控制模式之财务部分

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,这一组织结构的特点是层次清晰、权责明确,总经理,内审部,证券部,战略发展部,董事会秘书,股东大会,监事会,超声印制板事业部,投资与战略发展委员会,薪酬考核委员会,副总经理,综合事务部,人力资源部,技术开发部,财务部,人力资源部,市场部,计划采购部,超声,HDI,品质部,制造部,工艺部,会计部,计划财务部,办公室,人事行政部,信息管理中心,技术开发中心,信息部,投资中心,固定资产投资与融资决策；,资源调配与协调,负责各单项业务的经营活动,负责产品的加工制造,质量部,1,下属公司,/,事业部是公司利润中心，主要从事产品经营,以产品为基础的生产和市场的经营管理,母公司应尽量将相对完整的经济自主权交给下属单位（包括分公司、印制板事业部及显示器公司）,下属单位在母公司统一领导下，有相对独立的经营自主权；,按照母公司的经营方式和经营计划，下属单位可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立自主地经营；,组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成；,在母公司赋予的投资经营、管理权限内，有权独立运用授权资产，使其能够最大限度地增值或赢利；,有权根据需要招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；,按照母公司的规划和市场需求，改进生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准；,显示器公司,根据规定，有权在本公司留存利润中合理提取和发放福利基金和奖励基金。,2,股份公司对下属单位管理控制主要通过五个方面实现,财务控制,针对公司收入和支出方面进行的控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制,充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制,对下属单位关键岗位，如董事、总经理、财务负责人等进行控制,贯彻执行母公司的战略计划，保证下属单位的经营活动符合母公司意愿,通过定期述职汇报和报告制度，密切跟踪下属单位的经营活动，实现信息控制,制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,在经营目标和年度预算的基础上，确定考核指标并评价各下属单位及管理人员的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励,合理分配资源，及早发现经营管理中存在的问题，正确评价管理人员的业绩，根据业绩进行激励，使得管理人员的行为符合公司目标的要求,人事控制,考核激励,战略计划,公司将采取的行动方案及这一方,案在接下来的一些年度内所需,资源的分配,揭示执行公司战略时对未来,几年公司能力的意义，保证对下属,单位长远发展的控制,经营信息,3,财务控制主要从预算管理、内部审计、财务权限三个方面进行,股份公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配,控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增值,股份公司下属单位之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，资产有偿使用,下属单位按规定向集团公司提供各种报表,统一财务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控 ，规定子公司不得以任何形式进行对外投资 等,进行预决算管理,对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理,财务资源的统一配置，资金的集中调度,4,通过实行全面预算管理制度，监控下属单位日常经营活动发生的成本、费用,战略计划,每一个主要项目的收入和费用,由各责任单位负责制定,没有经营预算详细,更多的费用是可变的,是对几年做的计划总额和经营预算一致,经营预算,对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括：,投资中心,收入中心,成本中心,费用中心,利润中心,费用可能是：,弹性的,自定的,约束的,范围覆盖一年，分为月和季度,总额和战略计划一致,资本项目,每个主要资本项目分别列出,各制度总的项目支出,预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。由财务进行预算控制。预算控制对具体财务计划实施情况的跟踪控制。通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力,5,各预算单位预算的主要内容,（,1,）本部门或本项目的战略规划和目标,（,2,）主要经营业绩指标及计划,（,3,）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求,（,4,）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措,（,5,）详细的财务预算计划,（,6,）所做经营,/,预算计划与股份公司所定目标要求之间的差距和填补举措,6,其中，详细的财务预算计划主要包括以下主要内容,资金需求预算表,现金流量表,资产负债表,损益表,主营业务收入,2000,实际,2001,预算,主营业务成本,主营业务利润,+,其他业务收入,。,利润总额,-,所得税,净利润,营业额预算表,收入项目,2000,实际,2001,年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,7,全面预算管理流程,预算对象：经营单位,经营战略,经营计划,财务预算,预算控制体系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,定义：,超出预算范围或指标超预算,原则：,极其严格的授权审批程序,足以达到制约预算控制,推动预算更加细致精密,使预算更有权威性,汇总,具体化,细化,主流程,辅流程（预算外预算）,限定,由计划财务部负责组织财务预算的制定,8,电子预算管理程序,月度,/,季度,/,年度经营 业绩考核和计划修订,根据股份公司战略规划，确定财务业绩期望目标,计划财务部分解、初定各职能部门和各项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营,/,预算计划目标，据此制定自己的计划,计财部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门,/,项目计划逐一质询,计财部参与质询，向集团领导提供分析及技术支持,各部门和各项目陈述各自的预算计划,各部门,/,各项目根据质询要求，适当修正预算,计财部汇总修正后的计划最终确定成文，经公司领导批准，形成考核依据,每季度进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,计财部每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向总经理汇报明显的业绩差异,各业务单元参与考核会，汇报本单位业绩,批准各部门,/,单位计划,汇总,/,质询,/,谈判,/,修正各部门计划,各部门制定 经营,/,预算计划,股份公司下达初步的期望业绩指标,9,通过年度预算质询会对预算进行审议,会议目的,对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证股份公司整体目标的实现,参加人员,总经理、副总经理、总部各部门经理、下属单位负责人,时间,年底，一天到两天,会议议程,总经理介绍股份公司总体财务目标期望,财务负责人介绍总体财务目标并向各单位初步分解,财务负责人宣布会议规则,各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向,财务负责人总结发言，明确各单位计划修改完成时间表,总经理宣布闭会,会议规则,各单位的呈报图表采用标准格式,质询及对质询的应答以事实及数据为基础,质询对事，不针对人,与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料,财务负责人提前,3,周下达会议议程及规则和材料要求,财务负责人提前,4-5,周下达公司总体财务目标期望值,各单位提前,1,周准备好经营,/,预算计划,会后后续活动,财务负责人总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表,计财部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与股份公司要求达成一致,总经理批准后报董事会备案,10,季度,/,年度业绩考核会保证预算的实施,会议目的,对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员,总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人,时间,季度考核：四、七、十月下旬，一天,年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程,财务负责人介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源,逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决,财务负责人总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,总经理总结，宣布闭会,会议规则,考核不仅是为了揭示和解释问题，主要目的是旨在共同解决问题,各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料,计财部在每月初完成月度,/,季度计划完成情况表,计财部在会前,1,周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点,各单位提前,3,天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动,财务负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人,计财部跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报,人力资源部统计、记录考核结果,11,完善内部审计体系，保障公司健康经营发展,审计范围,审计人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查,审计人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为,审计人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性,审计人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用,内容,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,内部审计体系是保障公司安全的体系，包括三个子体系：,财务审计,-,财务报表真实性,商务审计,-,内部合规性,法律审核,-,外部合规性,12,内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）,观念及组织：,内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面,审计部门直接对总经理负责，接受总经理的指令,明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性,审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面：,采用系统化、计划性的工作方式,建立标准化、程序化的审计流程,建立审计建议落实情况汇报机制,人力资源方面：,明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制,建立明确的审计人员考核方法和指标,13,由内审部负责内部审计工作，其主要工作流程如下所示,主要工作,主要输入,主要输出,制定审计工作计划,实施审计,提出报告,进行审计后续工作,指定颁发内部审计制度,进行内部控制风险普查,制定审计计划,超声电子内部审计制度,审计规划及年度,/,季度审计计划,根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案,根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案,成立审计小组，确定人员配置,年度,/,季度审计计划,初步调查报告,审计工作方案,查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料,记录审计工作底稿,审计工作方案,审计工作底稿,提出审计报告初稿,核实、修正报告内容,修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议,审计工作底稿,审计报告,将审计报告提交总经理办公机构,总经理签发批准审计报告,审计报告,审计决定,审计决定执行情况报告,进行审计准备工作,内部审计执行部门：内审部,14,明确财务权限和责任，防范经营风险,目前股份公司存在主要风险：,投资风险、财务控制风险、市场风险、技术风险,风险管理的基础工作是,要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析,认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、,经营避险、管理避险，,并力争做到提前防范风险,以项目,为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果,建立风险,信息收集规则并全面落实,建立,科学规范的风险分析方法,明确各责任中心财务权限，加强风险管理,15,针对下属单位重大经营活动从财务权限上控制,财务权限控制,设立分支机构,对外投资,资产处置,其他资本性支出,研发立项,技术改造和基建,重大合同的签订,担保、借贷、信用等,员工工资总额,16,对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定,相关的主要因素,注意的主要问题,决策的重要程度,下级管理人员的能力,合理划分决策权限,严格决策程序,业务部门,主要决策,决策权限,分公司,印制板事业部,重大合同签订,技术改造、研发立项,授信额度,工资总额,显示器公司,重大合同签订,技术改造、研发立项,授信额度,工资总额,投融资决策,涉及产权决策，不论大小均由股份公司董事会决定,一定金额内自行决定，超过限额由母公司战略发展部按程序审批,17,同时，跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制,管 理,职 责,分公司、印制板事业部、显示器公司财务经理同时向股份公司计财部汇报工作，并受其业务指导,下属单位财务部经理负责所在单位的全面财务工作，组织和领导财务部门严格执行国家和股份公司的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报,定期向股份公司计划财务部和董事会提交书面财务报告和财务执行情况汇报,18,