如何提升竞争力

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何提升竞争力,1,第一讲营销业务作先锋,杨望远,2,前言,红海,Vs.,蓝海,二个业务员到非洲卖鞋的故事,泰坦尼克号的启示,3,营销业务须懂技术,大量重复运用之技术皆可标准化,凡标准化之技术一般人皆可学会产品技术,生产技术,懂,Vs.,会,4,准确掌握市场趋势,购买者（,Buyer,）市场,Vs.,使用者（,User,）市场变数及变化皆可掌握,简易有效的市场调研,5,变数及变化皆可掌握,稳定趋势 占,80%,多重选择 占,15%,一定范围 占,5%,万一,6,简易有效的市场调研,样板店信息分析,各国,/,各区官方发布之信息,展览会,原,/,物料供应厂商之信息,委托学术机构调研,7,配合产能及库存接单、销售,有什么卖什么、难卖能卖,荒田,Vs.,良田,绩效奖金导引,8,随订单附规格确认书,无疑虑与无争议之开发及生产出货,大幅降低规格变更次数,掌握顾客真正需求,9,确保帐款如期回收,卖货的是徒弟，收帐的是师父,交易争议之快速有效处置,经营不善、资金挪用、恶性倒帐之事前防范,10,交易争议之快速有效处置,客诉,不良罚扣,/,退货,窜货纠纷,直营店与加盟店价位争议,促销,/,扫货,/,切货,价格争议,11,没有说,不景气,的权利,养军千日，用在此时没有不景气，只有不争气,市占率、普及率、上架率、销售信息,12,掌控三个数字,每日平均拜访客户家数,每次拜访平均成交率,每笔平均成交金额,13,营业的层别简化及有效管理,决策、规划、协商、执行层别简化,营业日报有效管理,信息化与信息反馈,14,营业日报有效管理,格式化、文字化,每日限时传回,异常即时有效处理,未达标及时检讨处理,15,交流与结论,创新需求，创造市场,地球是平的,渠道为王,16,第二讲研究开发好又快,17,前言,无中生有（发明）,Vs.,有中改善（发展）,不发明，只改进,真正的专家,18,研发须订出标准,任何岗位工作皆可订出标准,作业标准,标准工时,工作纪录及结果查检表（,Check List,）,19,订出开发进度表,On Schedule,（如期）、,On Spec,（如质）、,On Cost,（如价）,量产交接与生技、品管、生产、采购、,划分权责绩效衡量（能力及努力）,20,建构标准化、模块化,模块乃无数人、无数时、无数标准积累之精华,大幅缩短研发时程，提高研发质量，降低研发门坎,Trial,Error Trial,Exercise,（方向、范围、参数）,21,标准架构，统一改法,由标准架构（模块）起步，否则须签准； 依统一改法开发，其它人可接手,标准，标准, ,实际，修改, ,（价值上亿，万用万灵之公式）,标准化,Vs.,客制化（以模块化中转）,22,新品开发企划及权责划分,目的、需求、规格及预定销量,企划及选项,与营销业务权责划分,23,企划及选项,5W2H：What 、Who、 When 、Where 、 Why、 How、 How much,内部选项,外部选项,24,最佳且合理之设计,好卖,Vs.,好用,真正满足顾客（非客户）的设计,理性,Vs.,感性,25,管制设计变更（,ECN,）,从源头（业务、设计、管理）大幅消除,计算器化后由源头变更,文档分发、签收、变更、旧档回收、管制,26,研发的层别简化及有效管理,标准作业,80,、一般技术作业,15,、高层技术作业,5,分层派工，有效管理，一师带六徒,纳入日常管理,27,交流与结论,莫被,技术,唬倒,师,也会消失,尊师而不畏师,28,第三讲库存管理百分百,29,前言,管钱,Vs.,管物,高墙重锁,Vs.,分散开架,安全库存,Vs.,周转库存,前置时间,30,库存的定义,一切有价值的资产,:,原物料、 半成品、 成品、 土地、 厂房、 机器、 人力、 时间、 商誉、,安全、便利、平价,囤积居奇,Vs.,快速周转,全方位库存,31,料帐百分百相符,ABC,分类,清仓盘点实盘切帐,确实执行进、销、存,每日逢零逢低动态循环盘点,32,ABC 分类,类,:,品项约占,5%,， 金额约占,70%,严格管制,B,类,:,品项约占,20%,， 金额约占,20%,一般管制,C,类,:,品项约占,75%,， 金额约占,10%,简单管制,33,叫货月结法,类交使用单位管理,复仓管理法,一仓格用完直接叫货,厂商次月初以月结单请款,请购、订购、入库、领用、付款、等手续月结一次,34,每日逢零逢低动态循环盘点,只盘,A,、,B,类,每日利用,10-15,分钟,有生产领用才抽盘帐上为零或低于设定数量才抽盘类,2,次,/,月、,B,类,1,次,/,月,未逢零、逢低者每月列帐检讨,取代其他盘点,35,零库存(JIT),供应链管理,(SCM),异常根本解决,化整为零,以周转库存取代安全库存并解决尾数问将一切不必要之库存降为,36,呆滞废料的处理,呆滞废料定义,定期出报表,依序送权责单位限期处理,反馈至源头要求改善,37,呆滞废货的处理,呆滞废货定义,定期出报表,依序送权责单位限期,反馈至源头要求改善,38,化被动为主动的库管,自来水仓领料改配料,订货改配货,企业资源规划,(ERP),39,库存的层别简化及有效管理,品项大幅减少,品名力求统一,手续大幅减少,重工及搬运大幅减少,就源输入及主管稽核,40,交流与结论,到案不需船,货畅其流,信任与事后异常查核,41,第四讲,产能效率翻倍升,42,前言,轻音乐进行曲,产量,Vs.,产能,效率须不违背品质合格、 安全保障、 作业合理,43,简明工作因素法（,BWF,）,动作分析， 方法改善的观念及技巧,正确的作业标准,科学分析的标准时间,44,科学分析的标准时间,可印证、 可测试，正常人做得到,动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善,轻松顺畅高效率,45,正确的作业标准,彻底改善且具竞争优势,每个人做法及结果一致,正常作业及变化调整、 状况处理的教战守策,46,生产线及流程平衡,平衡效率须达,90%,以上,瓶颈设法突破,充分调度降低不平衡损失,47,產銷順暢,依標準產能接單及排產銷計畫,異常根本解決,做好銷產協調,掌控實際進度並做好調度,48,異常根本解決,不良重工,缺料待工,機故停工,設變過度,淡旺季、 大小月落差大,49,異常根本解決體系,發生單位： 提報異常並確認改善結果,管理單位： 掛號、 分案、 列管、結案,主辦單位： 追查責任單位並確認改善結果,責任單位： 治本方案及完成期限,50,多種少量的迷思,類、種、樣,一棟大樓的細部工作分解,快速換模/換線,模塊化生產,51,使用率及效率,使用率=實作時間/投入時間= 85%,效率=實際產量/標準產量=100%,與其補人、 加人不若先提升二率,52,生產的層別簡化及有效管理,作業必須徹底改善且具競爭優勢,異常需根本解決,新手須快速變熟手,產銷需順暢,53,交流与结论,整合現有資源,激發腦力及潛能,善用科技及方法,54,第五讲全员品管零缺点,55,前言,零缺点,Vs.,全良品,广义的品质,品质故事,56,品质是谁的责任？,人人有责还是品管负责,?,制定品管规范,教导及督促执行品管规范,品质异常真因追查,各自对本身行为及结果负责,57,如何做好品质,检查制造设计业务管理全员货,B,货,C,货,高级中级低级,高价中价低价,精品货大众货排档货,58,缺点层别,严重缺点,主要缺点,次要缺点轻微缺点,全良品,(,扣点制,),零缺点,59,严重缺点,造成生命或身体伤害,绝对不能出货,有过失责任无过失责任,60,主要缺点,欠缺部分功能,原则不能出货,客户同意则有条件出货,61,次要缺点,部分功能未达标准但不影响使用,扣分未低于合格分即可出货,内规行规国规,62,轻微缺点,外观瑕疵不影响使用,扣分未低于合格分即可出货,实用面心理面,63,全良品的三道检查,源流检查占,80%,自主检查占,15%,顺次检查占,5%,不做、 不交、 不收,制程抽查谁来做,?,64,品质稳定,品质合格靠技术， 品质稳定靠文化,三道标准,四道检查,65,三道标准,作业方法标准占,80%,作业条件标准占,15%,原始设计标准占,5%,66,四道检查,有没有标准,?,有没有照标准做,?,照做结果是否符合标准,?,标准有无定期修正,?,落实与贯彻,67,ISO的迷思,目的何在,?,有何助益,?,有无阻碍及妨害,?,是否尾大不掉， 进退维谷,?,68,ISO的矫正,不作假,不增负担,不合理改善,不应付检查,说、 写、 做一致,为改善及强化体质而做,69,全员是谁？在哪里？,福利有份， 负责无份,?,要求,大家,，漏了自己,?,全员负责的先决条件,找得出来,考绩挂钩,70,品质的层别简化及有效管理,分清各工序权责,做好上下工程交接,谁做谁负责,追究责任的目的,从源头消除不良因素,落实贯彻标准化作业,71,交流与结论,养刁顾客的胃口,Made In China,人无我有人有我良人良我优人优我廉人廉我转,72,第六讲预防维护零故障,73,前言,老人易病,Vs.,旧机易坏,保养重于维修， 预防重于保养维护人才好的找不来， 差的不能用， 怎办,?,零故障是天方夜谭,74,几流修机员,机器故障立即抢搞好关系是几流的修机员？,机器故障抢修不好是几流的修机员？,二流修机员,一流修机员,75,三级保养,一级自主保养,二级巡回保养,三级定期保养,76,一级自主保养,由维修单位制定自主保养表,由维修单位将机台清理、 标示好,由维修单位教会机台操作者,交由操作机台者执行,简易之清洁、 检查、 润滑,轮班保养项目须分开,机器故障前一定有徵候,77,二级巡回保养,由责任区维修员执行,特殊工具之清洁、 检查、 润滑,针对一级保养故障徵候予以排除,针对一级保养查核是否确实,78,三级定期保养,依机件寿命设定期限,视人力及技术水平决定自做或委外,将机台拆开， 清理，校正， 更换届龄件， 重组,核算修缮效益,79,维修作业标准,事前防患， 事中保养， 事后排除,拆、 搬、 装、,修理,判断如何修及如何改良,BWF,分析,维修手册,80,维修标准工时,BWF,分析,待命不算工作,异常须列管改善,81,考核能力及绩效,维修日报,核算效率,定期技能测试,机台故障一定是三级保养不确实,82,一师带六徒,可推广运用于任何专业,免于技术专才难求、 难管、 难留之困扰,推而广之： 一师带六助师， 每助师带六徒， 可做四十三个师傅的工作， 甚至因分工合作及有效管理，避免老大 ，绩效更高,83,不可抗力的迷失,台风、 地震、 洪水是天灾还是人祸,?,机台老旧、 新手、 操作失误、 停电、,是不可抗力,?,机台故障不可预知,?,不能预防,?,84,不可抗力因素的矫正,落实贯彻三级保养,与绩效挂钩,直属主管事前查核,举证责任,85,全面预知管理,TPM： Total Predictable Management,故障损失不赀， 甚至不能承受,科技及工具进步， 已能自动侦测故障徵候,没有不可抗力， 没有任何故障的借口,优势竞争的必然方向,86,维护的层别简化与有效管理,建立维护作业标准及标准工时设置机台保养查检表,汇整故障排除一览表,设置机台履历表,故障工时与损失统计及追踪改善,维护人员绩效考核,87,交流与结论,机器无新旧， 只有保养好坏,运用专家系统,外修的惊人改善实例,88,第七讲采购外包皆得利,89,前言,买的不比卖的精？,采购是大爷,?,肥缺,?,SQA,委员会协助厂商改善,90,几流采购,杀价的采购属几流？,二流采购议价,一流采购计价,91,采购须能计算成本,借力使力,木工不要找铁匠,货比三家,估价明细,汇整最低单项,加计合理利润,92,采购实例,悬吊输送带,模具,轴承,外包组件,93,SQA委员会,由采购、 品管、,IE,、 生技、 开发、,等相关人员组成,执行供应厂商评价,针对厂商交货问题予以辅导改善,设定降低成本目标协助厂商执行并反馈部分成果,94,掌控供应厂商产能负荷,建立产能负荷表并有效管控,选好备份供应厂商,做好订单分配及调度,要求供应厂商同步成长,95,肥缺、应酬、回扣的迷失,不如此生意难成,?,或如此生意好做,?,肥缺、回扣是制度使然,应酬是恶习使然,夜路走多一定遇鬼,96,矫正措施,制度明定严惩违犯,计价不留额外空间,培养交情取代交际,公正考核舍弃旁门,台塑与捷安特的实例,97,全球运筹（Global Logistic）,采购外包全球化,不论企业规模， 包含个体户,入世必然课题，不如及早面对,供应链管理（,SCM,）的正面积极做法,沃尔玛与牙医诊所的实例,98,采购外包的层别简化与有效管理,层别决策与执行,层别例行与例外,层别旧有与新增,以,ERP,系统简化流程、 表单、 手续,以,ABC,分类简化工作、 品项,有效管控交期、 品质、 成本,99,交流与结论,地球是平的,互利共生,T-Commerce + e-Commerce,100,第八讲降低成本合人性,101,前言,微利,Vs.,暴利,降低成本还要等到何时,?,真降,?,还是假降,?,成本,+,利润,=,售价,售价,-,成本,=,利润,售价,-,利润,=,成本,102,开流节源,冬凉夏暖,不急之需,道高一尺， 魔高一丈,贪小失大,103,裁员关厂,成本降到,0,的做法,增员扩厂,膨胀,?,抑是成长,104,降低单位产出成本,开源节流,降低成本,30%,规模经济,PVC,粒与色拉油的实例,105,标准成本,直接材料,直接人工,制造费用,管销费用,经彻底改善且具经争优势,106,直接材料成本,材料明细表,BOM,单价,损耗率,107,直接人工成本,标准工时,工资率,使用率,效率,108,单位制造费用,单位固定制费,=,全年固定制费,/,全年产销约当数量,单位变动制费,固定,+,变动,直材,+,直工,+,制费,=,制造成本,109,单位管销费用,单位固定管销,=,全年固定管销,/,全年产销约当数量,单位变动管销,固定,+,变动,(,取固定,%),制造成本,+,管销费用,=,总成本,110,降低成本,30%,直接材料成本,VE,、,SQA,、 降低损耗率、 提高品值,铁垫片实例,制革实例,111,降低成本,30%,直接人工成本 易制化设计、 产销平衡、 生产线平衡、 效率及使用率合理、 工资率合理,欧美日人工成本高,?,东南亚人工成本低,?,效率,3-20,倍提高,112,降低成本,30%,单位制造费用 固定部份倍增产量 变动部分比照直材,土地、 厂房、 机器、 设备倍增使用率,外包调节,113,降低成本,30%,单位管销费用 固定部份倍增销量 变动部分改善降低,倍增销管绩效,简化销管渠道,114,降低成本须知道原因,抑低、 隐藏,?,数字游戏,气体节省气实例,115,降低成本须符合人性,你家的,Vs.,我们家的,切身相关,你了解人性吗,116,成本管理须考量管理成本,花,500,元管,5,元,?,管得滴水不漏成本最低,?,什么都管绩效最高,?,117,成本的层别简化与有效管理,标准成本,实际成本,日结,/,周结,/,月结针对异常改进,提高目标不断进步,118,交流与结论,价值工程（,VE,）的推广运用,该赚未赚等于赔,浪费可喜， 闲人可贺,119,价值工程（VE）,V(价值)=F(机能)/C (成本),捷安特与LV,NIKE为何一支独秀?,120,第九讲薪资奖金双面刃,121,前言,薪资高,Vs.,成本低,不能或是不愿,薪资该不该公开,?,饮鸩止渴,122,薪资奖金趋势,职务与贡献取代职位与年资叙新,变动薪资比率愈来愈高,量化指标， 成果考绩,兼职、 部份工时、 居家工作、 外包、 内包、,钢领取代体力劳动者、软领取代白领,123,量化指标， 成果考绩,任何岗位工作皆可订出量化指标,日日考绩、 自己考绩、 成果考绩,先团体再个体,每个人只愿真正努力做可被衡量的工作,积极性来自努力的贡献与报酬成正比,124,你想要加多少薪资？,靠谁加薪,?,3-3-3,日本某企业加薪的争议,125,60,与,103,专案的省思,年龄,+,年资,=60,可申办优惠退休,职位高未必重要，年资久未必贡献大,出社会,10,年，最后岗位任满,3,年即劝退,10,年经验却,3,年不动，已僵化了,真正的仁慈与照顾,126,绩效管理,绩效管理的目的,绩效管理的正确有效作法,切莫急病乱投医,新旧办法交替,127,绩效管理的正确有效作法,正常水平,-100%,实际水平 一般平均约,40%,高绩效水平 可达,133%,合理水平,80%,128,正常水平,正常人,正常情况,正常努力,彻底改善,竞争优势,129,绩效管理的正确有效作法,130,奖惩的目的,奖遭嫌，惩受怨,?,奖导致作假，惩避免被抓,?,改过迁善，好还要更好,有效的奖,不会报复的惩,131,奖金设计原则,与企业目标结合,给在标准上,参照期望水平,记算简单明确,除外责任分担,132,奖金设计原则,明订变动条件,分高、中、基层,适死机率的奖金比率,奖金愈高，薪资成本愈低,133,薪奖的层别简化与有效管理,工作分析,工作改善与简化,工作评价,薪等归级,薪奖水平,量化指标,成果考绩,134,薪奖水平,供需情况,同业比较,地区行情,固定,+,半固定,+,变动,高薪资，高绩效,135,工作评价,组成工作评价委员会讲解工作评价要素,整理出所有岗位职务,各委员自由心证予以排序,误差超出,10%,之项目重排,政策分等,136,交流与结论,重赏之下必有勇夫？,1:3 1:5,高薪主管的价值,137,第十讲全方位人才复制,138,前言,资产资源,Business Unit,单能多能全能,单能单职多能多职随需调职,139,新手多久成老手？,新手难派工且不好用,老手迫不及待且难用难管,多久成熟手,?,分段式派工,140,分段式派工,重复作业占,80%,照标准做,2-14,天熟练调整作业占,15%,依,Q&A,练习,0.5-3,月熟练,异常处理占,5%,视各人造化,3-12,月熟练,141,培训永远嫌不够,上课才算培训,?,真正有效的培训 工作演练、 自我进修,积累足够经验， 上课可补不足,培训无所不在,142,师也会消失,一个萝卜一个坑一个萝卜多个坑,95%,的单能单职会被取代,律师、 会计师、 医师、 工程师、 老师、 顾问师、 法师、 程序师、,专家系统、 大师光盘、 软件包、自动机械、,DIY,、外劳、网络、,143,人才复制,作业标准及教战守策,考试、轮岗、实质代理,赛马机制与丛林法则,144,赛马机制与丛林法则,赛马筛选新人,丛林造就人才,作战乃最佳养成将军的方式,145,专案管理的趋势,全方位人才大量渴求,专案如同作战,3-12,月须养成,200,位总经理,传统组织趋近专案组织,146,培训效果提高百倍,课前课后问卷,课后讲授及评分,三至六月间缴交运用心得报告,与升迁渠道结合,147,培训的层别简化与有效管理,确立升迁渠道,与目标管理结合,定期测试笔试、 口试、 实做,定期休假与实质代理,任期与轮岗,148,交流与结论,温室中的盆景,Vs.,荒野中的大树,人即人才,信任的魔力,149,第十一讲计划产销,BTO,150,前言,计划生产订单生产,多样化、 小众化、 客制化、 独一无二,Vs.,大量化、标准化、模块化、大同小异,轧铜厂实例,151,计划的目的,拿破仑与德鲁克之名言,计划并非完全照做， 而是参考，应变，调整出最是行动方案,计划须针对可能状况事先拟妥预备案,凡事豫则立，不豫则废,152,产销,BTO (Build To Order) CTO (Configure To Order),计划大量模块化生产配送,订单快速客制化组装出货,BOM 、 条码、 灯号,153,计划大量模块化生产配送,将成品分割为数,(,十,),个半成品之标准模块,自行依据市场趋势及客户预测计划以经济批量生产成品模块,配送至发货仓库,库存抑低，通用性高,154,订单快速客制化组装出货,月天时,手提电脑、手机、汽车、书报杂志、品牌衣鞋、家具、,UPS,的另类任务,出货至店，甚至终端消费者,155,订交期愈来愈短,供过于求，不能大幅缩短就汰换,没浪费生产,(Lean Production),某鞋业的,X,计划,模块化程度高低决定成败,156,不确定因素,市场、客户、供应厂商、竞争同业、天候、时机、政经环境、地理条件,数据、经验、研判、测试、调整,自废武功、放弃权利、荒怠作为,牛肉面与麦当劳,157,图示,稳 定 趋,势80%,多 重 选,择15%, ,50 27 12 9, ,一 定 范 围5%,万 一,158,执行无力,位卑权低,各单位不配合,大家一起来,时间不足,159,时间管理,工作依优先排序,消除不必要工作,例行工作标准化,做好工作安排消除不平衡损失,提高工作效率,160,工作依优先排序,重,(,非做不可,),且急,(,有时效,) 5%,轻但急,10%,例行工作,25-70%,重但缓,轻亦缓,无效工作,161,无效工作,过度生理需求,善后,/,救火,重复,可授权,/,可改善,162,5W2H,What 目的,Who 唯一主办、协办、利害关系者,When 时间管理,Where 因地制宜,Why 更佳案、预备案,How 方式、方法,How much 效益分析，盈亏+机会得失,163,计划的层别简化与有效管理,ERP,月产销协调会坚持产销计划权威,周进度检讨会,追查变动责任,异常根本解决,164,交流与结论,计划赶不上变化，变化赶不上老板的一句话,产销计划达成率,每月目标达成率与绩效挂钩,165,第十二讲自动化与信息化,166,前言,人力,Vs.,机械,人脑 Vs.电脑,一流机器，二流操作，三流产出,自动仓储几乎都失败，,Robert,也受限,信息化成功率不逾,5%,167,自动化的目的,稳定品质,降低作业技术水平,取代单调重覆作业,取代危险作业,取代重体力作业,168,信息化的目的,快速正确决策,简化及加速作业流程,避免作业失误及舞弊,组织扁平化,加速养成人才,169,自动化与信息化的必经过程,合理化 标准化机械化自动化,合理化 标准化流程化信息化,人的作业不对、 不好、 不稳定， 机器与电脑也一样,例行大量稳定没问题可理出规则订出标准,IBM,与王安电脑开发文字处理机实例,170,低成本自动化（,LCA,）,机械手,Vs.,专用机,无人化,Vs.,自働化,科技突飞猛进，自动化成本大幅降低,171,信息化为何成功率甚低？,硬件？软件？,选购软件包？自行开发？,流程不合，修改软件包？,主办单位？维护单位？,就源输入？专人输入？,172,信息化成功指针,日结资料一次输入，不再重复输入,全面连线作业,电脑交叉数据核对，消除人为签章,软硬件自行维护,173,信息化成功做法,流程简化与改善,由使用单位主办,提出明确需求及达成程度,选择适用之软件包,174,信息化成功做法,修改不合之流程以符合软件包,基本资料档建构完成并定时维护,实作数据正确及时完整输入,上线同时，取消手工帐,175,自动化如何导入,针对目的解决问题观摩标竿,寻求专业厂商,效益分析评估,现行产品设计,/,作业方式,/,制程条件调适,厂房,/,流程,/,设备配套,176,信息化如何导入,使用单位提出需求及达成程度,寻求适用软件包,建立基本资料档实作测试,修改不合流程,正式上线同时取消手工帐,实作资料正确及时完整就源输入,177,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！,1,、乐美雅,178,