公司战略选择

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,乐子吴吞,制作,第五章,公司战略选择,公司战略,（,1,）稳定战略,（,2,）发展战略,集中生产单一产品或服务战略 ；,纵向一体化战略；,多样化战略。,（,3,）防御战略,收获战略；,调整战略,放弃战略；,清算战略。,第五章,公司战略选择,知识点：,1.,公司战略,-,稳定战略,P150,2.,公司战略,-,发展战略,发展战略、特点、,集中生产单一产品或服务战略,、多样化战略、纵向一体化,P151,3.,公司发展战略的发展方式,P162,内部发展、购并、合资经营、战略联盟及形式（,P166,）,4.,防御战略,-,防御战略的类型及具体含义,P169,5.,市场增长率,-,相对市场占有率矩阵法,P171,BCG,矩阵法两项指标、四个象限,第一节 稳定发展战略,稳定发展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。,顾名思义，,稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。,一、稳定发展战略的特点,P150,（,1,）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标；,（,2,）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；,（,3,）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,二、采用稳定发展战略的原因,（,1,）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；,（,2,）战略的改变需要资源配置的改变；,（,3,）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；,（,4,）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。,三、稳定发展战略的优缺点,1.,优点：,P151,（,1,）采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性；,（,2,）不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持企业的平稳发展；,（,3,）,稳定发展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境中成功的企业来说，是极为有效的。,对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略,2.,缺点：,（,1,）由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。,（,2,）采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,一般来说，奉行稳定发展战略的企业都集中于,单一产品或服务,。企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们一定的市场占有率，或缓慢提高其占有率，或增加新的产品和服务，或扩大企业市场覆盖范围。,P150,第二节 发展战略,（一）发展战略主要类型：,（,1,）集中生产单一产品或服务的战略。,（,2,）纵向一体化战略；,（,3,）多样化经营战略。,（二）发展战略：,亦称增长战略，就是企业充分利用外部环境中的机会，避开其威胁，投入大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率，或者是,通过开发新产品，提供新服务，开拓新市场，以提高企业的核心竞争能力和市场竞争地位的，求得企业更大发展的一种战略。,（三）,采用发展战略的企业特征,P151,（,1,）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快；,（,2,）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险；,（,3,）企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途；,（,4,）企业总是获得高于行业平均水平的利润率；,（,5,）企业不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。,（四）采用发展战略的原因, 价值规律、市场机制使然，公司不发展就会陷于被动、困境甚至破产倒闭。, 职业经理人追求管理的有效性和良好的经营业绩，并从公司的资本增值中直接获益。,企业决定采用发展战略一个重要的因素：,最高层经理或最高层领导班子所持有的价值观。,P151,一、集中生产单一产品或服务的战略,P151,集中生产单一产品或服务的战略：,企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。,（一）集中生产单一产品或服务的战略指定方法,1.,确定具体原因,产品线缺口,-,在相关产业内缺少一条或多条完整生产线。, 分销缺口,-,在相关市场的销售渠道上，分销体系（网络）缺乏或不完善。, 市场缺口,-,产品销售市场未被充分地占领、开拓和利用。, 竞争缺口,-,竞争对手的产销量（额）较小。,2.,采取的措施和手段,（,1,）充实现有产品线；,（,2,）在现有产品线内开发新产品；,（,3,）扩大实体分配及销售范围，向国内外的新地域扩张；,（,4,） 在一个地域内扩充分配及销售网点；,（,5,）在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和产品的陈列方式；,（,6,）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用本企业的产品，鼓励很少使用者经常地使用本企业的产品；,（,7,）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。,集中生产单一产品或服务的战略,产品系列缺口,销售缺口,利用缺口,竞争缺口,公司的销售额,市场结构,可供选择的公司发展战略,保护目前地位,促进更好地利用,扩展销售,补充产品系列,（二）,集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端,1.,益处,P152,集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，,即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着,U,型曲线的关系。,规模经济的来源：,P153,（,1,）固定成本的不可分割性和分摊；,（,2,）企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率；,（,3,）储备存货的储存成本降低引致规模经济；,（,4,）研究与开发的经济性。即单位研究开发单位成本随着规模或销售量的增加而降低。,（,5,）营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。,（,6,）采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购成本的好处；,2.,弊端,P153,集中生产单一产品或服务战略的最大弊端（危险）,对环境的的适应能力较差，有较大风险,。如果对企业的产品或服务的市场需求下降，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。,顾客偏好改变。, 竞争复杂、激烈程度加剧。, 技术重大变革出现。, 政府经济政策调整。,二、纵向一体化战略,1.,纵向一体化：生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。,（一）纵向一体化战略的利弊分析,1.,纵向一体化战略的益处,P154,（,1,）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权；,（,2,）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润；,（,3,）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面；,（,4,）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。,（,5,）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润；,（,6,）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。,总结：, 控制资源来源；, 控制销售终端；, 从规模经济中获益；, 拓展公司盈利空间；, 达成某种程度的垄断控制。,2.,纵向一体化战略的风险,（,1,）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务；,（,2,）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化；,（,3,）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；,（,4,）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。,（二）纵向一体化战略的理论依据,1.,企业选择纵向一体化战略一个重要原因是,技术条件,。,P155,所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。,节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据；,交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响；,企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。,企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是,生产成本,。钢铁产业就是一个很好的例子。,在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。,三、多样化战略,1.,多样化发展战略：又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。,分为相关多元化与不相关多元化两种类型。,2.,采用多样化战略的原因,（补充概念）,在进入任何潜在领域前，,企业,必须考虑,四类增长风险,：即,来自客户的需求风险；来自市场的竞争风险；以及来自实施过程的执行风险和运营风险。,事实上，所有的增长都有风险。而多样化组合是最具降低风险威力的一项策略。,多样化战略可以应付任何增长所带来的四大增长风险。,3.,特征,从一个产品向多个产品发展，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。多样化是企业成长的重要方式。,（一）相关多样化战略,1.,相关多样化战略含义及其方式,P158,相关多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。即以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。,公司开展相关多样化战略的方式：,（,1,）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；,（,2,）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个 经营领域转移到另一种新业务中；,（,3,）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去；,（,4,）开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。,2.,范围经济,P158,P159,相关多样化战略的理论：,公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现,范围经济,所带来的益处而使成本降低。,范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。,范围经济的来源：,（,1,）,技术的匹配性,：当存在分享共同的技术，探索与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一个业务时，在不同的业务经营间就存在技术匹配性；,（,2,）运营的匹配性,：当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营的匹配性；,（,3,）与销售和顾客相关的匹配性,：当不同业务经营的价值链活动高度交叠，以致它们的产品有着相同的 顾客。通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在于市场相关的匹配性；,（,4,）管理的匹配性：,当不同业务在企业级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性。因此，可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配性。,相关多元化战略的企业竞争优势：,P159,由于范围经济性的存在，使得相关性多样化经营战略是一种极有吸引力的企业战略。范围经济性将存在于不同经营业务价值链间的战略匹配关系转变为企业竞争优势的机会。具体表现为：,（,1,）将专有技术、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；,（,2,）将不同经营业务的相关活动合并在一起，以降低成本；,（,3,）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；,（,4,）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动；,（二）非相关多样化战略,1.,非相关多样化战略,P159,与相关多样化战略相反，非相关多样化战略是公司增加与现有产品或服务、技术或市场没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务的一种战略。是一种通过合并、购买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新服务的发展战略。,2.,采用非相关多样化战略的原因,外部因素：,（,1,）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；,（,2,）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；,（,3,）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。,内部因素：,主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。,3.,非相关多样化发展战略的优点,（,1,）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；,（,2,）当多个部门,(,行业,),单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益；,（,3,）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持；,（,4,）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。,4.,采用非相关多样化战略的劣势,（,1,）非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化；,（,2,）实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。,基本要素：,企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，,即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。,第三节,公司发展战略的实施方式,（,1,）内部发展,（,2,）购并,（,3,）合资经营,（,4,）战略联盟,一、内部发展,内部发展：就是在企业内部依靠自身的人力、物力和财力来实现企业的发展。,（一）,内部发展的优缺点,1.,内部发展的优点,P162,（,1,）风险相对较小；,（,2,）资源共享性强；,（,3,）积累学习能力；,（,4,）鼓励内部企业家精神。,2.,内部发展的缺点,（,1,）在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险；,（,2,）公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度；,（,3,）公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。,二、购并,公司购并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权，以增加自身经济实力，实现自身经济目的的一种经济行为。购并在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑购并所带来的正面及负面效应，否则有可能使企业陷入经营困境。,（一）购并的方式,P163,选择发展战略，尤其是多样化战略 所常采用的发展方式是购并。,（,1,）,A,公司购买,B,公司的所有股票，,A,公司继续经营，继承,B,公司的所有资产和负债，,B,公司则不再存在。这种组合方式通常称为,合并,，英文词为,Merger,。,（,2,）,A,公司和,B,公司联合组成第三个公司,C,，,A,和,B,两公司不再存在。这种组合方式称为,联合统一,(,Consolidation),。,（,3,）,A,公司购买,B,公司相当大一部分股票,(,但不是全部,),，两个公司都继续存在经营，,A,公司此时称为母公司，,B,公司称为子公司。这种方式称为,控股经营,。,（,4,）,A,公司购买,B,公司的资产和负债，,B,公司不再存在，这种组合方式称为,收买或兼并,(Acquisition),。,（二）购并的原因,企业寻求购并的一个主要原因是双方公司的股东们有可能,从购并中获得潜在的利益,。,P163,具体原因：,（,1,）更好地利用现有的生产设施；,（,2,）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；,（,3,）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员；,（,4,）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；,（,5,）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面；,（,6,）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；,（,7,）快速进入一个新的和发展中的领域；,（,8,）获得和保护生产制造过程中,(,纵向一体化情况,),所需要的原材料和零部件的来源；,（,9,）减少所得税支出；,(10),为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展机会；,(11),为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；,(12),为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；,(13),对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。,三、合资经营,P165,1.,合资经营的概念：由两个或两个以上不同国家的投资者共同投资，共同管理，共负盈亏，按照投资比例共同分取利润股权式投资经营方式，称合资经营。,2.,合资经营将合伙企业的特点（公司制企业所不能创造出的）与公司的特点（有限责任，无限寿命以及筹资和控制机制）融于一体，达到任何一个单独公司通常所不能达到的目标。,3.,合资经营可以出现在一个国家之内的几个企业之间，也可以初见在私人企业和国有企业之间。,4.,另一种常见的合资经营发生在不同国度的企业之间。,5.,合资经营的原因分析,（,1,）克服进入新市场或新行业的障碍。,（,2,）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。,（,3,）在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。,（,4,）一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。,6.,合资经营的战略类型,P166,（,1,）,蛛网战略,：应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽可能于一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营。因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。,（,2,）,综合,-,分离战略,：两个或两个以上的企业在很长的一段时间内合作，然后分开。这种战略 特别适用于具有一定生命周期的项目。,（,3,）,逐渐一体化战略,：始于企业间很弱的合资经营关系，以后这种关系逐渐变强，最后可能导致合作经营。,四、战略联盟,含义：两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议,（一）战略联盟的形式,P166,P167,由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身的优势等因素的不同，企业战略联盟的形式也呈现多样性。既可以是正式的合资经营，也可以是几方企业为了一个特定问题而合作形成的短期合同协议。,（,1,）,契约性协议,战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等 。,（,2,）,定牌生产,一方企业具有知名品牌而生产能力不足，一方企业生产能力剩余，在双方企业互利的条件下结成的战略联盟。,（,3,）,特许经营,一方企业具有重要的无形资产，与其他各方签署特许协议，允许它们使用自己的品牌、专利或专有技术而形成的战略联盟。,（,4,）,相互持股,一个企业在其他企业中拥有少量的股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。也就是说合伙人继续以独立的实体经营，但各自都能享受到对方优势所提供的好处。,（,5,）,合资经营,由两家或两家以上的企业以共同投资、共担风险和共享利润的方式建立独立企业而形成的战略联盟。是一种普遍采用的 联盟形式。,（二）,战略联盟的动因,P167,P168,51,开拓市场,优势互补,4,3,1,2,有利竞争,分担研究和开发的风险,（三）,战略联盟建立原则,P168,P169,确定合适的伙伴,明确伙伴之间的关系,保持必要的弹性,在竞争中合作,向联盟伙伴学习,第四节 防御战略,防御战略的类型,P169,P170,收获战略,指减少公司在某一特定领域内的投资,调整战略,企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略,放弃战略,指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部,清算战略,通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在 。,第五节 公司业务组合管理,前言：,一个企业通常具有多项经营业务，而每一个业务具有不同的市场潜能，并且对企业提出不同的资源和能力要求。如何管理这些不同的业务单位使企业的总体效益达到最优是公司总部的责任。,业务组合的分析工具所关注的标准：,P171,（,1,） 业务组合的平衡；,（,2,） 业务组合中各项业务的吸引力，包括目前和未来的利润率、发展速度等；,（,3,） 各项业务间的适应度。即潜在的协同效应及企业在多大程度上能够帮助下属业务得到发展；,业务组合管理工具与方法,汤姆森和,斯特克兰,方法,市场增长率,-,相对市场占有,率矩阵法,（,1,）,BCG,矩阵法,（,2,）,BCG,新,矩阵法,与此法相似的方法,政策指导矩阵法,业务组合管理工具或方法,匹配性评价,矩阵法,行业吸引力,竞争能力,分析法,一、市场增长率,-,相对市场占有率矩阵法,（一）,BCG,矩阵,BCG,矩阵方法首先由波士顿咨询公司,(BCG),提出,。因此，亦称,BCG,增长率,占有率法。,1.,假设条件：市场增长率,相对市场占有率假定除最小的和最简单的企业外，所有的企业都是由两个以上的经营单位所组成的。换言之，一切经营单位都有若干个在经济上有明显区别的产品,市场面，在一个企业范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。,BCG,矩阵法提出，企业必须为经营组合中每一独立单位分别制定战略。,波士顿咨询公司主张：决定整个经营组合中每一经营单位奉行何种战略的基本参数：,BCG,矩阵法,（,1,）经营单位的相对竞争地位（以相对市场占有率表示）；,（,2,）经营单位的市场增长率（表明经营单位的市场吸引力大小）；,BCG,矩阵法, 当市场增长率,10%,，高市场增长率；, 高与低相对市场占有率的分界线为,1.5,。如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的,1.5,倍或更高，则认为其具有较高的相对市场占有率。,增长率,市场占有率矩阵,高,高,低,低,1.5,10,%,市场增长率,%,相对市场占有率,%,业务转换方向,资金投向,明星,瘦狗,金牛,幼童,余者,放弃,清算,增长率,市场占有率矩阵分析,-,BCG,矩阵,*,（,1,）金牛：较高的相对市场占有率与较低的市场增长率组合。,表现：较高的相对市场占有率意味着具有高的利润和现金流，较低的市场增长率意味着仅需要少量的现金投入。因此金牛通常产生出大量的现金金额。,意义：金牛可以提供现金以满足整个企业的需要，并支持其他需要现金的经营单位。,战略选择：应采取维护现有市场占有率、保持经营单位地位的维护战略。或采取收获战略，以获得更多的现金收入。,增长率,市场占有率矩阵分析,*,（,2,）瘦狗：较低的相对市场占有率与较低的市场增长率的组合。,表现：较低的相对市场占有率意味着较少的利润，较低的市场增长率意味着需要大量的现金投入。通过追加投资来扩大市场占有率的方式是不可取的，原因在于维护竞争地位所需的资金往往超过现金收入。 因此，瘦狗常常成为资金的陷阱。,战略选择：清算战略或放弃战略。,（,3,）幼童：较低的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。,表现：高速的市场增长率需要大量的投资。而较低的市场占有率又意味着仅能产生少量的现金流量。,意义：因其高速的市场增长率，故可对其进行必要的投资，以扩大市场占有率而使其向明星转变。当市场占有率降低后，这颗明星即转变为金牛。,增长率,市场占有率矩阵分析,战略选择：收获战略或在某些幼童不能转变为明星时，采用放弃战略。,（,4,）明星：较高的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。,表现：较高的相对市场占有率和较高的市场增长率意味着所需投入的现金和所产生的现金流量均是很大的。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。,战略选择：最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。,*,BCG,矩阵的战略选择,象限,战略选择,经营单位,赢利性,所需投资,现金流量,明星,维护或扩大市场占有率,高,多,几乎为零,或微小负值,金牛,维护或收获战略,高,少,极大剩余,幼童,扩大市场占有率,或放弃或收获战略,低或为负值,非常多,不投资,负值,剩余,瘦狗,放弃或清算战略,低或为负值,不投资,剩余,BCG,综合分析,企业应采取的经营组合战略：,（,1,）首要目标是维护金牛的地位，又要避免过多的投资；,（,2,）金牛所得的资金应优先用于维护活该进那些无法自给自足的明星，剩余的资金可用于扶持一部分筛选出来的幼童，使之转变为明星；,（,3,）放弃那些不进行投资的幼童；,经营组和的平衡,一个企业不仅要对每类经营单位采取不同的战略，并对经营组合采取整体经营组和战略。同时，还要注意每类经营单位在整个企业经营组合中所占的比重。即要关注企业的整体经营组合的平衡性。只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。,平衡的经营组合,相对市场占有率,%,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低,相对市场占有率,%,1.5,不平衡的经营组合,相对市场占有率,%,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低,相对市场占有率,%,（二）,BCG,新矩阵,分散化,死胡同,大量化,专门化,小,大,少,多,取得竞争优势途径的数量,经营单位所具备的竞争优势的大小,（,1,）大量化的经营单位,特点：,具有较多的竞争优势。但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。,企业所处的行业一般来说具有为数不多的竞争者；,竞争者的生产活动大致相同或相似；,行业中存在规模经济和经济效益；,战略选择：最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量生产为基础,（,2,）专门化的经营单位,特点：,具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径，所处行业具有可分开的各种专业化活动；,每一个专业化的活动中有许多竞争者。但存在着一个主导地位的竞争者；,战略选择：在每一个活动中进行专业化生产，类似于波特的差异化战略。,（,3,）死胡同的经营单位,特点：,经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径；,规模不能影响成本，行业中存在许多竞争者进行竞争；,进入行业障碍很低，但退出行业的障碍却很高；,对所有企业盈利都很低；,战略选择：该地位的经营单位类似于波特占类中的“中庸”企业。因此，必须进行战略上的转变。,（,4,）分散化的经营单位,特点：,具有较多的实现竞争优势的途径，但企业具有较少的竞争优势；,不存在规模经济；,进入和退出行业具有较低的障碍；,在产品或市场上存在较多的可区分开的活动；,战略选择：最适宜的战略是集中化战略。,二、行业吸引力,竞争能力分析法,行业吸引力,-,竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同反战起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵的形式来确定出各经营单位在总体经营组合中的位置，以此制定出不同的战略。,两个分析矩阵：,（,1,）行业吸引力,竞争能力矩阵,（,2,）政策指导矩阵,（一）行业吸引力评价因素,经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、中、低山等。所评价的因素包括：,行业规模；,市场增长速度；,产品价格的稳定性；,市场的分散程度；,行业内的竞争结构；,行业利润；,行业技术环境；,社会因素；,环境因素；,法律因素、人文因素；,（二）竞争能力评价因素：,生产规模；,增长情况；,市场占有率；,盈利性；,技术地位；,产品线宽度；,产品质量及可靠性；,单位形象；,成污染的情况；,人员情况；,（三）不同类型的经营单位应采取的战略,图,行业吸引力,竞争能力矩阵,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高,中,高,低,中,低,行业吸引力,经营单位的竞争能力,行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵。企业中的每一个经营单位都可以放置于矩阵中的某一位置。但总体来说，企业内的所有经营单位都可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。,（,1,）发展类,：处于,A,、,B,、,C,位,置的经营单位。这类行业具有好的前途，经营单位又有较强的的竞争地位。加大投资，可巩固经营单位在行业中的竞争地位。,战略选择：采取发展战略。即要多投资以促进其快速发展。,（,2,）选择性,投资类：处于,D,、,E,、,F,位置的经营单位。,战略选择：企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资。其余采取收获战略或放弃战略。,（,3,）收获或放弃类：处于,G,、,H,、,I,位置的 经营单位。 这一类单位的行业吸引力和经营单位的实力都很低。,战略选择：采取不发展战略，对于一些目前还有利润的经营单位，可采取逐步回收资金的收获战略。对于不盈利而又占用资金的经营单位应采取放弃战略。,（二）政策指导矩阵法,根据行业前景和竞争能力，用矩阵形式来制定出各经营单位的位置。,行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其他环境因素（法规形势）等加以定量化描述。经营单位的竞争能力分为强、中、弱三个等级，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。,政策指导矩阵,不再投资,分期撤退,加速发展,或放弃,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,发展领先地位,领先地位,弱,中,弱,强,中,强,行业前景,经营单位的竞争能力,对落入不同区域的经营单位，企业应采取不同的战略,（,1,）领先地位：应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位；,（,2,）不断进化：应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位）移动；,（,3,）加速发展或放弃：该区域经营单位应成为企业未来的“高速飞船”。企业应选择其中最有前途的少数经营单位加速发展，其余采取放弃战略；,（,4,）发展：这个区域中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手。因此很难处于领先地位，可采取的战略是分配足够的资源，使之随着市场而发展；,（,5,）密切关注：该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资；,（,6,）分歧撤退：对于这些区域中的经营单位，应采取的战略是慢慢地撤出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更多的经营单位中去,（,7,） 资金源泉：对于这一区域应采取的战略是用少量的投资以求未来的扩展。而将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉；,（,8,） 不再投资：对于这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位中去；,三、汤姆森和斯特克兰方法,1.,由汤姆森和斯特克兰二人在波波士顿咨询公司的市场增长率,-,相对市场占有率分析方法的基础上提出的一种分析方法。,2.,分析方法,该方法以市场增长率（迅速、缓慢两个等级）和竞争地位（强弱两个等级）为经营单位战略选择参数（见下页鉴别战略蔟）,市场增长的速度,企业竞争地位,图,鉴别战略簇,第,象限战略：,1.,重新规划集中现有产品或服务,2.,横向一体化或合并,3.,放弃,4.,清算,第,象限战略,:1.,同心多样化,2.,复合多样化,3.,合资经营,第,象限战略：,1.,集中经营现有产品或服务,2.,纵向一体化,3.,同心多样化,第,象限战略,:1.,抽资转向,2.,多样化,3.,放弃,4.,清算,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位弱,竞争地位强,象限,：快速的市场增长与强劲的竞争地位,该象限的企业处于优越的战略地位。因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于该象限的企业还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择。在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为企业进行相关多样化发展提供机会，可作为分散风险的一种措施。,象限,：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱,推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这种战略必须回答两个基本问题：,（,1,）为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位；,（,2,）应该采取什么样的措施来成为一个有效的竞争者；,在市场迅速扩大的条件下，如果企业有资源并能够克服战略上或组织上的弱点，则它总能寻找到一个有利的空隙市场。然而，如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或服务的战略的条件，则可以与具有这种条件的企业实现横向一体化或合并。若以上战略方案都不可行，则最合乎逻 辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的企业可考虑放弃某一经营单位。生产单一产品的企业可采取清算拍卖战略。,象限,：企业处于停滞的市场，且竞争地位较弱,这样的企业最为虚弱。可选择的战略依次为：重置战略,-,释放无生产率的资源用于可能发展的项目上；多样化战略,-,相关多样化或非相关多样化；放弃战略,-,放弃这一业务，跳出该行业；清算战略。,象限,：企业市场增长率低，但竞争地位强劲,这种条件使企业利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。相关多样化是第一选择，它可以利用企业显著的优势来取得主导地位。但是，如果相关多样化的机会不是特别具有吸引力，则可考虑非相关多样化战略。合资经营也不失 为一个合乎逻辑的方案。无论何种方案，企业的意图都是减少对现有设施的投资，这样可以释放出最大量的资金用于新的发展方向上。,四、匹配性评价矩阵法,1.,创始人：匹配性评价矩阵法由贾尔德和坎贝尔等人提出。,2.,理论基础：以母合优势理论为基础，提出了一种有效制定企业业务组合方案所必需的工具，并建立了精确的模型。,3.,母合优势：如果多业务企业凭借对其各项业务的影响或母合而创造优势，最好的母公司能比竞争者创造更多的价值。即,母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值。,4.,母合优势理论下，多业务企业选择业务的步骤,（,1,）分析某一经营业务时，首先要确定每项业务成功经营的关键因素，以判断母体对该业务的影响（有利与不利的各方面）。其次要确定改善该经营业务的方面；,（,2,）分类探讨多业务企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；,（,3,）判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及与母合机会之间的匹配程度。,（一）经营业务分析,分析内容：,（,1,）关键成功因素；,关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。,（,2,）母合机会分析；,母合机会：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。,（二）母体组织的特征分析,1.,母体组织的特征：多业务企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征。,2.,分析内容：,（,1,）指导多业务企业管理者的心智图；,指导多业务企业管理者的心智图：指导母体经理人员处理业务单位的价值观、抱负、经验、偏好和成功模式。,（,2,）多业务的组织结构、体系和程序；,（,3,）公司的参谋部门和中心资源；,（,4,）多业务企业管理者的经验和技能；,（,5,）多业务企业的分权度；,（三）匹配性评价矩阵的构建,匹配性评价矩阵：在分析业务单位和母体特征的基础上，做出：,（,1,） 分析母体特征与业务母合机会的匹配程度；,（,2,） 分析母体特征与业务关键成功因素的匹配程度；,将这两方面的匹配性判断结合起来，并根据匹配性判断的结果构建的判断矩阵。,匹配性评价矩阵,横 轴,纵 轴,业务组合,P185,公司姆和特诊与业务单位的母合机会之间的匹配性高低代表母体为业务创造价值的可能性的大小,公司母合特诊和业务单位的关键成功因素之间良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性,中心地带业务,中心边缘地带业务,压载业务,陌生领域业务,价值困境业务,匹配性评价矩阵,1.,中心地带业务,中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。中心地带业务有改善业绩的机会。企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。在业务组合中，企业应优先发展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特征应该来源于母体组织的中心部门。,2.,中心边缘地带业务,对于中心边缘地带业务，有可能与某些母体特征匹配，而与另一些母体特征不匹配。 也就是说，母体既可能增加价值，也可能使价值受损，综合后的影响很难确定。所以需要企业决策层花费精力做出准确的分析和判断，并尽可能使它们转化为中心地带。,当企业对关键成功因素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失时，中心边缘地带业务就有可能转化为中心地带业务。有时这也可能意味着母体行为或业务战略的改变。但通常解决问题的关键是企业要知道何时干预业务单位的经营活动。,3.,压载业务,压载业务,是,保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也有可能使企业的负担，它的价值活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创造性活动。更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就又可能转化为陌生领域业务的危险。,经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。如果这种努力失败了，或者发现母合机会符合竞争者的特点，而企业有可能获得超过其未来预期现金流入的价格，则企业就应该放弃该业务。这些业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大，拥有很多压载业务的企业很容易成为敌意收购的对象。,4.,陌生领域业务,多数企业的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值能力且有可能造成价值损失的业务。对母体而言，这些业务属于陌生领域。通常它们的数量比较少。,通常，母体经理会不甘情愿地承认陌生领域业务不符合企业的母合方法，由其他母体来经营业绩会好一些。尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由：,（,1,）业务仍有可能盈利；,（,2,）业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高匹配程度；,（,3,）愿意收购者很少；,（,4,）母体已经对业务经理做出了承诺；,（,5,）董事会主席对该业务特别偏爱；, ,然而现实是：母体与这些业务的关系很可能会造成价值损失，越早放弃越好。,P185,5.,价值困境业务,这类业务有改善业绩的机会。但是其关键成功因素与母体不匹配，使这类业务价值受损。这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使企业未来陷入困境。,第六节 战略选择过程与战略选择实践,1.,战略选择过程是做出选定某一特定战略方案的决策过程。,2.,影响战略选择的因素：,P186,（,1,）企业对外界环境的依赖程度；,（,2,）管理者对待风险的态度；,（,3,）企业过去的战略；,（,4,）企业中的权力关系；,（,5,）中层管理人员和职能人员的影响。,一、,企业对外界环境的依赖程度,（,1,）依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机情况；,企业依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；,企业依赖于其竞争对手的程度越高，则越不可能选择进攻性的战略；（依赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位）,企业成功和生存依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应作出较快的反应；,企业约依赖于政府和社区，则对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应；,（,2,）企业经营所面对的市场的易变程度影响着战略选择，如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。,二、,管理者对待风险的态度,（,1,）如果管理者认为风险对于成功是必不可缺少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略，接受或者希望于高风险的项目，在它们被迫对环境做出反应之前就已经做出了反应，并且这类管理者考虑较广泛的战略方案。,（,2,）如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险，则管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。,（,3,）如果管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险，则管理者就会考虑很少的战略选择方案，可能采取防御性的或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目，而乐于在稳定的产业环境中经营。,总之，管理者和股东对待风险的态度会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目，并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。,三、企业过去战略的影响,对于大多数企业来说，过去的战略是战略过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案会受到企业过去战略的限制，明茨伯格曾对德国大众汽车公司（,1934,年,1969,年）和美国（,1950,年, 1968,年,）在越南的战略选择变化进行过详细的研究。,具体研究结果：,（,1,） 现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的制定的战略演变而来，这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是一个主要的影响因素；,（,2,） 此后，这个战略就变得格式化、官僚化的管理组织使得战略得以贯彻和实施，即原决策者推出这个战略并向下属说明，尔后低层次人员将战略实施。,明茨伯格称之为推拉现象；,（,3,） 当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的次战略嫁接到这个老战略上来，仅在以后才探索一种全新的战略；,（,4,） 当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发战略。虽然以前可能曾有人建议过这些战略，但决策者却忽视了；,四、,企业中的权力关系,权力是人们之间的一种关系，是指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力，经验表明，在企业中权力关系的存在是一个关键的事实。在大多数企业中，如果一个权力很大的 高层管理者支持某一战略方案 ，则它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致的拥护。,五、中层管理人员和职能人员的影响,（一）鲍威尔和舒沃兹的研究,如果中层管理人员和企业计划人员参加战略选择过程，将会产生：,（,1,） 他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同；,（,2,） 中层管理人员和职能的观点部分地受到他们个人的视野以及其所在单位的目标和使命的影响；,（,3,）他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的战略选择；,（二）卡特的研究,（,1,）较低层管理人员倾向于上报那些有可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案，在可能的情况下，他们的选择总是适合于自身目标的；,（,2,）在对建议中的战略选择进行评价时，不同的部门从自身利益来评价方案并得出不同的评价结果；,（,3,）企业外部环境的不确定性越大，下层管理人员就会使用越多的评价标准来指导战略选择过程；,（,4,）职能人员为战略选择 提供的数据量取决于：, 收集数据的难易程度；, 他们对日后数据执行情况负责的程度；, 为获得有利决策所必需的数据量；, 认为上司做决策时所希望拥有的 数据。,总之，中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各种方案风险的评价来影响战略选择的。,一般说来，他们对战略方案 作出的建议何评价，总是与过去的战略差异不大，选择少冒风险。,P189,六、实践中的战略选择,（一）霍福尔,(,C.Hofer),的研究,（,1,）不同类型的挑战会导致不同类型的战略。,（,2,）当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品,市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。,（,3,）如果出现与上述两个条件相反的情况，则公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略,(,即市场营销、财务或生产战略等,),，或者选择非相关多样化战略。,（,4,）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品,(,产品开发战略,),和增加现有产品对现有市场的渗透,(,渗透战略,),。,（,5,） 最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。,（,6,）公司只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段；公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。,（二）格鲁克的研究,格鲁克,(,W.Glueck),对,财富,杂志登载的,358,家公司在,45,年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：,发展战略,54.4%