厦门银鹭食品有限公司银鹭营销模式诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,厦门银鹭食品银鹭营销模式诊断报告,银鹭在营销、销售方面全面诊断,银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展；,银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌；,虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面；,由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡；,银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合；,银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板；,产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败；,市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击；,计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配；,银鹭营销模式诊断,银鹭销售模式诊断（一）,银鹭营销模式,银鹭营销模式,大经销商模式,通路竞争,终端竞争,模式其他组合,模式其他组合,目前有五种销售模式，但实质是三种模式；,产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分；,各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政,销售渠道模式示意,经销商组合类型与组合原则：,1 规模组合；,2 通路和终端（覆盖）组合；,3 配送半径组合；,4 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；,5 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。,通路/终端（覆盖）组合,1 A(量贩、大型连锁超市)；,2 B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；,3 C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；,4 酒楼、酒店、机场、娱乐场所等特殊通路；,5 传统批发点。,渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素：,1厂家品牌在当地市场的潜在销售规模；,2当地市场的商业形态售点零散还是集中；,3产品类别:消费者购买行为所需的分销深度和密度；,4产品类别储运时间，配送半径？,5产品利润结构渠道利润的厚薄；,组合原则,大经销模式,银鹭过去成功的,最重要的原因,银鹭其他品牌的定位,和资源决定的模式,城镇化程度低，传统经销,商仍然有巨大的价值,银鹭销售人员的素质,公司的资源缺乏,银鹭销售模式诊断（二） -,经销商模式,经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；,由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；,弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；,弥补资金不足，降低财务风险；,可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；,提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。,优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。,缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。,终端竞争,市场竞争激烈导致销售,重心下降,快速消费品在卖场销售的,比重越来越大,银鹭为提高品牌的美誉度、,知名度等必须在终端竞争,在大城市、发达地区快速,消费品的销售的经销商、批发,商已经萎缩,深度营销、掌控终端,银鹭要成为食品行业的大,厂商必须在终端竞争,银鹭销售模式诊断（三）- 终端竞争模式,优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。,责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。,缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。,受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。,通路竞争,银鹭适应竞争，通过对,通路的细化增加销量,银鹭的部分产品价格偏低为,保证利润，不适合终端竞争,银鹭目前正在处于营销的,变革时期，尚不能放弃原,有的经销商,银鹭营销模式诊断（四）- 通路竞争模式,银鹭营销模式诊断（五）,营销模式,现状,适合目前银鹭处于转型期的要求,符合目前银鹭的人力素质、公司资源能力、市场区域要求,公司对各种模式操作没有指导，完全依靠各级经理、主管的能力,在市场的实际操作时具有一定的灵活性,多种模式的存在是根据市场区域而定，不是根据具体产品品项确定,由于招聘了大量外来人才，他们的理念和方法与银鹭的营销模式操作有冲突,根源,问题,没有和各个模式相应的绩效考核、薪酬管理体系,微利时代的“通路成本政策”的要求，同时规模对通路的辐射力和控制力提出更高的要求,对银鹭销售渠道的认识,银鹭缺乏对分销渠道的统筹设计能力：新产品上市就大规模地销售，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力；,银鹭缺乏对分销渠道的调整和把握能力 ：虽不满意目前市场销售的现状，却还是大量依赖传统批发网络，踏上了一条总是不能发力的慢船；虽然银鹭自己直接做一些终端，却力不能及；,银鹭,缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系,：,渠道激励政策、窜货管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡，概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度；,跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序,：经销商互相痛斥对方窜货，对有利润的产品互相低价竞争；,批发商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力：经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合,经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念：,与厂家抢夺市场控制权，没有完整的二批系统，更多的是在配送，没有发展的理念；,银鹭虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降 ：由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单的频频推出渠道促销政策；,各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销，恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作；,目前渠道现状的原因,对渠道管理的影响因素,在广度和深度上存在矛盾,缺乏资源投入最佳边际效应的深入考虑,缺乏细致的分类管理,经销商结构不适应渠道的专业管理,厂商的业务管理范围有交叉,办事处平台上缺乏整合,企业注重分销成本,缺乏细分意识,缺乏对渠道利益的核算,对渠道缺乏分类管理,厂家掌控渠道手段不合理,缺乏系统的渠道拓展规划,对重点客户缺乏系统管理,渠道规划,银鹭销售系统管理现状诊断,银鹭对销售一线的控制图,中转仓,特通人员,自建中转仓,办事处,办事处主任,销售经理,大区副总,特通经理,财务,驻地企划,推广经理,行政部,稽核部,策划部,市场一线人员,考核：,直接管理：,间接管理：,银鹭集团经营者,车队,市场人员由多个部门组成，由多个部门管理、考核；,直接管理部门对下属的薪酬没有考核的权利，管理没有效率，而考核部门不了解真实的情况；,销售的各级经理、主管由于考核体系的封闭和不健全，几乎完全在依靠员工的职业道德来进行工作，完成业绩；,由于上级对下级的管理不能通过考核来进行，制度保证不够，管理好坏在于领导者的个人能力和魅力，属于是能人管理；,办事处主任尽管对企划、特通人员、中转仓、外派业务人员进行日常工作管理，但管理权限的问题导致没有成效；,部分办事处有外派业务人员，办事处主任很难管理，甚至对办事处主任带来精神上的压力，对当地的业务人员也带来不利的影响，不利于人员的稳定；,虽然销售重心已经下放，但管理、考核的重心却没有下放，使得二者之间存在冲突；,策划部出市场营销方案，推广部执行，办事处操作，但三个环节之间缺少沟通，方案很难适合市场真实需求；,策划部人员到市场的时间少，走马观花的看市场，没有深入市场，导致对市场的实际了解不够，无法对市场作出正确的反应；,问 题 诊 断（一）,银鹭对销售一线控制的诊断,问 题 诊 断（二）,由于市场个案上报核准的时间太长、个案很少、通路个案不能做、资源不够，企划人员存在的价值不大；,由于企划和办事处分属不同的部门，信息无法获得或共享，即使作出市场方案也不适合所处的区域的需求；,品牌部与策划部的工作的分离，使得品牌和策划方案不统一，品牌的建设缺少市场的支持；,特通部的人员和办事处的市场方案经常由于沟通和所属部门的原因，导致市场价格体系出现问题；,中转仓的定位不合适，利用的效率很低，服务不到位；,自建的中转仓实质是物流配送功能，适合市场需求，但没有相关的制度来管理、指导、监控；,新老销售人员之间存在隔阂，新来的（可口可乐、康师傅）人员优势在于执行，而银鹭一直以来对销售人员的职能模糊，给销售人员很大的发挥空间，因此存在发挥和执行之间的矛盾；,组织结构不合理，层次趋于金字塔，流程过于烦琐，手续太多；,办事处现状分析,办事处对市场的管理现状,严格遵守顺价销售的政策,加强区域经营的精耕细作,加强对区域内物流的配送能力和控盘能力,集中人力、财力尽快形成品牌经营优势,培养稳定的销售人员,配置充足的运力,加强终端服务和客情关系,加强二批网络建设和管理,好,中转仓的诊断,银鹭在全国只有一个生产基地，而销售覆盖全国，中转仓作为银鹭仓库的延伸，起到缩短运输距离的作用；,银鹭的中转仓由于有利润要求，因此导致客户取货的价格比直接发货的价格高，对市场的价格体系带来一定的冲击影响；,中转仓目前的好作用：,1,、对于在开发的新客户的时候，由于新客户的要货量不大，中转仓可以方便客户；,2,、对于一些小客户来说有中转仓可以发小量的货；,中转仓带来的负面影响：,1,、办事处可以要求客户打款发货存在中转仓，从而完成业绩；,2,、中转仓会大量积压无法销售的货物；,3,、管理的关系，对中转仓无法管理，导致灵活性很低，中转仓的利用率很差；,4,、由于中转仓的利用率在,10-20%,左右，导致大大增加销售成本；,5,、由于经销商可以小量发货，可以引起经销商的资金外流；,6,、中转仓起到的服务作用很小；,目前银鹭中转仓的状况：,1,、银鹭集团自建的运营的中转仓；,2,、销售经理要求取消的中转仓；,3,、销售经理根据自身市场需求，定位于物流作用，合营的“中转仓”,-,配送中心；,市场运作（销售与营销）的诊断,银鹭市场状况的分析,产品包装过时，尤其一些产品的名称不符和消费者的心态；,大部分产品已经到没有任何利润的情况，甚至在平时已经将年底返利补贴进去；大约,30%,的经销商的销售额下降；,季节性强的产品容易断货，影响销量，旺季发货困难，运输周期太长，占用资金太多，产品不是到岸价，其中存在黑洞；,由于某些地区市场设点太密，缺乏引导，周边市场互相冲货，倒货；,大小经销商待遇差别影响小经销商积极性，公司对老经销商比较宽容，但老经销商的进取愿望不大,销售经理、办事处主任、业务人员变动过于频繁（某地区办事处主任三年换了五个），导致对市场情况很不熟悉，很难对市场起到指导作用，甚至产生危害，业务队伍不够上进心，宣传不够。因此经销商对办事处没有信心，认为可有可无，不可靠；,促销费用报销太慢，促销力度不稳定，很少有适合当地实际需要的促销方案，而且给予的人员，促销政策支持不够；,产品进入市场时间长，产品种类多，被认可的少，宣传力度和投入费用小，上市计划不完整，工作人员工作被动，特通部在直营客户搞特价活动对其他经销商影响极坏；,公司统一的促销推广活动严重滞后，促销费用核销时间太长，基层业务人员与经销商的配合不好；,市场部的人员到市场上不过走马观花，缺乏对市场的了解，更没有对经销商进行指导和沟通；,公司缺乏全局战略，推出新品时老品牌被忽略，导致销量下降,市场部乱罚款，缺乏对经销商的配套支持；,销售部门缺乏对营销部门的支持，抱怨的多，沟通的少,营销部门对销售部门的个案审批时间太长，销售部门要提前提出计划，未必符合实施时的实际,品牌运作的不好，产品投放市场，没有对产品做相应的“空中”运作，有产品、有口味、有潜力，但无销量,营销部门的全年促销、销售计划合理性差，促销的连续性、时效性、针对性不能和市场相适应,营销部门目前,存在的主要,问题,营销部门制定的全国营销方案，比较脱离实际，市场操作困难，销售部门难以实施，虽然强硬推行，但结果没有反馈,营销部门运作中的缺陷,营销部门运作现状的原因,1,2,3,4,5,在产品上缺乏系统的考虑,对产品缺乏明确的定位,产品结构没有与综合利益结构相联接,人员的能力、数量不满足,主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。,产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱,考虑的基本上都是销量和市场份额，而如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的,整个策划部、推广部、品牌部在品牌推广、策划方案、对市场的反应速度都不满足快速消费品市场的要求；即便如此人员也大量欠缺，造成市场方案实施困难,部门间的工作,衔接,营销部门划分成四个部分，每个部门工作衔接有空白，彼此的功能定位不明确，造成市场销售管理的混乱,销售部门运作中的缺陷,销售人员流动率（,辞职、提升、调动,）太高，危害市场的稳定和对市场的控制,销售部门运作,中的问题,在全国设立大量办事处，但实质的操作没有根本性的改变,销售部门直线上下级之间缺乏管理权利，尤其是对薪酬的考核，使得管理困难，靠个人魅力维持,整体管理水平有限，虽然从外部引进大量的人员，但适合程度和真实的能力与实际需要差距很大,缺乏对经销商的引导和管理（,产品品类销售、冲货、新品开发、客户管理,）,过于追求短期的业绩指标，缺乏 对未来的整体计划,对公司的政策的执行力度不够，就市场方案缺乏与营销部门的沟通,缺乏全国范围的统一规划和统一指导，各自自我运作，虽然可以培养能力，但不是目前所需要的,销售部门运作现状的原因,追求销量最大化,缺乏对办事处职能的明确,经营模式的限制,分销深度不够,依赖大经销商的销售模式,组织结构,在这种模式下，销售人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素,忽视了赋予办事处的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在办事处层面无法执行到位，办事处只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾,目前经销模式太多，公司缺乏统一指导，各个区域根据自己的方式自我操作，加上人员流动，市场操作混乱,销售部门希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但风险是经销商所不愿承担的，所以依靠经销商运作面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺,主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低,组织结构层次长，流程烦琐，各个层次的权限受到约束大；没有进行人员整和，不同的领导模式混杂，不同的理念混杂,营销部与销售部冲突的现状,营销,销售,销售部认为营销部方案不合理,销售部认为个案审核时间太长，甚至不批准,销售部认为营销部对产品销售没有起到拉力的作用,销售部认为营销部对市场不了解，不下市场,销售部认为营销部没有专业人士,营销部认为全国方案留有调整余地,营销部认为某些个案超出标准，不符合公司政策,营销部认为自己常下市场，但得不到支持,营销部对销售部存在一定的管理权限，而销售部认为双方没有上下级关系,营销部与销售部冲突的原因,信息了解不畅,工作流程不清,分属不同领导,缺少某些方面的,专业人员,考核方式不同,要求的结果不同,消费品行业的特点,部门之间缺少沟通,营销,销售,两个部门对推广活动的成效有分歧,两个部门对在企业中的地位有分歧,两个部门对了解市场的程度有分歧,两个部门对应该承担多少职能有分歧,两个部门对应该使用多少费用有分歧,营销部与销售部冲突的根源,冲突的原因,营销,销售,市场运作现状的根源,没有战略、没有长远规划,处于转型期，变数太多,大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高,目前企业文化混乱，无法对员工进行指导,组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线,没有相应的制度，尤其是考核制度,现状,营销部门绩效考核诊断,绩效考核的问题,4,没有全面的考核体系，对销售人员只限于业绩、费用率的财务考核，其他的考,核内容、项目过于定性和模糊；,考核体系不公开、不透明，不同的区域差别没有在考核中体现出来，直接管,理者无实质的考核权利，有考核权的不了解实际的情况，主角不是管理者和,被管理者，考核流于形式；,2,缺少各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限，导致考核没有针对性，加大,考核难度，考核准确性很低；,3,考核与薪酬、奖励、培训、升职无根本的联系，由于薪酬弹性小，考核结果在,薪酬上面体现不出来；,5,对非一线的营销人员、管理人员、服务人员、支持人员缺乏必要的考核，使他,们的工作和公司业绩缺乏关联，而且由于缺乏一线的人员对他们的考核，因此,对一线的工作支持力度不够；,1,绩效考核的原因,没有合理的、制度化的绩效考核体系,考核以结果为导向而不是过程为导向（关注短期财务数字、对如何达到过程不关心）,由于权利集中，各级的权利受到约束，直接上级无考核权,没有指定考核标准，指标公司层面没有分级分解，不了解具体任务指标,对员工在人力资源管理上面只有“选”“用”的基本功能没有“育”“留”的功能,销售计划与生产计划不平衡诊断,销售计划和生产计划不相符的现状（一）,办事处内勤,计划,销售财务内勤,汇总、判断,计划处,计划,汇总、判断、调整、协调,计划,生产部门,计划,生产,10天,3天,客户,订单,销售发货内勤,订单,随时,储运部,发货,了解库存,生产情况,可能不能按客户要求发货,流程,示意,依据生产,销售计划和生产计划不相符的现状（二）,现状,说明,集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈,销售上报的计划和生产计划之间时间不统一,没有年度、月度分解的计划来支持基本的生产计划,客户的发货定单和销售计划之间没有关系,虽然现在定单从办事处走，但对计划的制定意义不大,计划不平衡依旧互相推委，尽管已经将销售计划和生产计划处合并,计划的制定主观判断的因素太多,即便销售部门的计划准确，也要由生产情况来变动,计划是否准确，没有考核制度来保证,生产计划,不平衡,销售计划,销售计划与生产计划的关系,自己的利润绩效考核,品项太多，协调困难,履行贴牌生产合同,根据自己判断制定计划,库存不合理,不以发货为准安排生产,生产计划影响因素,计划对等,生产影响计划的原因,销售计划的影响因素,销售预测不准,品项太多难以把握,销售数据封闭,一月三次计划，疲于应付,客户需求变化，甚至拒绝发货,不了解市场变化,个案申请，批复滞后,公司策划不适合各个区域实际,到货时间长，计划重复,内勤工作能力和工作态度,经常调货, ,销售影响计划的因素,其他方面影响计划的原因,计划部门的人员能力不够，尤其是数据分析,各个部门之间没有沟通协调，信息不能共享,供应的原料、包装等不够，而且采购时间长,生产与销售之间管理分离，各自为政,影响,计划平衡,断货分析,计划不准,为完成代加工,合同拖期,物流配送,不及时,生产不及时,由于生产部门,考核原因未安排,没有合理,的库存,销量少,小区域产品,供应链信息,闭塞,断货原因,断货的后果,因为不是绝对差异的产品，断货是非常不理智的行为；,断货损失掉产品的潜在销售机会和销售利润；,降低满意度和品牌忠诚度，瓦解分销网络，下线零售商倒戈；,导致错过销售期，使经销商压库，资金积压，影响后期产品销售；,小组成员：刘航 赵珊 张鸣昊 刘强 杨党,