如何管理比自己优秀的员工

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人,某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要,1,成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢,;,另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”,2,和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。今天的这篇文章，描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧，并且提供了一些制胜之道。以下，,En,3,joy,：在近日的一次访谈中，,Genius NetworkInternet Series,创始人，亿万富翁,John Paul DeJor,4,ia,公布了一组令人惊叹的数据。,DeJoria,表示，自己创立,John PaulMitchell System,的,40,年来，只有,70,名员工,5,离开了这个公司。我们在谈的并不是几万人的大公司。据,DeJoria,介绍，,John Paul Mitchell System,共有,300,名,6,全职员工与,800,名兼职员工。然而，,40,年只离职了,70,人这一数据仍然十分令人震惊。在访谈的最后，一位观众询问,DeJoria,达成如此低的,7,离职率的方法。他是这么回答的：“当我想要填补一个职位空缺,(,无论是前台还是公司总裁,),时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人,8,，或者是有能力获得比我更强的技能的人,当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这,9,样你才能成为一个领导者。”也许正是这种策略让,DeJoria,不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。不过，要想管理一个,10,“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，,HarvardBusiness Review,的一篇文章咨询了,11,一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但,12,如果你的直系下属比你更聪明呢,?,你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工,?,如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们,?,听听,13,专家怎么说：当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。,14,“如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。“,Leadership Forum,总裁兼,CEO,，,Reaching the To,15,p,作者,Wanda Wallance,说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是最厉害的内容专家，你就会纠结：我的价值何在,?,16,”要找出这个问题的答案，需要改变心态。“你不再只是一个独立的贡献者，”哈佛商学院教授，,Being the Boss,联合作者,Li,17,nda Hill,说，“你的工作类似舞台布置，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。”虽然这一开始会让,18,你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。组织心理学家，,Smart Leaders,，,Smarter Teams,作者,Roger S,19,chwarz,说：“你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让,20,这种转型更加完美的,tips,：,1,、直面恐惧当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的，”,W,21,allace,说，“你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。”,Schwarz,表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。“如果没有人,22,直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里,?”Hill,也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取,23,的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也会感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。”,2,、寻求建,24,议试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感,25,，,Wallace,说。,Schwarz,还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：“告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，,26,你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“寻求上司的肯定是完全正当的行为，”而且得到的答案“能够让你看清自己,27,的长处，明白上司对你的期待。”,3,、努力学习以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成“作业”。如今，“学习是双向的”,告诉,28,你的下属你想向他们学习，并且慎重地“创造学习机会”。“你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”,Wall,29,ace,补充道。她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪,30,儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”,4,、直面批评如果你的团队成员表,31,示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌,32,意，你必须要诚实面对，并且“愿意接受打击”，,Schwarz,说。他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担,33,心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住，,Hill,补充道，你的目标是“弄清楚,34,自己应如何与员工合作并且支持他们。”,5,、交换反馈,Wallace,说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，“那是再蠢,35,不过了”。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加相关也更加具体的问题，比如我想和你谈谈你和销售团,36,队交流方式的问题。”不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，,Hill,补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处,37,。”举个例子,1,：学习下属正在做的工作,Emily Burns,是一家波士顿创业公司,Learnivore,的创始人兼,CEO,，这家公司的业务是,38,帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，,39,对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不,40,知道怎么评估他，”她说，“我意识到我得学一些相关的知识。”因此，,Emily,开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。“我学,41,会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。”这样的研究,42,有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助,Emily,招到了,Heather,做她的,CTO,。,Emily,向,Heather,描述了她希望,43,获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和,CTO,交流我想要达成的结果，但具体的,44,操作方法则是取决于她的。”,Emily,说。如今，,Emily,和,Heather,的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想,45,要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，“,Heather,能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，,46,总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”,Emily,说，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你,47,就需要倾听和学习。”,1,、提高价值作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，,Wallace,说。这可能是“,48,你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。,Hill,认为你必须展示出乐意帮助员,49,工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如“你想去哪儿吗,?,你想学习什么,?,我能帮你一些什么,?”Schwarz,补充：“你不必成,50,为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。”,2,、创造空间,Hill,认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。,51,你需要学会如何退居幕后，“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。”,Wallace,同意这个观点：“让你的双,52,手悬于团队之上”，就像父母正在帮孩子学会走路一样，“呆在他身边，但不要一直握着他的手”。在这其中，透明度是关键，“慎重规定员工向你报,53,告的内容和频率，”,Wallace,补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，“当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果,54,你一句解释也没有的话，他们就会觉得你是不是不信任我”。,3,、给自己打气，但不要过头尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心,55,的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点，”,Wallace,说，“如果你自信过头了，人们就不会信任你了”，他们只会觉得你太过自负。“,56,同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。”你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与,57,他人的问题，合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。”举个例子,2,：为团队,58,成员提供资源和支持在,Meredith Haberfeld,的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队,59,里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。,Meredith,感到自己毫无信心：“我在想，我要如何领导,60,这些人,?,我能给他们带来什么价值呢,?”,与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒,Meredith,，她被任命的原因在于公司高层相信她能,61,提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。“我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮,62,助他们展现自己的能力。”,Meredith,解释道，“我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。”从那以后，,Mere,63,dith,开始注重于提供“愿景、方向和战略，”她说，“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，,64,并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余,65,地，”她说。她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她“不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员,66,，对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果：“与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”工作了四年后，她所在的,67,公司以,2,亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，,Meredith,是职业指导与管理咨询公司,ThinkHuman,的创始人兼,CEO,。“我把那,68,些年看作我的实战,MBA,课程。”她说。,69,ty42htvv,全文完，谢谢观赏。,70,