如何建立绩效管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何建立绩效管理体系,人力资源部,二OO八年五月,1,目录,绩效管理概述,什么是目标,如何建立目标,建立行动计划,建立绩效合约,绩效评估,2,绩效管理概述,绩效管理发展,1、成本绩效管理时期,（19世纪至20世纪初）,将本求利,2、财务绩效管理时期,（20世纪初至20世纪90年代）,投资回报率,3、绩效管理创新时期,（20世纪90年代至今）,业绩、质量、市场份额、客户满意度,绩效概念界定,通过持续动态的沟通来真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。,3,什么是目标,一、目标是什么,目标的重要性：,方向；,激励员工去工作；,解决问题,目标的表达,由谁来完成工作；,完成什么样的工作；,何时完成工作；,如何完成工作。,区别目标和标准,目标是阶段性的，是达到后又要立即建立新的标准；,标准是一种延续的，是一次又一次重复达到的准则。,4,二、目标的要素,1、目标五要素,明确的；,可评估，可衡量的；,有行为导向的；,切实可行的；,受时间和资源限制的。,2、宗旨,制定出的目标能够让员工感到鼓舞；,绩效评估与考核容易操作,5,什么是目标,三、制订目标的指导方针,区别需求目标与可实现目标,把员工纳入制定目标的进程,乐意改进目标,指导方针,6,如何建立目标,一、目标的分解,目标的金字塔形,公司总目标,部门目标,团队目标,员工目标,7,如何建立目标,二、目标从何而来,1、目标是自己的事。,执行者的参与使之获得尊重，感到激励，产生热情，从而认识到：“这是我自己的事”。,在每一步骤中，应当安排执行者的参与，这是成功的基础。,2、“自上而下”还是“自下而上”,两种形式同时存在；,前者是管理；后者是讨论，是完善。,8,如何建立目标,3、目标由此而来,使命、,远景目标,上年度（阶段）目标回顾,上一级,目标,现阶段内外因素与需求分析,营运性,目标,9,如何建立目标,三、建立目标,基本步骤：,目标需求出现,回顾与需求分析,目标方案的提出,讨论,汇总平衡,确立目标,批准实施,10,如何建立目标,四、选择优先性目标,1、明确选择范围,针对上一级的目标，我们存在那些工作？,有那些因素？,我们必须承担那些责任？,2、选择的优先性,优先的就是需要改善的，需要立即解决的；,优先的就是需要能带来额外利益的；,优先的是合理的，更是挑战性的。,3、产生了绩效的工作，产生绩效的工作职责，产生了绩效目标。,11,目标、标准的区别,请对下列题目进行“目标”、“标准”、“都不是”的判定。,1、请保持车间清洁整齐。,2、在雨季来临之前，以不超过40个工时的时间清除现有电脑程序中的错误。,3、下节课前，请提出对本课程教学方法的意见。,4、9月30日前，把你所在部门的管理费用减少5%，办公开支3000元。,5、在不增加费用的前提下，明年6月1日前，无绳电话销售量增加10%。,6、来电马上应答。禁止铃响超过2次，回电应遵守公司手册中的电话礼仪。,7、当月记录员出勤次数的错误不超过全月出勤总数的1%。,8、我公司每年的销售额要以5%的速度增长。,12,建立行动计划,一、行动计划包含什么,评述目标实现的必须行动；,指明考核的时间；,确实可行的补救措施；,指明要求谁完成（负责）计划。,13,建立行动计划,二、如何制定行动计划,1、基本步骤：2、填制行动表,理解目标,分析工作,提出方案,确立要素,讨论,制定行动计划,批准,实施,评估与修正,14,建立绩效合约,一、绩效合约的定义,定义：雇员与经理签订的执行目标的书面协议；,记录在一定时间内必须产生的绩效；,这种绩效是对双方面都有益的。,核心：记录下来的，必须取得的，可以考核的，对双方有益的。,目的：建立一种双方承诺，而且必须作好。,二、为什么需要绩效合约,1、独一无二的双方评估机会；,2、相对锁定精力的一种方式；,3、雇员能够综观全局，把握机会；,4、更加关注困难与问题；,5、确定责任的一种手段。,15,建立绩效合约,三、签约前的准备：,我是否充分理解了在目标、行动计划中关于我的工作信息？准确否？完整否？,我是否对应承担的职责进行了必要的分析。,16,绩效评估,一、进行周密的准备,1、气氛与时机,A、营造有助于进行有效评估的氛围；,地点，方式，背景，心态。,B、及时、灵活地把握进行有效评估的时机。,根据要求；,根据需要；,可以反复,2、准备是双方都需要的,A、双方都同意的时间；,B、双方都知道的内容与安排；,C、双方就此都要做详尽的策划。,17,绩效评估,三、准备什么,A、主管的准备工作,评估员工的重要工作职责，了如指掌；,评估在指定目标、行动计划、个人合约通过讨论并达成一致的共识；,收集资料、回顾对员工成绩的所有记录；,评估员工的历史；,审查目标、行动计划、合约的工作绩效，文件需要改善的地方；,准备好你的评估结论，依据，例证；,对在评估中员工的不同反映，作好对策。,18,绩效评估,B、员工的准备工作,目标，行动计划，合约中赋予我的职责，工作是否完成，具体的成绩是什么？实现目标否？,绩效增加或减少的原因，依据，例证；,主管如何帮助我把工作做的更好；,自我评价；,准备如何提高自己。,19,绩效评估,二、有效的组织评估讨论,1、走出误区。,偏见；,个性化；,过于强调；,责任不分。,2、与员工自由的交谈。,用描述的语言，而非判断性的；,用支持的态度，而非权威态度；,用平等的方式，而非优越的方式。,20,绩效评估,3、适时提出评估讨论的问题。,开放性的；,你觉得是什么导致了这个问题的发生？,反思性；,你确信这样做会更合理吗？,指引性；,你准备何时来采取这些措施呢？,4、确保指出与讨论会令人不满意的绩效。,不这样做，后果非常严重；,差距在哪里；,什么原因；,作好继续就此讨论的准备。,21,绩效评估,5、结束评估。,总结本次讨论的内容和共识；,给予反馈、提问、补充，建议的机会；,谢意对参与的感谢，对承诺的强调。,三、不要虎头蛇尾。,1、三项主要的书面记录：,对员工前段时间执行目标，行动计划，合约的总体评,估；,双方达成的共识；,需要采取具体行动的个人承诺。,22,绩效评估,2、评估完成后的反思。,有那些好的；有那些不好的；,我对员工有了哪些新的认识；,我对自己的工作有了哪些新的认识。,3、获得新的成功,检查进展情况；,奖励与处理；,对采取措施的跟进；,新的循环开始，并得到提升。,23,谢谢大家的参与！,祝各位工作顺利！,24,