六西格玛管理项目一：六西格玛概述

六西格玛管理,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级,2018/5/15,#,质量是企业的生命线，创新让企业永葆活力,四川机电职业技术学院,六西格玛（,6,）管理,六西格玛黑带,享受培训,用心感悟,欢迎交流,敬请指教,感谢您的聆听！,关于教材,项目一内容介绍,什么是,6,为什么要,导入,6,6,对铁运,6,项目,工作流程,1.,什么是六西格玛,1.,什么是六西格玛,六西格玛管理是,20,世纪,80,年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。,现代质量管理的发展,质量检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,ISO900,族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、,六西格玛管理,等,美国泰勒为代表的,“,科学管理运动,”,。,事后检验把关。,休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。,检验加预防阶段,费根堡姆提出了全面质量管理的观点,质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。,起源于摩托罗拉,Motorola,实施,6,的历史,1980,1975,电视机事业部生产由于利润效益极差而失败，并被日本公司购买,1982,目标：在5年之内，质量提高10倍,1981,1981,以质量和顾客整体满意度为核心（,TSC）,1986,Bill Smith,先生向总裁,Bob Galvin,先生提出建议,设立集团质量,办公室及,执行官,启动质量系统评审计划,(QSR),“,质量大觉醒计划,”,建立,Motorola,培训和教育中心,(MTEC,),6-,Sigma,理论和概念初始化,质量,恶名远播,1.,什么是六西格玛,起源,1987,1992,1995,工程技术,突破性改善,解决方案,计量化,质量管理,技术,Nokia, Seagate, GE,Allied Signal,Ericsson, LG, Iomega,Panasonic, Johnson,Control, Hitachi, Sony,Samsung, 3M, Whirlpool,Honeywell, Dupont, Dow,Chemical, Boeing,etc.,Motorola,Texas Instrument,Motorola,实施,6,的历史,企业化战略管理,1.,什么是六西格玛,起源,第一家尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题的企业,实施六西格玛的十年，销售额增长,5,倍，利润每年增长,20%,收益累积达,140,亿美元,股票价格平均每年上涨,21.3%,获得了美国首届国家质量奖,“为了生存”,摩托罗拉前,CEO,鲍勃,高尔文,1.,什么是六西格玛,起源,六西格管理的推广,GE,通用电气,1995,年导入六西格玛，并定位为公司的四项发展战略之一,首创了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，并以,GE,特有的方式推进六西格玛,将六西格玛方法演变为一种管理系统，将财务与实施结果的指标紧密地结合在一起,开始通过客户识别公司内部需要改善的地方,为了“追求卓越”,“六西格玛,=,我们的工作方式”,GE前CEO,杰克,韦尔奇,1.,什么是六西格玛,推广,1.,什么是六西格玛,推广,“,除了妻儿、一切都要改变”,作为亚洲企业的卓越代表，,1999,年，韩国三星正式引入六西格玛,三星将六西格玛与精益生产有机结合起来，是精益六西格玛称为韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿,2009,年，三星销售额,1168,亿美元，品牌价值,175.2,亿美元，抽过惠普和西门子，称为世界最大的,IT,企业,三星总裁：李健熙,六西格玛在全球应用中的指数性增长,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电气,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德,日本电气,帕卡,西门子,索尼,东芝,惠尔普,美国运通,福特汽车,霍尼韦尔,强生,LG,集团,爱立信,诺基亚,飞利浦,普莱克斯,三星电子,住友,联合技术,美国邮政服务,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,宝钢、武钢、太钢、济钢、,本钢、梅钢、华菱涟钢、,鞍钢、莱钢、浦项钢铁等,1.,什么是六西格玛,推广,查一查,六西格玛管理的新发展,小资料,六西格玛管理与质量大师的质量观,拓展学习,上次课内容回顾,请同学总结六西格玛你认为六西格玛的特点！,说说你对六西格玛的印象！,请学生总结联合信号和通用电气与摩托罗拉在实施六西格玛上的,区别,！,六西格玛起源于摩托罗拉：为了生存，改进质量！,推广过程中几个有里程碑意义的企业：,通用,电气公司：独创了以“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”为模式的六西格玛运行模式,联合信号公司：利用培训、工具等讲六西格玛在全公司全员推行,三星：将精益与六西格玛有机结合,1.什么是六西格玛（,6,）,6 SIGMA,改进是通过减少波动、不断创新，质量缺陷达到或逼近一百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。,统计含义,管理含义,六,西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的设计（,DFSS,），并对现有过程进行界定（,D,）、测量（,M,）、分析（,A,）、改进（,I,）、控制（,C,），简称,DMAIC,流程，效果过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务水平，降低成本，缩短运转周期，达到客户满意，增强企业竞争力。,1.什么是六西格玛（,6,）,6,的统计含义,s,西格玛，希腊字母，在统计学中表示,数据的分散程度,。在六西格玛改进中，它有着丰富的内涵,1.什么是六西格玛（,6,）,下规格限,上规格限,目标值,顾客决定,1,1,1,2,2,2,2,2,2,六西格玛的统计特性,USL,LSL,传统质量,6,质量,1.什么是六西格玛（,6,）,-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,正态分布,95.45%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,317300 ppm,45500 ppm,2700 ppm,63 ppm,0.57 ppm,0.002 ppm, 1,之间, 2,之间, 3,之间, 4,之间, 5,之间, 6,之间,68.27%,6,的统计含义,1ppm,：就是百万分之一,DPMO,西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强,西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低,减少波动,取消明显的波动源,拟制随机因素,波动,=0:,连续改进的最终目标,=0,，无穷远处的目标,永远达不到,因为随机因素永远存在,只能减少不能根除,向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法,产品质量连续改进提高的工程统计描述,连续质量改进,减少波动,提高质量,降低质量损失,降低成本,连续减少波动,连续改进质量,连续降低质量损失,连续降低成本,连续全面质量改进,你选那一个供货商,A?,B?,答案是A!,A的素质高于B,A,B,为什么 99% 良率还不够好,99%,的,“,良好水平,”,等于,: （1,不良）,每小时遗失20,000个邮寄品,.,每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水,.,每周5,000个不正确的外科手术,.,每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落,.,每年有200,000个错误的药方,.,每月大约有7个小时没电,.,1.,什么是六西格玛,1.什么是六西格玛（,6,）,麦当劳公司每周被退货的数量,3,西格玛,= 264,000,6,西格玛,= 13,每天饮用不安全水的时间,3,西格玛,= 96,分钟,6,西格玛,= 0.3,秒,每一百万英镑的经营损失,3,西格玛,=,66,800,6,西格玛,=,3.40,如果你每年打一百轮高尔夫球,3,西格玛,=,每轮失去,1,个进洞球,6,西格玛,=,每,163,年失去,1,个进洞球,主要机场不安全着陆的次数,3,西格玛,=,每天,15,次,6,西格玛,=,每,4,年,1,次,不同西格玛绩效水平的事例,1.什么是六西格玛（,6,）,西格玛水平,百万机会缺陷数,1,000,000,100,000,10,000,1,000,100,1,2,订单书写,医生书写的药方,餐馆的帐单,航班的行李处理,国际航班,飞机坠毁率,工业企业,平均水平,世界级水平,3,4,5,6,7,“世界级”缺陷水平,6,的统计含义,1.什么是六西格玛（,6,）,6,的,管理含义,6 SIGMA,是一种愿望,6 SIGMA,是一挑战性的目标,6 SIGMA,是一种哲学,6 SIGMA,是一种管理系统,6 SIGMA,是数据驱动的管理过程,6 SIGMA,是一组强大的系统工具箱,6 SIGMA,是实现顾客和企业双赢的有效途径,1.什么是六西格玛（,6,）,6,的,管理含义,六西格玛是一种愿景，是一挑战性很强的目标,将所做的任何事情均达到六西格玛水平，从而向用户提供具有“世界级”质量的产品和服务已满足用户。,1.什么是六西格玛（,6,）,95.45%,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,317300 ppm,45500 ppm,2700 ppm,63 ppm,0.57 ppm,0.002 ppm, 1,之间, 2,之间, 3,之间, 4,之间, 5,之间, 6,之间,68.27%,6,的统计含义,DPMO,6,的,管理含义,六西格玛是一个管理系统,1.什么是六西格玛（,6,）,六西格玛管理是一套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系。,六西格玛管理系统由相关的分析工具、项目管理技术和管理推广方法所组成，它以一个一个与你目标相关的项目使你达到目标。,典型的问题分成两类：解决方案已知的、解决方案未知的，六西格玛致力于处理解决方法未知的问题。,6,的,管理含义,六西格玛是一种哲学,1.什么是六西格玛（,6,）,六西格玛的哲学是：对整个业务领域应用一组组织化的、系统的方法来获得卓越的运作结果，无缺陷的结果源于突破性的改进；,六,西格玛推广项目系统地解决业务流程问题，以达到企业经营的目的。,6,的,管理含义,六西格玛不是万能的,1.什么是六西格玛（,6,）,六西格玛不是,mintable,软件,实际上没有,mintable,软件，没有,EXCEL,六,西格玛已经开始运行了,六,西格玛实际上是一个开放的思维平台,在,DMAIC,的思维模型中，许多适合的工具都可以加入进来,Mintable,也不是万能的，不能解决世界上素有问题,另外：世界上没有最好的管理工具，只有最合适的管理工具,1.2.2,六西格玛管理的作用,6,作用,问题,成本,变革,战略,发展,解决问题,：,解决困扰组织的重要而复杂的难题。,降低成本,：,降低由于不良质量引起的成本。,文化变革：,建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。,战略实施：,全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。,员工发展：,培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。,1.2.3,六西格玛管理的核心理念和价值观,真正关心顾客,以数据和事实驱动管理,对流程的关注、管理和改进,预防性的积极管理 主动管理,无边界合作,力求完美但容忍失败,六西格玛所关注的焦点,1.2.3,六西格玛管理的核心理念和价值观,聚焦顾客,完全了解客户的需求，并跟进改善情况。,聚焦过程,识别过程和,KPI,，对绩效进行测量，有预见的积极管理，数据驱动改善。,聚焦员工,让员工具备必需的能力，因为他们需要直接面对客户。,六西格玛所关注的焦点,关注顾客：如何了解客户需求,1.2.3,六西格玛管理的核心理念和价值观,A,B,C,安全,抵达,引擎不,抛锚,干净的房间,及,时,良好的,悬吊,系,统,传真,晨,报,免费,升等,导,航系統,谢绝打扰服务,航空,汽,车,旅馆,必须,有,不 错,取 悦,经常飞行,里程,可,选,套裝配,件,免,费饼干,航空汽,车,旅,馆,直飞,收音,机,桌子,过去,的,“取悦”变,成了“,不错,”,过去,的“,不错,“,变成,”,必须,有”,你能想,出,其他例子,吗,?,手机、电视、电脑、房子等,1960,1970,1980,1990,2010,2000,2020,时间,顾客要求,1.2.3,六西格玛管理的核心理念和价值观,课堂活动,请你分析手机的基本质量、期望质量和魅力质量？,如果你开发手机你会在哪些方面吸引顾客？,管理含义,统计含义,6,百万分之三点四的缺陷率,实现顾客满意和最大收益的系统科学。,1.,什么是六西格玛,小结,小拓展：,在某检验点,对,1000,个某零件进行检验,每个零件上有,10,个缺陷机会,结果共发现,16,个零件不合格,合计,32,个缺陷,则,DPMO,为,A. 0.0032 B. 3200 C. 32000 D. 1600,作业,学习电子资料,1.4,六西格玛管理与质量大师的贡献，完成,1-5,题目：,1.,质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这,句话,的含义是：,A.,企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。,B.,质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。,C.,在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。,D.,人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。,2.,戴明十四条是什么？,3.,休哈,特的主要贡献是（ ）。,4.PDCA,指（ ）是（ ）的观点。,作业,4.,朱兰质量三部曲是（ ）（ ）（ ）。,5.,因果图的发明者是（ ）。,6.,六,西格玛诞生于（ ）公司。,7.,六西格玛质量关注（）。,A.,顾客满意,B.,减少缺陷降低成本,C.A+B,8.,卡诺将质量分为三类，下列哪个不是（）,A.,基本质量,B.,一元质量,C.,魅力质量,D.,满意质量,作业,9.,某种,产品，单位产品上缺陷机会为,5,个，现检查,600,件产品，发现不合格品为,10,件，缺陷数共,15,个（有缺陷的产品一定会不合格），则,DPMO,为：,a,8333,b,16667,c,5000,d,10000,10.,对,水平的陈述中可能错误的是,a.,当客户规格限确定后，过程的,值越小时，,水平越高，工程能力越好,b. ,水平越高，产品成本越高,c. 6,水平（长期,假设,1.5,倍标准差偏移成立）代表百万缺陷机会中有,3.4,个缺陷,d.,缺陷越多，,水平就越低,作业,11.,下列关于六西格玛概念说法错误的是（ ）,A.,西格玛就是标准差，是衡量波动大小的指标,B.6,西格玛水平意味着百万机会中缺陷数为,3.4,C.,六西格玛水平意味着公差界限内容纳,6,个标准差,D.,六西格玛水平相当于,CP=2,，,CPK=1.5,上次课内容回顾,主要,内容,六西格玛含义,六西格玛作用,六西格玛焦点,管理含义,统计含义,6,百万分之三点四的缺陷率,实现顾客满意和最大收益的系统科学。,上次课内容回顾,6,作用,问题,成本,变革,战略,发展,解决问题,：,解决困扰组织的重要而复杂的难题。,降低成本,：,降低由于不良质量引起的成本。,文化变革：,建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒。,战略实施：,全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。,员工发展：,培养一下代领导者，促进员工职业生涯发展。,上次课内容回顾,上次课内容回顾,六西格玛所关注的焦点,聚焦顾客,完全了解客户的需求，并跟进改善情况。,聚焦过程,识别过程和,KPI,，对绩效进行测量，有预见的积极管理，数据驱动改善。,聚焦员工,让员工具备必需的能力，因为他们需要直接面对客户。,现实竞争的需要,顾客的需求不断增加,竞争者提供越来越多的服务,员工不愿停滞不前,全球市场的要求越来越高,我们正面对一个从未有过的快速变迁的市场,而,6,正是可以回应变迁的严谨方法。,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,Q:,获得,6Sigma,的质量水平是导入,6 Sigma,的目标,?,与某些认识相反，,6 Sigma,的目标不是达到,6 Sigma,的质量水平。,6 Sigma,是提高收益，而提高质量与效率只是,6 Sigma,的直接附属产物,.,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度,A,B,C,二、为什么导入 6 Sigma?,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,客户需求,下 限,客户需求,上 限,缺陷,Process,企业,流程的能力,VOC,客户,更高的要求,Process,能力,企业标准,下限,企业标准,上限,顾客要求随着时间的推移是不断变化的。,让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,顾客眼睛,内部观点,1987年,Six Sigma,内部眼睛,顾客眼睛,顾客观点,1997年,Six Sigma,内部眼睛,顾客眼睛,价值观点,2002年 Six,Sigma,内部眼睛,6 Sigma,发展,品质,(,Defect,减少,),计量化质量管理技术,（品质提高）,品质,+,费用,突破性改善解决方案,（顾客满意）,品质,+,费用,+,价值,?,企业化战略管理,（创造价值）,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,丧失的机会,隐藏的工厂,劣质成本(COPQ)是,能力的函数,检查,担保,报废,返工,拒收,设备过多,成本过高,市场缩减,延迟交付,客户忠诚度损失,库存太多,周期时间过长,过多的工程变更,劣质的附加成本,（,无形的,),传统的质量成本,（,有形的,),(,测量困难或无法测量,),质量成本,六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,外部失效,顾客抱怨,产品退回,质量保障成本,维护成本,预防成本,质量计划和评审,新产品评审,过程控制,培训,数据收集和分析,鉴定成本,来料检测,产品检测,检测设备维护,内部失效,报废,返工,重测,失效分析,产品不合格,6-Sigma,能够将质量成本降低到,5%,以下,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,价格压力下的不同反应,A:,降低成本,B:,降低利润,C:,降低,COPQ,价格,竞争使价格愈来愈低,成本,COPQ,利润,A,B,C,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,6 Sigma,赚取更多的利润,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,产品销售价格,US$60,运行成本,制造成本,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,运行成本,制造成本,6 Sigma,降低成本，赢取更高利润率。,价格压力,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,降低,COPQ,垂手可得的果实,大量的果实,位置最高的果实,QCC,和,7,个基本工具,六西格玛：,DMAIC,落地的果实,常识和直觉,六西格玛：DFSS,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,改善时间,Defect Rate,第一年,第二年,第三年,6,-,Sigma,时间,一般的改善活动,不良率,六西格玛改善时间缩短,1/2,六西格玛管理突破性趋势,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破,时间,不合格品率,历史水平,(,0,),自然变异在,0,以下,(3,0,),特殊变异,优化的水平,(,1,),自然变异在,1,以内,(3,1,),产品质量,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,下限,上限,目标值,几乎,完美,接近完美,大多,数状况,产品质量,使产品质量趋于完美，实现零缺陷,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,通过,追求,六西格玛,的,终极目标，实现企业战略,攻顶,6,为制造能力而设计,攀岩,流程描述和优化,登山,七,种,基本工具,远足,逻辑的、直觉的问题解决,3,障碍,简单的问题解决,4,障碍,流程改善,5,障碍,流程条件,6,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,企业战略,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,攻顶,攀岩,登山,远足,3,4,5,6,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,6,个西格玛,3.4ppm,意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户,5,个西格玛,230ppm,优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户,4,个西格玛,6,210ppm,意味着较好的管理和运营能力，满意的客户,3,个西格玛,66,800ppm,意味着平平常常的管理，缺乏竞争力,实现企业做大做强，追求卓越的战略,6,2.为什么导入六西格玛（,6,）,?,小扩展,精益,精益是什么？,关注速度,每天早晨，一只非洲羚羊醒来后，它知道它必须跑得比最快的狮子更快，否则它就会被吃掉。,每天早晨，一只非洲狮子醒来后，它知道它必须超过最慢的羚羊，否则它就得饿死。,不管你是一只狮子还是一只羚羊，,当太阳升起的时候，你都得更快地跑呀！,精益生产的概念,小扩展,精益,小扩展,精益,从客户角度正确地确定价值；,识别价值流；,让价值流动起来；,从客户端拉动价值流；,不断改善价值流，追求尽善尽美。,精益思想：用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。,精益思想的五个关键理念：,小扩展,精益,客户热忱,持续改进,全员参与,流畅制造,制造质量,标准化,五项原则,小扩展,精益,精益生产的七大浪费,过度加工浪费,动作,浪费,搬运浪费,库存,浪费,过量生产浪费,等待浪费,返修,返工浪费,小扩展,精益,消除浪费的方法,-,精益管理工具,价值链,战略规划,市场,研发,采购,销售,制造,一体化,模块化,寄销库存,精益物流,十六步法,QSTP,拉动系统,标准工位,生产启动,价值流,差错预防,精益布局,产销优化,发运管理,主动销售,ABC,分类定单触发管理,客户拉动,直销,产品系列化,网络营销,设计面向制造,QFD,APQP,FEMA,并行工程,人力资源,:,业务计划实施，称职员工、基层组织建设、员工发展,支持流程,财务,:,溢出支付、人人成为经营者,信息化,:,暗灯系统，排序系统，制造执行系统,小扩展,精益,精益与六西格玛的结合,精益六西格玛构架,精益与六西格玛的结合,课堂小结,复习及引入,为什么导入六西格玛？,主要内容,精益关注的焦点是什么？,怎么导入六西格玛？,精益六西格玛构架,精益与六西格玛的结合,落地的果子,常识与直觉,质量管理, 合理化建议,PMS,伸手可得的果子,简单易懂的工具,精益工具, 质量工具,LEAN,大量的果子,流程优化系统方法,DMAIC,最好的果子,六西格玛设计,DFSS,DFSS,DMAIC,LEAN,DFSS,DMAIC,LEAN,PMS,DMAIC,六西格玛设计(,DFSS,)方法为企业的创新活动 - 新流程, 新服务项目, 新产品提供手段。,六西格玛改进(,DMAIC,)对已有的流程业绩改善提供工具。,精益运营(,LEAN),消除浪费, 规范日常工作, 为各项改进和创新活动打好基础。,流程管理(,PMS),从战略的高度协调各项工作, 创建改进/创新的平台, 并指明发展的方向。,3.,怎么导入六西格玛,关键业绩指标制定,VOC,分析,确定流程框架,II.,明确运营和支持流程,标杆分析,/,差距分析,目标分解,/,建立责任制,III.,明确差距建立责任制,IV.,手段与资源相匹配,流程改进,DMAIC,设计,DFSS,简化,/,流畅化,LEAN,一次性改进,PMP,定期流程评估,市场,/,战略评估,V.,持续监控与改进,远景,规划,制定,战略,明确成功要素,I.,明确战略方向,流程管理,PMS,新的改进,和设计项目,实施起点,六西格玛战略,3.,怎么导入六西格玛,DMAIC流程重要任务,项目选择,所有的改善只有通过一个又一个项目来实现，.别无他法,朱兰 博士,由上而下的项目选择,由下而上的项目选择,VOC,COPQ,高层管理者关心的问题,一线管理者者最头疼的问题,顾客抱怨最多的问题,不良及损耗发生的地方,标杆比较,与标杆有差距的地方,项目选择的五种方法,应该避免的项目,已经掌握解决对策的,知道的解决方案实施就可以,因异常原因突发的,查找到异常发生原因就可以解决的,一次要解决很多,目标多了，结果什么都很难完成,范围太广（现实中解决困难的）,不要期望煮沸大海,起步太详细的,财务成果不大，得不到适当的支持,没有可测定的,Y,值,改善前后量化对比不了,6,项目实施的难易程度,六西格玛管理推进中的角色,公司领导,倡导者,黑 带,绿 带,黄 带,角色,与,任务,制定战略目标,明确6SIGMA,的定位,调配资源, 制定政策,高层领导,战略目标分解,项目选择,提供资源, 执行政策,来自中层和管理技术人员,负责推进项目的进行,六西格玛管理专家,培训/,辅导黑带,辅导/,协助倡导者,基层业务骨干/项目成员,项目的专业知识, 协助推进,所有员工,协助推进, 道义/临时支持,黑带大师,3.,怎么导入六西格玛,设定方向和提供资源,计划和领导整个机构范围内的实施,设定项目和指定项目组,指导和支持项目组领导,进行项目,高层领导,项目实施委员会,倡导者,黑带大师和黑带,黑带,绿带和项目组,六,西格玛管理推进中的角色,高层领导的角色,理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标,。,为六西格玛的实施设定方向,。,提供必要的资源,。,六西格玛方法的提倡者和支持者,。,跟踪：,结果,；,方法的有效性,；,-,展开的程度,。,六,西格玛管理推进中的角色,六西格玛飞跃：从哪儿开始？,2 Sigma,4 Sigma,5 Sigma,6 Sigma,大多数公司,3 Sigma,以此水平作为愿景的组织有可能成功，并且是成功的主要因素,。,新的观念,展望和思维。,新技能,工具和数据,。,企业文化变革,六,西格玛管理推进中的角色,领导变革的指导原则,愿景,热情,行动,六,西格玛管理推进中的角色,推行改进的思路,建立过程思路,第一次就做正确与,COPQ,相结合,跳出局限，换位思考,六,西格玛管理推进中的角色,六西格玛实施委员会,由高层领导任命的在组织内开展六西格玛,。,责任,:,-,推广,-,监督,-,策划,-,评估,协调,-,报告,-,控制,-,建议,六,西格玛管理推进中的角色,倡导者的角色,领导职责区域内的六西格玛实施,。,确定并跟踪关键质量参数（,CTQ,）,。,选择并,准备,黑带和绿带人选,。,确定,建立和支持项目,-,确保项目正确地建立,；,-,跟踪项目进展,；,-,帮助项目组排除困难,。,六,西格玛管理推进中的角色,黑带大师,角色,领导六西格玛实施委员会,。,向高层领导和倡导者提供咨询,。,六西格玛培训的讲师,。,指导黑带和绿带,。,背景,商务,/,技术学位,管理经验,。,受到管理层的尊重,。,六西格玛原理和实践的大师,。,六,西格玛管理推进中的角色,黑带,角色,对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。,领导六西格玛项目,。,指导绿带的项目,。,某些六西格玛工具的培训师,。,背景,大学教育, 5,年工作经验,。,受到同级别员工和管理层的尊敬,。,良好的人际沟通和分析能力,。,六,西格玛管理推进中的角色,绿带,角色,经过培训并有能力领导六西格玛项目,。,有效地参与到黑带项目中。,背景,良好的教育背景。,3,年工作经验,。,受到同事的尊敬,。,六,西格玛管理推进中的角色,黄带,角色,经过,6 Sigma,方法的培训,有效地参与到黑带项目中。,背景,良好的教育背景,至少,1,年的工作经历。,六,西格玛管理推进中的角色,财务代表,角色,为计算项目收益提供财务数字,。,为计算财务收益提供指导,。,验证实际的财务收益,。,六,西格玛管理推进中的角色,典型的培训时间,高层,1,天,倡导者,2,天,黑带,20,天,(,分散到四个月内,),绿带,10,天,(,分散到两个月内,),黄带,5,天,六,西格玛管理推进中的角色,1,、定义,倡导者,经营者,职员,实现,财务,认可、欣赏,2.,测量,3.,分析,4.,改进,5.,控制,团队,BB,与工作结合,过程责任人、团队,1,、定义,倡导者,经营者,职员,实现,财务,认可、欣赏,2.,测量,3.,分析,4.,改进,5.,控制,团队,BB,与工作结合,过程责任人、团队,4.六西格玛（,6,）角色,高级主管,黄带,倡导者,黑带大师,黑带,所有的,理解使命,分析概念,掌握使命，方向，整体，结果,领导变革,项目负责人,实施改进方案,倡导和管理,全职,培训师，导师,监控全部的开发,统计问题解决专家,投入50% - 100% 的时间完成黑带的职责,支持和领导跨职能部门的项目,培训和指导绿带/黄带,兼职,支持黑带,处理部门内项目,团队成员,兼职,特定的项目,绿带,角色和职责,3.,怎么导入六西格玛,DMAIC,流程,阶段,步骤,任务,定义,1,定义关键表现衡量,2,建立项目,测量,3,定义关键过程输出变量,4,验证测量系统,5,确定目前的过程表现,3.,怎么导入六西格玛,阶段,步骤,任务,分析,6,头脑风暴找出所有可能原因,7,罗列主要可能原因,8,验证根本原因,提高,9,找出并评估可能的改进措施,10,确定改进措施,控制,11,建立改进计划,12,关闭项目,DMAIC,流程,3.,怎么导入六西格玛,步骤,1:,确定关键表现衡量,目的,:,资源集中于重要的区域,倡导者的责任。,促进业绩成功的关键因素。,两个常用方法,:,业务目标展开,。,业务过程管理,。,步骤,2:,建立项目,目的,:,根据要改进的关键绩效指标确定项目,深入到过程和任务的层面,。,建立项目,。,两个常用的方法,:,树状图,+,巴累特图,。,因果图,+,选择矩阵,。,流程最优化,+30,8 - 10,4-8,3-6,找到关键因素,控制关键因素,10-15,所有变量,找出主要因素,找出显著因素,D,efine,定义,M,easure,测量,A,nalyze,分析,I,mprove,改进,C,ontrol,控制,Y= f,（,X,1,，,X,2,，,X,3,，,，,X,n,）,4.,6,实施流程,4.,6,实施流程,DMAIC,的步骤,4.,6,实施流程,定义,测量,分析,改进,控制,西格玛计算,质量成本,过程管理步骤,业务目标展开方法,看板,VOC & CTQ,分析,Kano,模式,SIPOC,图表,有效团队的组成,有效会议启动,冲突处理,财务分析,Pareto,图,项目评估矩阵,项目图,SMART,评估,过程图,数据收集计划,流程图,职能交叉图,关系图,运行定义,数据收集思想过程,测量计划,数据图,数据收集方法,取样方法,柱状图,箱图,点阵图,趋势图,散点图,测量系统分析,描述型统计,正态测试图,过程能力研究,头脑风暴法,因果图,亲和图,集体投票法,名义群体法,选择矩阵,冲突预防,过程再造,价值分析,防错,过程偏差的减低,根本原因分析,多变量图,FMEA,分布与概率,样本分布与置信区间,样品测试,成对测试,变差分析,比例分析,ANOVA,相关与回归,多变量相关,最佳回归子集,2,进制回归,试验策划,DOE,因子设计,筛选与建模,响应曲面法,调优运送,力场分析,过程能力,模拟,宣传板,反向方案,假设挑战,方案图,横向思考,六顶思考帽,过程解决方案,选择矩阵,决策矩阵,成本收益分析,有效实用矩阵,MOT,行动计划,制样,风险分析,利益相关群体分析,变更管理,预控制,格雷码序列,折叠设计,田口鲁棒设计,质量功能展开,过程控制,有效文件系统,计量型控制图,离散型控制图,累积和控制,图,指数加权移动控制,图,TRIZ,理论,DFSS,过程,设计计分卡,过程模式,精益思想,5S,TPM,约束理论,课堂小结,学生总结,总结两周内容,其他拓展学习内容,绿带指导书,1.3,六西格玛管理的组织和推进,平衡积分卡（作为重点学习内容）,六,西格玛管理的组织结构（重点学习内容）,作业,( ),1.DMAIC,中,D,表示决定,。,( ) 2.6-Sigma,方法的主要特点是善于分析及减少,波动,。,（ ）,3.,6Sigma,只适用于生产领域,。,（,C,）,4.,在,六西格玛,管理的组织结构中,下面的陈述哪个是正确的,: A.,黑带应当自主决定项目选择,B.,绿带的数量和素质是推行,六西格玛,获得成功的关键因素,C.,倡导者对,六西格玛,活动整体负责,确定前进方向,D.,以上都不是,（,D,）,5.,黑带是,六西格玛,管理中最为重要的角色之一,.,在下面的陈述中,哪些不是,六西格玛,黑带应承担,的任务,: A.,在倡导者,(Champion),和资深黑带,(MBB),的指导下,带领团队完成,六西格玛,项目,B.,运用,六西格玛,管理工具方法,发现问题产生的根本原因,确认改进机会,; C.,与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通,寻求各方的支持和理解,; D.,负责整个组织,六西格玛,管理的部署,为团队确定,六西格玛,管理推进目标,分配资源并,监控,进展。,（,B,）,6.,确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任,A.,黑带,B.,黑带大师,C.,绿带,D.,倡导者,（,B,）,7.,劣质,成本的构成是,: A.,内部损失和外部损失成本,B.,不增值的预防成本,+,鉴定成本,+,内部损失和外部损失成本,C.,不增值的预防成本,+,内部损失和外部损失成本,D.,鉴定成本,+,内部损失和外部损失成本,8.,以下哪些是属于生产中的“七种浪费”：,A.,过量生产,B.,运输,C.,等待加工,D.,等待检验,D阶段目标、工具和目的,定义,测量,分析,改善,控制,阶段目标：确立项目范围、建立考核指标、提交一份完整的项目授权书,使用工具,项目授权书,QC工具,柏拉图,利益相关者分析,VOC 、CTQ树、SIPOC图,流程图,组织结构图,甘特图、网络图,步骤,1.问题描述,2.战略关联,3.顾客呼声,4.Y的定义,5.项目范围,6.目标陈述,7.收益预估,8.项目团队,9.推进计划,主要输出,项目选择原因,项目起点基线,项目目标,项目收益,项目小组组织及组员名单及职责分工,项目时间表,项目定义,项目授权书,头脑风暴,亲和图,Pareto,分析,Kano,分析,CTQ,树,高级流程图（,SIPOC,）,质量成本,饼图,柱状图,定义阶段的工具,头脑风暴是一种众所周知的用人脑中最有创造性的部分,-,潜意识,-,来产生创意的技术,.,它的起源至少可追溯到,1930,年,当时一名叫,Alex Osborn,的广告主管曾使用过。,Osborn,用这种方法来克服同事们对变革的怀疑和抗拒，从而鼓励他们进行创造性思维。,头脑风暴的效果取决于协同作用的大小,即团队共同努力的总和要大于每个组员独自努力的结果总和。,例如：一个组员提出一个含糊或可能行不通的想法,.,。但是,它引发了其他组员的创意。他或她接着就修改这个想法，其他组员再进一步地完善它直到团队最终得到一个任何个人单独思考都想不出的革新创意,定义阶段的工具,(,头脑风暴,),1,、头脑风暴：,短时间内产生众多主意的团队合作方法,自由旋转由所有团队成员自发产生各种想法，谁有注意谁发言,优点：气氛好，容易相互启发；,缺点：会议可能被几个活跃分子主导,循环法团队成员依次提出想法,优点：会议不会被几个活跃分子主导，并能相互启发；,缺点是：可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣,定义阶段的工具,卡片法团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论，由主持人朗读并记录,优点：可以提出比较敏感的建议或意见；,缺点：耗时可能较长，且不能相互启发,纸条传递式,-,团队成员在一张纸上各人依次写上建议并依次传递。,优点：可以相互启发，且意见会比较成熟；,缺点：耗时可能较长,定义阶段的工具,产生亲和图的步骤：,1.,运用头脑风暴产生想法并置于墙上。,2.,将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定。,3.,合并小组有所疑问的项目。,4.,确定各种类别的主题。,5.,划分每种类别中项目的优先次序,。,定义阶段的工具（亲和图）,亲和图：,众多信息分类的方法。帮助您组织和总结信息，以便您掌握问题的本质，并确定客户要求,定义阶段的工具（亲和图）,关系过程,头脑风暴产生的想法或问题列表,定义阶段的工具（,CTQ,树）,CTQ,指的是关键质量要素（,CRITICAL-TO- QUALITY,），顾客通过对,CTQ,的测量就能判定产品或服务是否合格，,一个餐馆的例子： 您到餐馆用餐会有多种需求，如，好的服务，好的环境，好的菜肴，但什么叫好的服务，如何测量呢，什么叫好的环境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？,定义阶段的工具（,CTQ,树）,例：顾客之声收集、整理,要真正把握顾客需求，要建立顾客反馈系统，倾听和了解“顾客的声音”。另外，环境法规、安全标准等国家和行业法令、法规以及标准、规范，由于构成了产品开发的约束条件，也应列入顾客要求的范畴。,收集“顾客的声音”的方法包括：,顾客调查：书面邮件调查、电话调查、专人访问、焦点小组等。,顾客抱怨和投诉的处理：积极主动地收集顾客的抱怨和投诉，了解顾客的真实需求。,同类产品质量跟踪和售后服务信息分析。,许多情况下，需要在顾客调查的基础上，对顾客需求进一步展开，以便将其转化为具体可测量的要求，并细化到团队可以把握的层次，便于项目工作的开展。,例：某服务过程的顾客要求的树图展开。,例：顾客之声收集、整理,例：顾客之声收集、整理,例：顾客之声收集、整理,引出,minitab,1972,年产生于美国滨州周六大学,1983,年,minitab Inc.,成立,市场对象：学术教学、工业统计、一般统计,特点,界面简洁,容易学校和掌握,被广泛应用：,4000,所以上的大学，财富,500,一般以上的企业都在用,六西格玛领域应用最多的统计软件,应用举例：数据在柏拉图用于确定过程的关键输出变量,方法：打开工作表统计质量工具柏拉图,mintable,学员练习：,应用举例：数据在顾客服务排列图用于确定过程的关键输出变量,方法：打开工作表统计质量工具柏拉图,加权排列图,有些时候仅靠缺陷发生的频数来识别关键和不关键并不合理。比如，对那些“一旦发生将造成顾客极端不满意”的缺陷与“即便发生顾客也不会太在意”的缺陷，按它们发生的频数进行排列来识别进行改进机会，则是非常不合理的甚至是会误导项目改进的大方向。,此种情况下应考虑缺陷对顾客的重要程度做加权排列图。,例：数据在顾客服务加权排列图。,M阶段目标、工具和目的,定义,测量,分析,改善,控制,阶段目标：细化、量化问题Y，查找关键流程变量X,使用工具,测量系统分析,流程能力分析,流程图、鱼骨图,矩阵,FEMA,时间序列图,趋势图,步骤,Y数据收集计划,Y数据可靠性分析,Y的现状分析,原因查找,原因筛选,原因深挖,快赢机会,阶段成果,主要输出,测量系统的可靠性确认,流程能力现状确认,原因变量初步识别,原因变量初步筛选,需要进一步分析的关键,原因变量名单,M阶段内容（细化）,Y数据收集计划,为了了解Y 的现状，需要用数据说话,Y的数据可用吗？,制定Y的数据收集计划,Y数据可靠性确认：针对Y的测量系统分析（MSA）,Y 的现状分析：一般包括流程能力分析,原因查找：流程图/鱼骨图,初步因果分析，寻找及罗列出项目研究输出变量有关的可能原因,M阶段内容（细化）,原因筛选：因果矩阵、I/O分析,原因深挖：FMEA（失效模式分析）,针对因果矩阵选出的X的优先度或关键流程的详细步骤，进行详细输入因子的风险等级评估、排序，鉴别出重要的输入变量X，做出测量和分析的重点,快赢机会,对原因明确、有改善方案且有改善资源的因子实施快速改善,阶段成果,M阶段结束后，Y是多少？用控制图展示Y 随时间变化的规律,向后计划,剩余的因子如何改善,测量系统分析的目的,确定项目中所使用的数据是否可靠，找出影响测量结果的因素，测量者的知识和技术水平、测量方法、参照的标准、测量仪器、环境等,举例:利用mintable分析Attribute MSA.mtw数据,输出结果,测量系统能力不足时，我们也不能做出最佳的决策！,通过对流程图分析，找出影响攀钢钒炼铁厂高炉焦比偏高的末端因素。,现状分析,流程图,高炉生产工艺流程,现状分析,微观流程,I/O图,原燃料,准备,输入,焦炭水分,焦炭灰分,焦炭冷强度,焦炭热强度,冶炼矿种,烧结矿质量,.,球团矿质量,.,块矿质量,类型,C,C,C,C,N,N,U,N,输出,满足炼铁厂月度生产计划的原燃料质量要求,喷吹煤粉质量,.,热风供应,.,热风炉烧炉,.,原料运输,.,沟下过筛,沟下称量,炉顶上料系统,U,U,C,C,C,C,C,喷吹煤粉质量满足生产要求，上料系统设备运行正常,高炉,冶炼,热风温度,矿石批重,焦炭负荷,.,装料制度,炉温控制水平,喷煤量,.,造渣制度,.,焦炭粒度,输入,C,C,C,C,C,C,C,类型,输出,渣铁处,理系统,铁口工况,炮泥质量,炉前装备水平,蓄铁式主沟,.,铁罐保温,C,C,C,C,C,煤气,处理,高炉煤气温度,瓦斯灰,C,含量,煤气放散系统, TRT,发电系统,C,C,C,C,上料系统,喷吹系统,供风系统,流程,流程,满足三等品率,12%,等质量要求的合格生铁铁水,减少炉渣中带铁量，降低高炉铁损,高炉煤气温度介于,80,300,之间,鱼骨图,因果图,绘制因果图的步骤：,（,1,）简明扼要地阐明要解决的问题，填在“鱼头”中。,（,2,）确定其可能原因的主要类别，画出因果图的各个“主枝”。一般来说，对制造类的问题，可以采用的典型分类方法为：人员、机器设备、材料、方法、测量和环境，即,5M1E,分类法。对服务类或管理类问题，经常使用的分类方法是：人、政策、程序和场所设备，即,4P,分类法。,（,3,）采用头脑风暴法，将产生问题的所有可能原因，按其不同的分类填入各个主枝中。根据需要，可在各个主枝上继续分枝。位于各个分枝上的，是其下一层次的原因。,（,4,）检查和整理因果图，调整阐述含糊的内容，合并重复的内容等。,（,5,）团队成员对可能的原因进行充分讨论，确定少数可能性较高的原因，作