,三要使分子公司具备自我约束的机制。,（4）建立完善的审计制度，搞好经营业绩审核,审计制度主要包括经营管理的合法性审计、资产的真实性和保值增值审计、主要经营和业务指标完成情况审计。完善的审计制度是考核和评价分公司经营班子主要成员和子公司股权代表工作业绩的重要手段 。,3、对资源和分子公司的管控,（5）根据不同性质，对分子公司进行分类管理,分、子公司在战略上和在公司组织结构中的地位和作用不同，在具体的管理方式上，还是在管理活动的切入点上，对分、子公司管理具有较大的差异，必然要求根据不同性质，对分、子公司实行分类管理。,分公司,是公司设立的分支机构，是公司实体的组成部分，它没有自己独立的财产，不具有法人资格，分公司与总公司在行政上是下级对上级的关系，在经济上是内部核算的关系，在法律上是委托授权关系，分公司以总公司的名义开展业务活动，总公司对分公司的经营活动负全部责任。因此，总公司应从市场、生产、科研开发、人力资源和财务方面加强对分公司的严格管理，把握好授权程度和范围，采取有效措施切实降低分公司在经营过程中给总公司带的风险。,子公司,在法律上是独立的法人组织，具有独立的法人地位。母公司与子公司不是行政上的上下级的关系，主要是通过子公司的股权，从而控制子公司的经营活动来对子公司进行管理。母公司通过委派股权代表进入子公司的董事会，在董事会上通过董事表达母公司的意愿，选择经营班子和管理人员，从而实现母公司对子公司的控制和管理。因此母公司对子公司的管理不同于总公司对子公司所采取的那种全方位的管理方式，而主要从股权管理着手，通过股权代表董事会-经营班子的“管理链”，加强对自公司的控制和管理，实现公司（母公司）资产在子公司的保值增值。,3、对资源和分子公司的管控,使命、战略定位与事业结构,战略目标、基点与基本策略,打通价值链与构建全国性网络,让业务单元和职能部门处于战略实施状态,文化建设,中青旅旅游主业战略,1、使命与核心价值观,2、中青旅家园,3、培训与建设学习型组织,公司愿景,1、使命与核心价值观,中青旅致力于拓展和分销高品质的全球旅行服务，成为客户信赖、社会尊重，最有价值（行业市场与资本市场），并具国际影响力的旅游网络运营商。,我们是中青旅，承诺服务于我们的员工和顾客。我们长期成功的基础在于我们丰富的经验、独特的文化和全体员工共享的价值观。我们的成功来自相互承诺的同事、深思熟虑的领导和创新、完全的客户满意、实用的技术和持续不断的财政投入、以及对长期收益而不是对短期收益的关注。,公司使命,引领中国旅游产业潮流，实现旅行者的愿望和梦想。,经营理念,(存在价值与理由),旅行社是旅游产品的分销代理商和上下游交易关系的集成商，是整个旅游资源的组织者。旅行社通过媒介资源方与客户交易，为资源方和客户创造价值，确立和提升行业生存的价值和理由。,（顾客）,顾客是中青旅的生命线。在企业内确立起“为宾客提供优质服务是旅游企业的生命”的共同价值观。做到让顾客快乐，让顾客满意，让顾客留连忘返。,(服务),高品质的旅行产品和服务是我们的自尊心。,(员工),拥有核心专长和技能，积极、负责和满意的员工是公司最大的财富和竞争优势的来源。,中青旅奉行“员工第一，客户第二”的经营观念，只有满意的员工，才会有满意的服务，才会有满意的顾客。,1、使命与核心价值观,（精神）,中青旅倡导团结协作精神，注重业绩导向，宣扬责任意识，提高企业效率，保持纪律严明。,（利益）,中青旅明确与相关利益群体精诚合作，谋求共赢，共享旅行社行业价值链；,在资本市场上，追求公司稳健成长，为股东谋求公司价值最大化；,在旅游产业市场上，与旅游资源方、顾客、员工、和分销代理商结成利益共同体。,（文化）,中青旅具有重视文化和氛围的传统，秉持奋发向上的中青旅精神，具备强烈的忧患意识和快速的创新行动能力，这些都将成为公司未来持续成功的基础。,（品格）,蓝色基调加点橘红色,蓝色代表稳健、效率、秩序；同时指向深远、永恒、沉静、理智、诚实橙色代表创造、乐观、积极；同时指向光明、华丽、兴奋、甜蜜、快乐,（责任）,中青旅以旅游产业整合和管理提升后的强势企业来回报国家，服务社会。追求在旅游主业和资本市场的双成长，维护所有者权益，结成客户、员工、股东、供应商的长期利益共同体。,1、使命与核心价值观,团队建设的原则与基本要求,讲团结,以大局为重，彼此真诚相待，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。净化工作环境，营造健康、简洁、和谐的人际关系。,讲纪律,严守企业机密，反对自由主义。对会议决议，允许保留个人意见，但在行动上应不折不扣坚决执行。,讲业绩,业绩是企业的命根子，是衡量一切的最重要的指标之一。建立全新的业绩观，企业中每个员工都可以在各自的岗位上为企业创造价值。,讲责任,建立严密的责任体系，责任要有标准，落实到人，与考核、奖惩结合起来。,讲效率,对会议决定和工作部署要全力推进，雷厉风行，执行会议决定不走样，有章必循，令行禁止。,2、打造中青旅家园,中青旅不仅要建设成一个高绩效的经济组织，更要建设成为一个让每一个员工感觉温暖、可以依靠的大家园；,建设中青旅大家园,要有实实在在的内涵,并且持之以恒地坚持下去，要让每一个中青旅员工从中受益；,利用党、工、团的渠道加强各个层面的沟通,增强公司的凝聚力；,重视对青年骨干的培养扶持和使用,人才发展应当是多跑道的,要从多个层面去激励各类对公司发展和进步作出贡献的员工；,加大对骨干员工、有价值的员工、对公司发展作过贡献的员工的回报,同时探求多形式的回报方式；,公司的价值标准就是以公司利益为最高利益,包括用人和分配都要符合公司最高利益,才能真正体现公正性；,企业和管理者最大愿望和最理想境界就是使每一个员工在中青旅工作真正有成就感和自豪感。,中青旅家园的建设要点,2、打造中青旅家园,3、培训与建设学习型组织,1）构建学习型组织是构建企业核心竞争力的“基础工程”,公司战略竞争要点正由外部的机会把握转向内部能力提升，最终体现为学习创新和知识管理能力的竞争；,“学习型组织”是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织；,组织能了解顾客的需求，开发出新产品；组织能根据竞争对手的动态，调整自己的市场策略；组织通过系统化的制度，开发庞大的知识库和知识经验交流平台；,适应环境、自我调整和生存与发展，是组织生命体的基本机制。,2）组织学习障碍的化解：,针对实际问题，通过有效的方法、工具和范式予以化解，使组织学习功能有所突破。,用系统思考来破解中青旅学习障碍。,决策层、高管人员率先示范,增强学习意识、锻炼学习能力、做好学习安排,规范信息管理、加强团队意识、培养共同愿景,端正心态、设定目标、改变心智、自我超越,3、培训与建设学习型组织,3）学习型组织的制度保障,将问题有效的化解方法和学习型组织的构建活动加以规范，形成制度性安排，保持长久的生命。,将学习安排作为具体要求实现制度化,如,:,信息管理客户档案管理制度,学习管理学习制度,组织管理例会制度等,工作与学习的融合，开展好学习活动,4）学习型组织的目标考核,将学习型组织的构建和学习活动的开展，做为对要职要员和员工的日常考核目标,，并与绩效挂钩.增强员工参与组织学习的意识，以激活学习型组织的细胞,企业成长、人力资本升值与终身就业能力,3、培训与建设学习型组织,在战略和文化的引领下，使组织有效率，企业有前途，员工有成就感。,企业口号,1、争做中国旅行社行业整合的领先者,2、中国旅行社价值链网络运营商,3、致力于实现旅行者的梦想,4、准确、便捷、省钱、差异化（定制化）的服务,5、旅游中介为客户创造价值,6、中青旅您身边的旅行助理,7、“员工第一，客户第二”，只有满意的员工，才会有满意的服务，才会有满,意的顾客。,8、拥有核心专长和技能、积极并负责的员工是公司最大的财富,9、收敛于旅行社行业价值链的多角化公司,10、中青旅致力于打造中国旅行社第一品牌,11、中青旅将通过促进各国、各地区人民的交流，以创造一个更加和平、富有、,丰富的社会,12、我们竭力超过顾客对服务品质的期望,13、我们全体员工共同承担使公司不断走向成功的责任,3、培训与建设学习型组织,