企业战略论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略十论,教材：,企业战略十论,前 言,十论：,一是一把手战略使命,二是两种制定方式,三是三大战略目标,四是四维战略地图,五是五个战略层次,六是六派战略理论,七是七步战略方法,八是八项发展战略,九是九九战略矩阵,十是十足战略问题,第一章 一把手战略使命,一把手的三大战略使命：,定战略,重执行,看结果,定战略,三定：定方向、定目标、定方法,定战略就是提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种方向感、目标感。,定战略,定方向,企业战略方向,领域战略：专业化、一体化、多元化,地域战略：省区化、全国化、国际化,时域战略：时机、时段、寿命,区域战略：主导者、挑战者、跟随者,我们的战略方向,领域战略：专业化,一体化,地域战略：,立足湖南、占领全国、走向国际,时域战略：技术突破、创业，日不落,区域战略：主导者,定战略,定目标,定目标就是将公司战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准,三大战略目标,做大：经营规模,做强：竞争目标、盈利目标、价值目标,做长：寿命目标,在三大目标的基础上，要分解制定企业目标体系,我们的目标,做大：,3000,万元注册资金，三年内,10,亿元以上经营额，利润,3,亿元以上,做强：总成本领先，固化（差异化），市场细分集中；,30%,以上利润率，上市,做长：先,4,年上市，后实现日不落,定战略,定方法,企业成长战略,科技进步战略,竞争战略,联盟战略,资本运营战略,管理战略,我们的方法,借船出海，知本经营、资本运作,实施一代、研究一代、储备一代,总成本领先、固化突破、市场细分集中,合办碳粉厂、型碳厂,引进战略投资，上市,自适应的管理体系，现代企业制度管理,战略思维,定位思维,业务领域定位 产品定位,发展目标定位 出发点定位,资源、能力和知识定位,路径思维,明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发点和目的地连接起来,缺口思维和手段思维,战略思维（续）,协调思维,公司有许多部门，进程中许多阶段等,持恒思维,短期的供求问题,中期结构问题,远期人的素质与团队文化问题,战略管理,战略：方向、道路、目标,战术：方法、手段、技巧,战斗：执行、冲锋、实干,战绩：战果、业绩、价值,重执行,三重：重组织、重团队、重流程,重执行就是把企业的战略蓝图变成现实，决定由谁来干？干的结果如何？,重执行的关键是如何把事情做对。,重执行,重组织,使组织同企业战略相适应,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,母子制,网络制,重执行,重团队,CEO,：,主要发展方向制定者,主要目标制定者,主要战略制定者,主要战略实施者,主要责任承担者,五虎：技术、市场、财务、人力、生产,人力考核：,50%,运营决策：,20%,投资决策：,15%,战略决策：,10%,重执行,重团队,首席执行官及其他公司高层管理人员,产业领导者,职能领导者,基层管理者,高层管理团队守则,谁在某一领域中负主要的责任，谁就应拥有最后的决定权,任何成员不应该对自己责任之外的事务做出决定。哪怕交来也要转出,班子成员不一定要互相喜欢，甚至不一定互相尊重，但绝不应互相干扰,不是一个委员会，而是一个团队班子，班长应能在危机时接管整个事务,在其负责的领域中，应该做出决定,必须进行系统而密切的信息交流,重执行,重流程,企业实际真正运行、作用的是各种流程。其最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务，输入的是企业收回的资金与品牌价值等,企业内部流程体现在价值链上，主要有战略、运营、人力三大流程,企业外部流程体现在需求链和供应链上,重执行,重流程,人们不会做你希望的，只会做你检查的,如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。（,IBM,：郭士纳）,卓越管理的真正条件：出色地执行了出色的公司战略,只有贯彻企业战略目标的业绩考核才真正有效,看结果,看做大、做强、做长！,从过去、现在、将来时间跨度上动态地看；从方向、目标、绩效上对比着看；从客户、竞争者、供应商角度纵横地看。,看结果就是要持续地把对的事做对,看结果,看做大,一是和自己比：过去、现在、将来,二是同行业、同领域比较,三是国别与地域比较，如同省级,100,强、全国,500,强、世界,500,强之间的比较,看结果,看做强,看做强就是看企业持续盈利水平、持续竞争能力有多强,企业如何做强在于三大方面：,以客户为中心提供领先地位的产品,以企业为主体加强企业总体管理能力,以股东为核心实现股东利润价值最大化,看结果,看做强,客户与市场,财务与价值,产业与产品 管理与控制,企业强度,看结果,看做长,S,曲线,创新机制,代谢机理,危机处理,第二章 二种战略制定方式,自我制定,委托咨询制定,自我制定战略方式,卓越战略家方式,委托他人方式,合作方式,支持方式,董事会的战略角色,不断地审查公司长期发展方向和战略的合理性,评价现任,CEO,以及现任,CEO,继任者的领导能力,委托咨询制定战略的方式,三大流派：海外派，学院派，务实派,咨询服务三个层次：,战略咨询：最高层,管理咨询：核心层,绩效价值咨询,企业与咨询单位的三个结合点：咨询力、执行力、成效力,第三章 三大战略目标,我们的现状：小公司做不大，大公司做不强，强公司做不长！只会生不会长，只会老不会大,世界,500,强规模在,800,亿人民币以上，最高到,16000,亿元以上，主要集中在,800-4000,亿元之间,中国,500,强最低营业额,19,亿元人民币，最高到,4003,亿元，主要集中在,19500,亿元之间,中国民营企业,500,强最低营业规模为,5,亿元，最高到,300,亿元，主要集中在,550,亿元之间,（,2002,年,财富,）,如何做大,专业化可以做大,多元化可以做大,国际化可以做大,资本运营可以做大,知识运营可以做大,联盟联合可以做大,产品经营、产业经营同资本运营结合可以做大,资本运营同知识运营结合可以做大,强化管理是做大的保障,做强的战略目标,财务绩效指标,企业价值评估标准,经济价值（,EVA,）,=,资本收益,-,资本成本,=,企业税后营业净利润,-,全部投入资本（借入资本,+,自有资本）,股东增加值（,SVA,）,=,公司价值,-,公司负债,=,现金统折现法（,DGF,）,+,可销售证券价值,+,其他非经营性资产价值,-,公司负债,如何做强,依靠竞争优势做强,依靠核心能力做强,铁拳理论,加强战略管理：灯塔,强化集团管理：航空母舰,注重核心能力发展：发动机,提高综合竞争能力：润滑油,持续绩效价值：理想彼岸的战绩,企业寿命长短标准,小于,30,年：短命企业,30-100,年：老壮企业,100,年以上：长青企业,如何做长,正确认识企业寿命规律：企业生命周期,把握企业战略转折点,创建企业战略转折曲线,建立企业长青机制,环境生态适应机制,严格精密的制度机制,同心同德的文化机制,追求理想的远景机制,持续不断的创新机制,财务稳健的预警机制,自我超越的成长机制,内部培育接班人机制,第四章 四维战略地图,领域战略：向何处去？,地域战略：向何地去？,时域战略：明天的早餐在哪里？,位域战略：我们居何地位？,企业领域战略,专业化战略,长期专业化,阶段专业化,多元化中的专业化,多元化后的归核化,一体化战略,纵向一体化,横向一体化,企业领域战略,多元化战略,相关多元化,无关多元化,组合分析法：波士顿矩阵,企业地域战略,明确研发基地、原料基地、生产基地和销售范围,省区化战略：重点明确根据地,全国化战略：在全国范围内配置资源并为全国市场服务,国际化战略,国际化战略：在国外进行生产与经营活动,全球化战略：在全球配置资源,本土化战略：为满足东道国本土要求的战略,企业时域战略,企业时机战略,机会导向,战略机会导向,企业必须以机会导向，而不应该以问题导向！,时机战略基于企业外部的机会和威胁,企业时域战略,企业的时段战略,长期战略：,3-5,年或,5-10,年,中期规划：,2-3,年,短期计划：,1,年,企业时域战略,企业的寿命战略,企业寿命周期,企业战略转折曲线,企业位域战略,主导者地位战略,进攻战略,防卫战略,挑战者地位战略,市场空白点战略,聚焦化战略,差异化战略,联合联盟战略,挑战者资格,有一种持久的竞争优势,战略协同性,有一定的自我保护能力,企业位域战略,跟随者地位战略,只做跟随者,重点经营战略,人有我优战略,跟随与领跑,第五章 五个战略层次,集团战略,产业公司战略,职能部门战略,基层运营战略,岗位职责战略,集团战略,集权经营体制,分权经营体制,统分结合体制,岗位职责战略,岗位职责战略的关键是该岗位长期能为公司战略做出什么战略贡献？该岗位设置的目的和目标是什么？近期工作任务是什么？,岗位职责战略要求动、静结合：动是短期具体的行为行动，静是长期战略目标任务,五个层次战略要强调统一和协调性，理论和实践结合,第六章 六派战略理论,六大管理对象：市场、客户、产品、管理、团队、绩效,六条管理主线：战略线、业务线、人力线、流程线、绩效线、财富线,六个管理基础：理论、实践、远见、执行、激情、执着,经理封顶定理：一个企业再好好不过其经理，一座塔再高高不过其塔尖,六大理论,战略规划学派：,战略制定、战略实施,目标战略学派：,目标管理,竞争战略学派：,成本领先、差异化、聚焦化,资源战略学派：,资源、能力、核心竞争力,战略结构学派：组织结构理论,战略联盟学派：,合作大于独立或对立,十大学派,设计学派,计划学派,定位（分析）学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,第七章 七类战略方法,战略环境分析法,产业结构分析法,产业产品组合法,战略选择定位法,战略执行法,战略评价法,战略控制法,第八章 八项发展战略,领域发展战略：馅饼与陷阱,资本发展战略：造血与输血,联盟发展战略：竞争与竞合,科技发展战略：原创与模仿,竞争优势战略：客户与企业,管理发展战略：瓶颈与差距,人才发展战略：相马与赛马,企业主义战略：义聚与利聚,民营企业的十大障碍及对策,木桶底效应,老资格,龟兔赛,张果老,经验,节约,领导繁忙,营销近似,文化,庐山,第九章 九九战略矩阵,客户战略,客户选择与定位,客户需求与满足,客户关系与信息,客户竞争与管理,客户满意与满意度,营销战略,产品战略,服务战略,价格战略,分销战略,品牌战略,金融服务,产品战略,产品需求定位策略,产品创新开发策略,产品组合策略,产品营销策略,研发战略,区域标准：企业、行业、国家、国际,创新标准：原创、模仿、改进,方式标准：独立、联合、委托,顺序标准：生产一代、研发一代、储备一代,研发机制,生产战略,制约因素,企业经营业务方向,企业经营目标,企业经营战略,品牌战略,想：品牌定位,说：品牌塑造,做：品牌诚信,资本战略,资本投入与产出相结合,资本运营与发展战略相结合,资本运营与产业经营相结合,资本运营与知识营运相结合,兼并重组与融入整合相结合,资本战略与财务管理相结合,人才战略,第一战略！,绩效战略,以绩效和结果为导向的战略。,KPI,BSC,九步战略流程,战略分析,战略规划,战略确定,战略组织结构,战略目标管理,战略管理团队,战略资源配置,战略激励,战略控制,九九战略矩阵,战略分析,战略规划,战略确定,战略组织,战略目标,战略团队,战略资源,战略激励,战略控制,客户,营销,产品,研发,生产,人才,资本,品牌,绩效,第十章 十足战略问题,十大战略问题,理论问题：理论缺陷,分析问题：凭经验感觉,选择问题：盲目冒进,制定问题：要与不要,执行问题：执行难,配置问题：兵马粮草,变革问题：惯性阻力,考评问题：文不对题,控制问题：松紧怪圈,婆家问题：我也冤枉,十大战略危机,流浪倾向,东施效颦,航母 情结,旧瓶装新酒,赶鸭子上架,见异思迁,亡羊补牢,只见树木不见森林,远离数字化,急于求成,