团队建设培训

One Column Text Page,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队建设培训,目录,团队成长的轨迹,1,团队领导与激励,2,团队规划与控制,3,团队沟通与冲突管理,4,团队用人与部属培养,5,团队执行力,6,团队成长的轨迹,1,钢铁是怎样炼成的？,毛泽东是如何把一支农民武装力量，打造成全世界独一无二的钢铁长城？,蒋介石、岗村宁茨、麦克阿瑟、赫鲁晓夫，为什么都打不过毛泽东？,4,群体与团队的差别,组织名称,水浒团队,三国团队,红楼团队,西游团队,管理者,宋 江,刘 备,贾 母,唐 僧,组织关系,结盟关系,君臣关系,利益关系,师徒关系,组织形成,逼上梁山,桃园结义,趋利附庸,知恩图报,组织特征,精英团队,兄弟团队,家族团队,任务团队,组织结局,招安受降,后继无人,树倒狲散,功成名就,团队的特点：,A,共同的价值观和愿景,B,共同一致的目标,C,强烈的归属感,D,充分互动和良好的沟通,E,彼此协作，取长补短,5,团队成长的轨迹,任何一支团队都可以在图表中找到自已的位置,团队绩效,工作表现,工作群体,团伙,潜在团队,真正团队,出色团队,6,团队的价值：,1+1,大于,2,好球星不一定能组合出好球队，好球队却一定能创造出好“球星”,在足球比赛中，并不是所有的球员都有临门一脚的机会，绝大部分运动员都在为“这一脚”在做着大量的铺垫和准备。当足球被射进对方球门时，这是集体的荣誉，每个成员都在为自已的付出所取得的回报而倍感荣耀！,7,团队领导与激励,2,团队领导者的角色认知,团队领导者,上司,下属,客户,同事,辅佐,务,服,协,调,培养,管理者的四项原则,1,、永远保持专业权威,2,、组织权力不是个人能力,3,、可以做错事，但不能用错人,4,、团队管理者，不孝有三无后为大,9,领导风格与行为特征,(,权变,在独裁与民主之间,),管理者运用职权的程度,下属享有自主权的程度,以管理者为中心的管理方式,以下属为中心的管理方式,主管,做出,决策,后向,下属,宣布,主管,向下,属,”,兜,售,”,自,已的,决策,主管向,下属报,告自已,决策并,欢迎提,出意见,主管,提,出问题,听取下,属意见,然后决,策,主管,确,定界限,和要求,由下属,群体决,策,主管授,权在一,定范围,内自行,识别问,题和作,出决策,主管作,出初步,决策并,允许下,属下提,出修改,民主集中制,10,领导者的指挥艺术,引导不是误导,寻找双方共同点,了解对方的想法,认同对方的观点,尽可能回避对立,让对方认同你,让对方进入思维通道,让对方说出你的观点,把你的目标变成共同的需求,苏格拉底式的引导方法,11,团队规划与控制,3,12,13,|,规划与庙算：,系统性：以点看面,全面性：以近看远,针对性：以篇看全,何谓规划,13,团队规划的,4,个步骤,需求评估,方法评估,1,、需求分析,4,、过程控制,2,、能力分析,3,、流程选择,评估：,你是谁？,要什么？,哪里做？,何时做？,谁来做？,如何做？,方案：,怎么办？,如何控制,现况：,有什么？,缺什么？,14,团队关键要素分析,集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果,A,比,B,重要,2,分，,A,和,B,同样重要,1,分，,A,没有,B,重要,0,分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析；,权重分数,低,的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。,解决问题,:,什么是管控重点,?,15,团队控制：情绪与氛围管理,-,半兴奋状态才是最好的状态？,-,发牢骚与成败的关系？,控制的原理,:,组织,EQ,组织的社交能力,组织的人际关系,组织的自我感觉,组织的自我控制,领导者在提高自我,EQ,同时，是否意识到组织,EQ,和组织控制之间内在联系？,组织控制原则,20:80,原则,关键点,关键人物,16,团队控制,的,五种途径,过程,控制,源头控制,结果控制,彼此监督,审计稽查,下属不会做你希望他做的事，他只做被你检查的事。,17,团队控制：问题分析,结果,（问题表象）,X,Y,过程,问题真因,What:,问题内容是什么,-,问题的表象,Who:,发生在什么人的身上,-,问题的主体,When:,什么时间发生或发现,-,问题的时机,Where:,发生在什么地点,-,问题发生的区域,How:,问题发生的情形如何,-,问题产生的条件,Why:,为什么会发生,-,问题发生的真因,问题解决四个层次,发现或发掘问题；,分析问题；,解决问题；,防止再发措施。,18,团队沟通与冲突管理,4,19,团队沟通与工作协调,黄金法则,:,真诚，是化解争议最好的办法,。,白金法则,:,每个人都希望被别人尊重，,你的表现令他尊重，,就会得到他双倍的敬重。,20,团队中的非正式沟通,非正式沟通比正式沟通更重要,南风法则,21,解决问题,妥协,回避,/,克制,强制,解决团队冲突的策略方法,解决问题：找到共同点,不同情境采取不同的冲突处理策略,重要,不重要,不紧急,紧急,22,第四象限工作法,23,团队用人与部属培养,5,不做诸葛亮式的管理者,你希望你的下属是,“,野生,”,的还是,“,喂养,”,的？,刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已：,如果你想要制造个人的权力，就必须凡事超越下属！,如果你要团队表现出卓越的业绩，就让下属超越你！,累死的都是聪明人,1,、事必,躬,亲，事无巨细,2,、不孝有三，无后为大,3,、任人为亲，功亏一篑,4,、五丈原上，积劳成疾,25,组织的智慧,个人知识与组织知识转换,知识与价值的相互转换,价,值,输,出,知,识,输,入,企 业,智 慧,领导者的功能和贡献,领导者的贡献，在于把个人的知识变成企业的智慧,26,别让下属利用了你,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：,自我保护、逃避责任,谁是寄居蟹的保护壳,27,管理者的部属培养能力,一、别给寄居蟹任何借口,告别依赖,检查和监督，,是促进下属进步的有效方法,郭士纳：,下属不会做你希望的事，他只做你检查的事情。,你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,二、让你的部属早一天“横行”,包办的婚姻是封建，包办的家长是溺爱，包办的上司是愚蠢。,一竿子到底的领导者只能培养出一群,“,阿斗,”,第一步：与上级一起明确你的职责,第二步：与下级一起讨论他的职责,第三步：制定明确的岗位责任书和书面的工作计划,惯子不孝：让下属承担成长的风险和责任,28,团队执行力,6,29,团队执行力是如何丧失的,执行力是怎样丧失的,-,违规成本与长期成本谁更巨大,违规的成本越低,执行力丧失得越快,-,对员工的小错不断视而不见,火炉效应,:,预警性,及时性,公平性,持续性,-,上下同欲者胜,30,执行力管控系统的八大要素,执行文化：行动，一切就有可能！,企业执行,文化的,核心元素,1,、统一执行力的思想认识,2,、激励,“,我愿意,”,的执行主动,3,、明确,“,可实现,”,的执行目标,4,、建立执行目标的达成标准,5,、提供,“,怎么做,”,的执行方法,6,、,“,效率最大化,”,的执行流程,7,、,“,做与不做不一样,”,的考评机制,8,、,“,有效监督,”,的组织执行控制,执行文化的,核心元素,1,认知,5,习惯,3,认同,7,信仰与思想,6,禁忌,4,态度,8,价值观,2,情感,31,信愿行：自动自觉的执行力,-,最有效的控制不是强制，而是自制,信 建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向,愿 引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户,行 鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为,32,谢谢观赏！,Thanks!,