持续改善项目实施流程

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*Footnote,Source:Source,Working Draft - Last Modified 2/16/2006 12:52:10 AM,Printed 9/26/2005 5:15:09 PM,56,(Insert Date) Lenovo Confidential, 2005 Lenovo,(Insert Author),(Insert Presentation Title),Key to Excellence,持续改善项目实施流程,钟立祥,2007年06月09日,课题类型,现场型,攻关型,管理型,服务型,创新型,目标值类型,指令性目标值,自选目标值,问题解决型,持续改善项目类型,2,项目,问题解决型,创新型,立题,在原基础上改进、提高,从未有过的事情,现状,要把现状调查分析清楚,无现状调查，而是研究创新的切入点,目标,在原基础上，上升到一个新的水平,全新的要求,原因分析,针对现存问题的症结，分析原因，并找出主要原因,不用分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。,决策依据,用数据说话,评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）,应用工具,以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅,以非数据分析工具为主。,问题解决型与创新型项目的区别,3,项目实施流程 自定目标值,D,A,1.,选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,4,D,A,1.,选择课题,3.,可行性分析,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,设定目标,P,c,达到目标?,是,否,项目实施流程 指令性目标值,5,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策表,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,达到目标?,否,是,6,项目实施流程 创新型,6,指令性目标值活动程序,D,A,1.,选择课题,3.,可行性分析,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,设定目标,P,c,达到目标?,是,否,自定目标值活动程序,D,A,1.,选择课题,3.,设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策表,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,达到目标?,否,是,“创新型” 课题活动程序,三种类别项目实施流程对比,7,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,8,1）明确课题来源,指令性课题,指导性课题,自选课题,2,）如何寻找具体问题,从上级下达任务和考核指标的难点来选找课题,从本部门（小组）管理方面来寻找问题,长期困扰本部门（班组）的问题,从现场管理秩序方面寻找课题,从用户反馈、抱怨的意见中找课题,课题选择,9,运用调查或头脑风暴，收集多个可供小组选择的课题,用打分表最终选择课题,10,课题选择 方法,10,大厦出入管理控制系统,住户视像会议系统,办公室文件处理系统,上落货区防撞保护装置,梯级防滑及反光标记,力所能及,53,45,48,53,53,实效可量,51,50,54,31,28,需时适中,52,43,36,53,50,团队精神,53,48,46,24,33,成本收益,55,49,37,29,35,推 广,50,45,32,24,30,总 分,314,280,253,214,229,11,课题选择 举例,11,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,12,把握问题的现状；找出问题的症结所在；为设定目标提供依据。,现状调查,是什么,现状调查是收集有关数据,明确客观事实；同时运用适当的工具将这些数据加以整理，找到问题症结。,目的,从统计报表中进行调查；,到生产现场进行实地调查；,利用分层法等方法找出问题症结所在。,怎么做,13,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,序号,缺陷类别,发生频数,频率%,累计频率%,1,顶部充不满,108,60,60,2,气 孔,40,22.2,82.2,3,成型不良,14,7.8,90,4,表面疵点,7,3.9,93.9,5,色斑,4,2.2,96.1,6,变形,3,1.7,97.8,7,其它,4,2.2,100,合计,180,100,XX不合格品缺陷统计表,14,现状调查 举例,14,XX不合格品缺陷排列图,15,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,0,80%,60%,40%,20%,100%,顶部,充不满,气孔,成型,不良,表面,疵点,色斑,变形,其它,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,频 数,根据缺陷种类分层，得出塑料制品主要缺陷，便于制定课题目标、分析问题原因。,现状调查 举例,15, 要用数据说话，为目标设定提供依据,从已有的原始记录和统计报表收集,到现场实地测量或调查,收集的数据应与课题有关：,数据要有客观性,要有时间约束,对数据要分类整理，以找出症结,16,16,分层法、调查表、排列图、简易图,现状调查,常用工具,控制要点,16,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,17,设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标；,为效果检查提供依据。,目标设定,目标设定就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度。,是什么,目的,18,上级下达的考核指标（或标准的要求）；,顾客提出的需求；,条件相当的同行业的先进水平；,历史上曾经达到过的最好水平；,对于问题的解决程度的预测计算分析；,目标设定,怎么做,19,1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。,小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,0,80%,60%,40%,20%,100%,顶部,充不满,气孔,成型,不良,表面,疵点,色斑,变形,其它,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,频 数,XX不合格品缺陷排列图,8% （1-60%）= 3.2%,该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,目标设定 举例,20,21,21,水平对比法, 目标要量化,并与课题一致, 目标值不宜多，通常是1个, 目标值要有依据：水平对比、测算分析,目标设定,常用工具,控制要点,21,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,22,针对现状调查时找出的关键问题，小组成员从人、机、料、法、环、测等方面充分发表意见，然后恰当地运用工具按因果关系加以整理，直至找出能直接采取对策的末端原因为止,原因分析,针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源,是什么,目的,23,要针对课题的症结分析原因,集思广益，找出可能存在的全部原因,逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策, “5M1E”,是展示原因全貌的类别,人（,Man,）,设备（,Machine,）,材料（,Material,）,方法（,Method,）,测量（,Measure,）,环境（,Enviroment,）,原因分析,怎么做,24,机器,人,测量,材料,方法,执行,工艺差,未按规定换刀,不知规定,知道不执行,未按规定自检,知道,不执行,不知,规定,刀具,夹具,直径小,磨损快,刀片硬度低,压不紧工件,油压低,回转,工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,量具不准,未用标准环校验,缸孔,余量大,硬度高,切削用量,进给快,转速低,间隙,留量大,切削液,粘度大,基座缸孔直径小,25,原因分析 举例,25,26,26,因果图、系统图、关联图、头脑风暴法,有条理的运用图表，针对问题的症结，从人、机、料、法、环、测六大因素进行分析。,原因分析透彻，一直分析到可直接采取的对策的程度。,原因分析,常用工具,控制要点,26,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,27,根据对问题的影响程度大小，采用尊重客观事实的现场验证方法（如到现场实地观察，查阅相关记录，现场测量，试验，调查等），对全部末端原因中去逐一加以确认。,要因确定,把真正影响问题的原因找出来，以便对症下药，制定对策加以改进。,是什么,目的,28,要因确定流程如图：,明确确认内容,明确判断标准,明确确认方法,取得数据（客观事实）,与标准比较,符合标准,得到确认结果,末端原因,要因确定,怎么做,29,对以下2个末端原因进行确认,（1） “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,测量时间,0:00,9:00,12:00,18:00,实测值,0.3,0.06,0.06,0.02,工艺标准,0.1mpa,结论,是主要原因,（2） “操作人员培训不够”,查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。,结论：不是主要原因,30,要因确定 举例,30,31,31,简易图,应对全部末端原因逐个确认,根据事实、数据，用科学方法确定,（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）,判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,要因确定,常用工具,控制要点,31,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,32,针对已经确定的主要原因，逐条提出改进的措施计划。,对策制定,通过明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容，以便于具体指导实施改进。,是什么,目的,33, 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策, 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策, “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,序号,主要原因,对策,What,目标,Why,措施,How,负责人,Who,地点,Where,完成日期,When,对策表,对策制定,怎么做,34,一服装商店,QC,小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,要因,对策序号,对策内容,服装款式,陈旧,1,与时装公司联合走代销的方式,2,出租柜台，做“新款式”招商,3,调整供货渠道，重新选择供方,4,改变经营结构，变成“妇女时装精品店”,对策的综合评价与选择，见表：,要因,对策内容,评 价,综合,得分,选择,对策,有效性,可实施性,经济性,可靠性,服装款式陈旧,1、与时装公司联合走代销的方式,5,1,3,1,10,2、出租柜台，做“新款式”招商,5,1,3,3,12,3、调整供货渠道，重新选择供方,3,5,5,3,16,首选,4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”,3,1,1,3,8,35,对策制定 举例,35,经过对该店供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,序号,要因,对策,目标,措 施,负责人,地点,完成日期,1,2,服装款式陈旧,调整供货渠道，重新选择供方,适销率80%以上,1、淘汰销量差厂家服装,陈晨,供,方,厂,2002/6/20,2、稳定销量好厂家的采购，并建议新款服装的开发,杨洋,2002/6/20,3、将销量居中的厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传,李莉,本店,2002/7/15,36,对策制定 举例,36,能针对主要原因按照5W1H的方法逐条制定对策。对策明确、目标量化、措施具体。,PDPC法、头脑风暴法,每项措施都应有具体的负责人，实施地点及完成时间,37,37,PDPC法、头脑风暴法,对策制定,常用工具,控制要点,37,休息十分钟,38,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,39,对策实施要求严格按对策表中的措施、负责人、地点和时间进度实施，每项对策完成后，则要检查实施结果是否达到该对策的目标如果未达到目标，应进一步分析原因，看是否需要补充措施，以争取达到目标,对策实施,进行实质的质量改进，并监控每条措施效果。,是什么,目的,40,按对策表的要求逐一实施；,每条对策的实施，要按照对策表中的措施栏目逐条实施；,每条对实在实施完成后，要立即确认其结果；,如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。,对策实施,怎么做,41,42,42, 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；, 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；, 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,PDPC法、流程图,对策实施,常用工具,控制要点,42,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,43,在全部对策完成之后，要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，并计算该课题所带来的经济效益如有明显社会效益，也可简要说明,效果检查,通过检查效果，如果已达到课题的目标值，就可进行下一步；如果未成到目标值，就要进一步分析原因，采取措施，以争限实现预定目标,是什么,目的,44, 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；, 与课题目标值进行比较，说明效果；, 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；, 计算经济效益要实事求是；, 也应关注社会效益；, 效果要经有关主管部门的确认。,效果检查,怎么做,45,46,46,效果显著，成果在同行业中具有先进性，经主管部门认可，并有数据表明成果的巩固状况。,获取了相应的经济效益，计算实事求是，计算过程要交待清楚。,柱状图、折线图、直方图等简易图,效果检查,常用工具,控制要点,46,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,47,巩固措施是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准，规程，规章制度或管理办法之中，,巩固措施,是什么,目的,保证今后能巩固本次活动获得的成果,48,被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）；,修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行；,经修订并被批准的新标准必须正确的执行；,巩固其内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。,巩固措施,怎么做,49,50,50,行之有效的措施已纳入标准（设计、工艺、检验文件、职责、程序、规章制度等），严格执行。,有明确的防治问题再发生的手段，并用图表表示出巩固期的数据。,调查表、控制图、简易图,巩固措施,常用工具,控制要点,50,项目实施流程,D,A,1.选择课题,3.设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,51,总结是肯定QC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识等方面的收获，同时分析本次活动中反映出来的不足。,下一步打算是本次QC小组活动中遗留下来的尚未解决或须进一步深入解决的问题也可以是QC小组面临的更急迫需要解决的新的问题,总结和下一步打算,是什么,目的,总结是为了指导今后的活动，提高今后QC小组活动的有效性和水平,下一步打算体现了QC小组持续改进的精神,52,专业技术方面：,通过活动使小组成员的那些专业技术得到了提高，那些专业知识和技能还需要提高，需要小组成员认真的总结；,管理技术方面：,小组活动是否按照科学的PDCA程序进行；各个阶段是否能以客观事实为证据；工具运用是否得当。,小组的综合素质方面：,质量意识、问题改进意识、分析问题与解决问题的能力等是否有所提高。,分层法、调查表、排列图、简易图,总结和下一步打算,怎么做,常用工具,53,指令性目标值活动程序,D,A,1.,选择课题,3.,可行性分析,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,设定目标,P,c,达到目标?,是,否,自定目标值活动程序,D,A,1.,选择课题,3.,设定目标,4.分析原因,6.制定对策,7按对策实施,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,5.确定主要原因,2.,现状调查,P,c,达到目标?,否,是,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策表,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,达到目标?,否,是,“创新型” 课题活动程序,54,分,层,法,调,查,表,排,列,图,因,果,图,直,方,图,控,制,图,散,步,图,系,统,图,关,联,图,亲,和,图,矩,阵,图,矢,线,图,PD,PC,法,矩,阵,数,据,分,析,法,简,易,图,正,交,试,验,设,计,法,优,选,法,水,平,对,比,法,头,脑,风,暴,法,流,程,图,1,选题,2,现状调查,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主要原因,6,制定对策,7,核对对策,8,检查效果,9,制定巩固措施,10,总结和下一步打算,各阶段可能使用工具推荐,55,谢谢大家！,56,