全方位品质与流程管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全方位品质与流程管理,中美日的国别差异,Total Quality and Process Management,T,he Comparison among China, the U.S.A and Japan,主讲教师：石凤波,Tel : 020-84114619,E-mail :,中山大学管理学院,E,MBA,课程,“,品质管理,”,与,“,管理品质,”,是同等重要！,2,第一部分,基,本,概,念,“,管理,就是,为在集体中工作的人员,谋划,和,保持,一个,能使他们完成预定目标和任,务的,工作环境,。,”,哈罗德,孔茨(,Harold Koontz,),“,管理,就是,通过其他人,来完成工作。,约瑟夫梅西,(,Joseph Massie,),一、管理及运营管理,1,、管理的定义,4,“,管理,是一种,工作,，它有,自己,的技巧、,工,具和方法；,管理,是,一种,器官,，是赋,予组织以生命的、能动的、动态的器,官；,管理,是,一门,学科,，一种系统化的,并到处适用的知识；同时,管理,也是,一,种,文化,。,彼得,F,德鲁克,(,Peter F. Drucker,),5,6,“,管理,就是实行计划、组织、指挥、协,调和控制。”,亨利,法约尔,(,Henri Fayol,),计划 组织 指挥 协调 控制,“,管理,就是,决策,。”,赫伯特,A,西蒙,(,Herbert A. Simon,),认知决定决策，管理就是提升认知。,案例一,：,事实不说话，认知说话。,6,管理,所面临的,两个永恒,的制约条件：,(i),不确定性,(,Uncertainty,),；,(ii),资源有限性,(,Limited Resources,),。,前者主要是就组织,外部环境,而言,；,后者主要是就组织,内部环境,而言,。,没有借口,(,No Excuse,),7,管理,(,Management,),:,透过他人的努力，,既有,效能,又有,效率,地把事情做好的,过程,。,过程,(,Process,),:,是管理者所执行的重要,职能（,Function,）。,效能,(,Effective,),:,做正确的事情,。,效率,(,Efficient,),:,正确地做事情,。,Management is to do things,by others.,8,表,1,.1 5,W2H,方法,(1),类型,5,W2H,说 明,对 策,主题,做什么,(,What,),要做的是什么？,该项任务能取消吗？,取消不必,要的任务,目的,为什么做,(,Why,),为什么这项任务是必须的？,还有更重要的任务要做吗？,澄清目的,位置,在何处做,(,Where,),在哪里做这项工作？,必须在那里做吗？,地理、文,化等影响,顺序,何时做,(,When,),何时是做这项工作的最佳时,间？必须在那个时间做吗？,改变顺序,和组合,选择,做正确的事,时可用,5,W2H,方法,。,9,表,1,.1 5,W2H,方法,(2),类型,5,W2H,说 明,对 策,人员,谁来做,(,Who,),谁来做这项工作？,可以让别人做吗？,为什么是他做这项工作？,最佳人选,方法,怎么做,(,How,),如何做这项工作？,这是最优方案吗？,还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少,(,How much,),现在的花费是多少？,改进后的花费是多少？,节约费用,10,至少问,5,个,“,为什么,”,比如，一台机器不转动了，你就要问：,1,、“,为什么机器停了？,”,“因为超负荷保险丝断了。”,2,、“,为什么超负荷了呢？,”,“因为轴承部分的润滑不够。”,正确地做事,时可用问,5,个为什么,方法,。,11,3,、“,为什么润滑不够？,”,“因为润滑泵吸不上油来。”,4,、“,为什么吸不上油来？,”,“因为油泵轴磨损而松动了。”,5,、“,为什么磨损了呢？,”,“因为没有按装过滤器混进了铁屑。”,12,2,、运营管理的定义,运营管理,(,Operations Management,),就是,设计,并,控制,企业系统，从而实现生产,产品或提供服务的过程中，能够,有效,利用原材料、人力资源、设备和设施。,案例二：,1,元钱可以办到的事（即使非,常艰难），绝不花,2,元钱（即,使有许多钱）。,13,3,、决策领域,流程设计,品质管理、控制与改进,能力计划和进度安排,库存管理,员工管理,(,劳动力,),案例三：,工作定额标准与奖惩原则制定,14,人力资源的理念,公司最大的资产就是员工。在人力资源的,理念上，必须明确：,优秀的员工是廉价的，甚至是免费的！,意,谓无论给他多么多的报酬，它都会给公司,带来更大的收益。,而平庸的员工是高价的、昂贵的！,意谓无,论给他多么少的报酬，它都会给公司带来,不可估量的损失。,案例四：,汤米的故事,15,人力资源是惟一一个竞争对手无法复制,的资源,，也是,惟一一个可以有机组合的,资源,，既是说，有机组合的整体创造的,价值要远远大于各部分的总和,(,系统观,),。,人力资源主要强调员工内在联系、员工,发展和认可员工,，通过实施有创造性的,方法来提高员工的积极性、主动性和贡,献作用。,16,员工执行的心理动机中有几个层次,：,第一层,为金钱而执行,第二层,为成就感、荣誉感而执行,第三层,为公司的利益而执行,第四层,为公司的信念、使命而执行,事实证明：员工每提升一个层次，都会,给公司带来巨大的收益。,17,让员工成长,使员工迅速成长与进步，是管理者的一项,重要基本工作,。一个有执行力的组织，不,仅要求管理者的高执行力，也要对团队每,个成员的执行力提出要求。因此，每个人,都要不断地学习、进步、成长，提高对日,益变化的社会的应变能力，从而最终提高,执行力。,18,提升员工能力的途径是多方面的。学习、,培训、教育等都是很重要的方法。在工,作中，,遇到问题时，管理者所给予的指,导、与员工一起分析、,解决问题的过程,也是管理者培养员工的重要而有效的手,段之一,。,形成强有力的,团队,。,19,GE,的人力资源战略,其核心思想就是：我们决不把主要精力放,在如何帮助、改造落后员工身上，我们的,主要精力放在让表现优异的员工更加优异，,让表现一般的员工成为优秀的员工，至于,那些落后的员工，不得不请辞。,这就是韦尔奇的人才战略。,20,表,1.2,有形产品和服务之间的主要区别,有形产品,(,Goods,),服务,(,Service,),能力和存储,可以库存,不可以库存,品质,有形的,无形的,分散,集中,分散,市场营销,和运营,制造过程不需要,顾客直接参与,服务过程需要,顾客直接参与,1,、有形产品与服务之间的区别,二、,运营管理的新特征,21,2,、对品质定义的扩展,3,、运营管理理念向市场营销和,人力资源等其他职能部门的,扩展,22,4,、运营管理使最终产品的增值得以,实现,核心服务,(,Core Services,):,顾客从购买,的产品中获得的基本需求。,增值服务,(,Value-added Services,):,使企,业有别于竞争对手的服务，并且能拥有,很多固定的顾客。,案例五：,指甲刀的故事,23,精细化管理的本质意义就在于它是一种,对战略和目标,分解细化,和,落实的过程,。,它是一种理念、一种文化和管理技术。,它是通过规则的系统化和精细化，运用,流程化、标准化和数据化的手段，使组,织管理各单元精确、高效、协同和持续,地运行。,三、精细化管理,1,、精细化管理的本质,24,2,、精细化管理的必要性,随着市场经济的发展，必,然到来的五,大转变：,（,1,）,随意化到规范化,；,（,2,）,机会型到战略型,；,（,3,）,经验型到科学型,；,（,4,）,粗放式到,精细化,；,（,5,）,外延式到内涵式,。,25,3,、精细化管理的四个意识,规则,包括流程和制度。,流程,（教会下属,正确地,做事情）,；,制度,（防止下属做错误的事情）,。,流程,比制度更重要,，,流程,需要训练,、,使员工养成习惯,，,制度,可以,不学习。,流程,优先于制度,。,(1),规则意识,案例六：,1,),敲门的训练；,2,),制度条款,多,不等于制度,完善,。,26,规则,(,主要是流程,),改变人们的习惯,习惯对我们的生活有重大的,影响，因为它是,一贯,的。在,不知不觉中，积年累月影响,着我们的品德，暴露出我们,的本性，左右着我们的成败。,27,27,习惯是本能的反应，若改变工作和,生活习惯，异常困难。如：为何许,多人皆不满现状可是又安于现状？,因为现状是最习惯的、最安全的。,现状等于既得利益，若改变之，则,既得利益势必会丧失。,用旧习惯生,活在新环境中，必会休克。,28,我们通常,所说的,习惯,可以分,为：,一般生活习惯；,思维习惯,；,处事习惯,。,29,我们的某些,习惯,通常都不利于,绩效的发,挥，因此为了提升个人绩效，势必要改,变现有的一些习惯。在这里主要指的是,有待改变,一些,思维习惯,与,处事习惯,。,为了证明习惯通常不利于绩效的发挥，,请仔细考虑并答复下面的问题。,30,问题,：,试用四条,连续,的直线将下面九个点,连接起来：, , , ,31,常见的不良习惯之一：,欠缺计划,行事优先级别顺序错误、紊乱,常见的不良习惯之二：,拖延,拖延是由许多借口造成的。,32,常见的不良习惯之三：,有求必应,常见的不良习惯之四：,事必躬亲,常见的不良习惯之五：,纵情逸乐，,自律不足,33,时间管理的实质,时间本身不能管理,时间管理就是,“,自我管理,”,“,自我管理,”,就是改变习惯,时间财产仅仅是有智慧的人的,唯一资本。,摘自巴尔扎克,幻灭,34,养成,良好的生活习,惯,、,思维习惯,；,才能有良好的,处事习惯,！,35,人的行为总是一再重复，因此卓越不是单一的举动，而是习惯,。,-,亚里士多德,习惯的建立,知识,(,做什么,),习惯,技巧,(,怎么做,),欲望,(,想做,),将习惯定义为,知识,、,技巧,与,意愿,三者的混合体。要培养一种习惯，这三项要素缺一不可。,36,习惯与品德,人的品德基本上是由习惯组成的。,思想决定行动，行动决定习惯，,习惯决定品德，品德决定命运,。,司马光曾说过，,德才兼备者，圣人也；,有德无才者，君子也；,有才无德者，小人也。,37,37,流程管理,是,精细化管理的,基础,！,什么叫,错误,，,违反规定,的,动作就是错误,，,而不是,出了,问题才是错误,。,我们过去长期的,思维,方式是,，,出了问题,才叫错误，,只,管结果，不管过程,。,违反,流程就是,错误,！,流程错了，最后的,问题是必然的。没有出问题是偶然的,。,(,现在不出问题，将来一定会出问题的,),案例七：,为机器钉标识牌,38,流程,(,对事,),细化；考核,(,对人,),粗化,。,规则可以转变职业理念,！,职业理念的转变过程,：,反对规则，被动接受，,习惯规则，认同规则，,自觉遵守，主动参与，,形成文化，影响他人。,案例八：,孔子的批评,39,改变,人的步骤,(,一个缓慢的过程,),：,(,a),设定规则，规范行为；,(b),不断训练，养成习惯；,(c),强化习惯，形成本能；,(d),长期坚持，改变思维；,(e),思维变化，新人,诞生。,没有耐性的人真是可怜！,-,莎士比亚奥赛罗(,Othello,),40,我们对服务本质的研究得到以下结论：,(a),每个人都是服务专家。,(b),服务有其特色。,(c),工作品质不等于服务品质。,(d),大多数服务都是有形服务和无形服,务的结合。,(2),服务意识,41,(e),与顾客高度接触的服务是被体验的；,而商品则是被消费掉的。,(f),有效的服务管理需要对市场、个人以,及,运作过程的充分理解,。,(g),服务常常采用冲突的循环形式。,服务在许多方面与有形产品不同。它有,两个维度，即：,服务不仅涉及最终,“,服,务,”,的交付，还包括服务过程本身,。,42,公司应当控制的品质特性也许不是那些,显而易见的特性。,例如，服务快捷是一,个很重要的品质特性，但是服务机构与,顾客对于快捷的理解也许存在很大,差异,。,服务组织的特性,服务组织必须要,超越,产品导向的观念，应,该关注与,顾客的交流,以及,员工行为,。服务,组织应考虑以下几点：,43,行为是服务品质的特征之一。,在每一项,交易中，人与人之间的,相互交流非常重,要,。例如，银行业务中，银行职员的友,善态度是留住储户的主要因素。,形象是另外一个重要因素。,它影响顾客,对服务的期望值，,形象欠佳的危害和服,务本身失败的危害是相等的,。高层管理,部门应该负责引导塑造公司形象。,44,建立和测评服务级别很困难。,服务标准、,顾客态度和员工能力，通常是凭感觉判,定并且很难测评。而制造业中的产量和,次品很容易量化。,在没有监督和管理者在场的时间或,地点，,品质管理活动也许是必需的。,通常，服,务必须在顾客方便时提供。,这就需要更,多的,员工培训,和,自我管理,(,改变习惯,),。,45,现代服务管理理念,现代服务理念,：即顾客是服务组织所有,决策和行动的着眼点。,观点一,：,顾客是所有事情（服务策略、,服务系统及服务人员）的中心。,观点二,：,服务组织为服务于全体员工而,存在，因为他们通常决定了顾客对该组,织所提供服务的看法。,管理者如何对待,员工，员工也将如何对待顾客,。,46,系统是指组织内部可以,共同作用,，从而,使组织实现目标。,(,见戴明的系统论,),任何系统的,所有元素必须共同作用,，系,统才会有效。要运行这套系统，管理者,必须懂得所有,子系统之间的内部关系,，,了解参与系统的每个人,。,(3),系统意识,47,持续,地关注细节,，才能拉开竞争的距离,。,把问题清清楚楚地写出来,，问题,便已经,解决,了一半,。,美国通用汽车公司管理顾问,查尔斯,吉德林,天下大事必作于细,。,老子,食,不厌精脍不厌细,。,孔子,(4),细节意识,48,品质管理大师,戴明：“每天进步,1%,”,！,要是做到每天进步,1%,，一年增长百分几？,海恩,法则：,1293001000,。,每一起严重事故的背后，有,29,次,轻微事故,；,有,300,起,未遂先兆,；有,1000,起,事故隐患,。,“,没问题,”,是最大的问题！,49,4,、精细化管理的手段,规范化,(,流程，岗位，制度,),；,标准化,(,可操作，易执行，能复制,),；,数据化,(,标准数字化，管理数据库，内,部市场化,),；,信息化,(,流程、程序和标准的,固,化，瞬,时的数据采集、加工和输出,),。,注意：四化手段间的层次关系和一定,条件下的跳跃进行。,50,实现精细化管理的关键是什么？,杜绝浪费,丰田生产方式中所说的,“,浪费,”,的,含义是什么？（有三个层次的含义）,持续改善,全面品质管理！,51,Thanks!,第二部分,全方位品质管理,第,一,章,品质及全面品质概述,企业要想永续经营，绩效常青，必须满足,一个充分条件和三个必要条件。一个充分,条件是赚取利润。三个必要条件是：,一、品质的重要性,坚持正派经营；,贯彻安全第一；,持续地追求品质,。,55,通用电气,CEO,杰克,韦尔奇在描述他是如,何在公司广泛推行品质计划时说：你不能,以一种,温和,、,理性,的方式去劝导，在那儿,你必须发疯似地去推行。,你必须告诉你的员工品质是生存的关键,，,你必须要求你的每一位员工都接受培训,，,你必须鼓励他们,，,你必须有物质奖励,，,你必须说：,“,我们必须做这件事！,”,。,56,品质,已不仅是以工程学为基础的技术法则。,品质,必须被提升到,“,核心管理流程,”,的水平。,品质,必须是每一次执行管理部门和董事会议,议程表上的,第一项内容,。,品质,与员工并存。,品质,在先盈利在后,。,品质,，,将无处不在,，,并必须与一个组织,的所有方面整合起来,。,生存赖于高品质,。,案例九：,你不可能在任何时候愚弄所有人,57,图,2.1,品质与盈利能力,改进了设计品质,更高的感知价值,扩大了市场份额,更高的价格,增加了收入,更强的盈利能力,改进了,一致性品质,更低的生产,和服务成本,58,二、,品质观念的演进,品质管理的统计方法起源于,20,世纪,20,年,代的,“,西方电子公司,”,。品质控制的先,驱,沃尔特,休哈特,等前辈开创了改进及,保持品质的新理论和新方法。,控制图、抽样技术和经济分析工具为现,代品质保证活动提供了坚实的基础并影,响了,爱德华兹,戴明,和,约瑟夫,朱兰,。,59,第二次世界大战之后，作为麦克阿瑟将军,倡导的重建计划的一部分，戴明和朱兰为,日本企业引入了,统计,(,质量,),品质控制,。虽,然这与正在美国本土实施的品质控制并无,过多差异，但它们之间有一点重要的,区别,。,那就是，他们二人使,日本的高层管理者们,深信品质的改进会为日本打开新的世界市,场，这对于日本的生存至关重要。,60,美国的制造业实际上处于垄断地位。高,层,管理者们注重的是市场营销、产量及,财务,业绩。,1980,年，,NBC,播出了题为,“,日本人能，为,什么我们不能,？,”,的节目，它,向美国的全,体,CEO,们推介了80岁的戴明，当时美国人,并不知道他。,从此掀起,了,“,品质革命,”,。,61,品质,观念,的演进可分为如下阶段：,1,、,QI,(,Quality Inspection,),阶段。,次品是,检验出来的,。,2,、,QC,(,Quality Control,),阶段。,次品是制,造出来的,。一开始就,不生产,有瑕癖的,产品岂不是更好。,62,3,、,QA,(,Quality Assurance,),阶段。,次品是,设计出来的,。重点在,流程和产品设计,。,4,、,TQC,(,Total Quality Control,),阶段。,品质,是全公司的追求,。它,扩大,了品质的概念。,5,、,TQA,(,Total Quality Assurance,),阶段。,养,成品质,习惯,。,追求品质,应成为每个管理,者和每个员工的,基本生活习惯,。,63,6,、,TQM,(,Total Quality Management,),阶,段。,即,顾客导向的品质管理,。从改变,企业文化出发,，到改善品质。追求品,质，永无止境。,7,、,QI,(,Quality Improvement,),阶段。,追求,品质，需要,持续改善,，如,6,。,64,在品质革命中涌现出许多杰出人物。,沃尔特,A.,休哈特,、,W.,爱德华,戴明,、,约瑟夫,M.,朱兰,、,菲利浦,克劳斯比,、,艾蒙德,菲根堡姆,、,以及,田口玄一,和,石川馨,等人因卓越贡献和先进思,想而被人们称为,品质管理大师,。,65,美国国家标准协会与美国品质协会将品,质,定义为,“,一种产品或服务所具有的,能,够满,足顾客需要的特征和特性的总,和,”,。,这种,将品质视为满足顾客要求的,观点,通常被称,为,“,适用,”,。,三、品质的概念,66,品质的最高境界是经济性,品质的第一个层次是符合性,，,指的,是符合标准。,由于用户需求不断变化，而标准相对稳,定，不能动态地适应用户要求，故仅仅,满足标准要求是不够的。,67,品质的第二个层次是适用性,，,指的,是产品在使用期间能适合用户使用目的,的程度。是否具有适用性用户说了算。,设计必须反映适用性的要求，产品又必,须满足符合性要求。,一个仅符合设计要求而不能满足用户适,用性要求的产品是没有市场的；一个满,足用户适用性要求的产品必然要满足符,合性要求。,68,品质的第三个层次是经济性,， 指的,是能耗低、注重环保、维修费合理、可,靠性高和高寿命，这将势必引导企业不,断创新，采用先进技术和方法。,认识到品质的三个层次，不仅有助于,用户识别产品的好坏，而且对于新产,品定位和市场开发具有重要的指导意,义，可以用来,引导产品的研发方向,。,69,1、制造业中的品质,制造产品有如下,8,个品质属性：,(1)性能,产品的重要运行特性,。,(2)特征,产品的独特之处,。,(3)可靠性,在规定条件下和规定的时间,内，完成规定功能的能力,。,(4)一致性,产品的物理特性及性能特性,与预设标准之间的符合程度,。,70,(5)耐久性,产品物理损坏或被替代之前的,可使用量,。,(6)可维护性,迅速简便修复该产品的能力,。,(7)美观性,产品给人的视觉、触觉、听觉、,味觉和嗅觉感受,。,(8)感知品质,对产品外观、广告及品名的,主观评价,。,71,服务品质的最重要属性包括如下内容：,(1)时间,顾客等待接受服务的时间是多长?,(2)适时,当,需要时,是否能够提供服务?,(3)完整,订单中的,所有项目,都包括在内吗?,(4)礼节,一线员工是否,愉快地,迎接每位顾,客？,当你在商店付帐时，店员是否乐于服务,还是继续与她的同事讲话,？,2、服务业中的品质,72,(5),一致性,每次向每位顾客提供同等的服,务吗?,(6),可达性与便利,服务是否易于取得?,(7),准确性,服务是否在,首次,就操作正确?,(8),响应,服务人员能否对,意外问题,快速地,做出反应并迅速解决?,73,四、全面品质原理,全面品质,(,Total Quality,),是一种,以人为本,的管理系统，其目的是持续降低成本,，,持续增加顾客的满意度,。,对,以人为本,理解的误区,74,全面品质,是系统方法,(,不是一个独立,领域,),，是高水平战略的必需部分；,全面品质,水平作用于所有职能，涉及,从高层到基层的所有员工，并向前和,向后扩展至包括供应链与顾客链。,全面品质,强调不断学习并适应持续不,断的变化，最终实现公司整体成功。,75,全面品质,的根基是哲学，即采用科学,方法。,全面品质,包括系统、方法与工具。,全面品质,注重强调个人,与社会行动力量的,价值。,76,有多少种行业就有多少种不同的全面品,质方法，但是它们有,共同的基本要素,：,以顾客为关注点；,流程取向；,持续改进与组织学习；,授权与团队合作；,以事实为管理依据；,领导与战略计划。,77,(1),顾客的重要性,研究统计资料表明,一般来说，遭遇服务或产品品质问题的,顾客把不好的经历告诉朋友的数目是把,好的经历告诉朋友数目的,3,倍,。虽有投,诉但已得到满意解决的话，这一数字会,降至,一半,。,1,、以顾客为关注点,78,一般而言，不满意顾客群中,90,%,以上的,人从不给公司写信。公司每收到一份投,诉信，就至少会有,25,位顾客存在同样的,问题，其中,1/4,属严重问题。,投诉的顾客中，若他们的投诉得到解决，,其中有,一半,以上的顾客会继续与公司交,易。若顾客感觉投诉被快速解决，这一,数字会上升到,95,%,左右。,79,还有一项研究发现，消费者因服务问题,而改变对供应商选择的情况是因价格或,产品本身品质问题而改变对供应商选择,情况的,6,倍。,争取一位新顾客的成本相当于保持一位,现有顾客成本的,6,倍以上。,80,获得高收益率和高市场份额需要忠诚的,顾客,。,满意和忠诚是截然不同的概念,。丽嘉酒店,品质主管帕瑞克,梅恩曾说：,“,满意是一,种态度，而忠诚是一种行为,。,”,仅仅满意,的顾客会经常从我们竞争对手那里购买商,品。但忠诚的顾客不会。,81,顾客是品质的鉴定人,顾客导向运,营,思想的一个关键性理念是,在追求满足顾客需求时，,不一定,会牺牲,效率。相反，顾客是减少所有过程浪费,和提高所有过程效率的强有力的动力。,82,(2),与顾客交往的策略,收集顾客信息,几种方法是：调查、服务评估卡、焦点,小组访谈和倾听顾客在交易过程中的意,见，,尤其是当他们投诉时,。,交流和,利用顾客信息,顾客信息,必须被转化成,产品和服务的特,征指标。如,品质功能展开,。,83,关车门,所需能量,门密封,阻力,水平路面,刹车力,开门所,需能量,声音传播,窗户,水阻力,7,3,3,2,5,易关,停在坡道仍,易开,不漏雨,无路面噪声,权重,10,6,9,6,2,3,能量减至,7.5ft/1b,维持现,在水平,力降至,顾客需求,对顾客重要程度,技术特征,竞争性评价,=,自己,A(B)=,竞争者,A(B),(,5,分,最优,),保持打开状态,*,不相关,91b,维持现,在水平,维持现,在水平,目标价值,技术评价,(,5,分制,),1 2 3 4 5,能量减至,7.5ft/1b,5,4,3,2,1,重要度,强,=9,中等,=3,小,=1,相关性,强相关,相关,强不相关,图,2.2,汽车门改进的品质屋矩阵,AB,AB,B,A,B,BA,BA,B,A,B,A,B,A,B,A,84,A,管理顾客关系,在服务过程中，顾客的满意或不满意都产,生于一个个,品质关键点,，即顾客在与员工,接触的,每一瞬间,。,顾客联络人员,尤为重要，公司必须,认真挑,选,这些员工，然后对他们进行,综合培训,，,使之能够符合并且超越顾客的期望。,85,不要忽视内部顾客,公司还必须认识到,内部顾客,与购买产品的,外部顾客在保证品质方面,是同等重要,的。,不能达到内部顾客要求与不能满足外部顾,客要求所产生的负面影响几乎是一样的,。,管理者如何对待员工，,员工也将如何对待产品和顾客,。,86,流程,是指获得结果的,活动次序,。,戴明和朱兰发现,最重要的品质问题是与,工作流程相关联的，而很少是因为工人,自己的原因引发的。,改进公司业绩的最大机会在于组织结构,间的,链接,，即组织结构图中每个图框之,间的,空余,部分。,2、流程取向,案例十：,4,100,米接力比赛,87,(1),何谓持续改进,全面品质的理念,不是改进一套系统,，而,是日复,一日、年复一年地持续改进。,持续改进是很难坚持的,。也许“,如果不,4,坏就别修它,”的思想已经深深地扎根在,我们的文化中了。故许多想要实行持续,改进的组织都不能很顺利地实行它。,3、,持续改进与组织学习,88,(2),持续改进的手段和内容,持续改进的基本流程是戴明环(,PDCA),。,正确运用,6,。,改进产品与服务,；,改进工作流程,；,改进柔性、响应与周期时间,。,89,(3),组织学习,学习型组织,是马塞诸萨州理工学院的一,位教授彼得,圣吉提出的。,一个为了创造未来而不断扩,大自己容量的组织，,仅,仅为了生存是不够的,。,90,4,、,授权与团队合作,(1),授权,授权,即给予员工权力,他们可以做出,认为合理的决定，在本职工作范围内，,承担错误风险，从错误中汲取教训，促,进变化。,授权需要人与人之间的诚信与,信任,。,91,(2),团队合作,全面品质组织比传统组织更看重员工的,潜在贡献,，设立团队就是为了利用这个,潜能。,团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积,极的心态和相互的信任。团队内固有的,差异性往往为工作提供了独特的考虑问,题的出发点、自然的想法和创造性。,案例十一：,小学生运动会,92,5,、以事实为管理依据,组织需要进行测评的原因有以下,3,点,：,以特定方向指导整个组织，也就是促使,战略与组织变革。,。,通过评价行动计划的有效性，管理所确,定的特定方向转移资源。,执行所确定的流程，使整个公司有效运,作并持续,改进。,93,对品质的领导是高层管理者的责任。,品质管理环境所需的管理准则与实践,活动往往,与长期形成的惯例有所抵触,。,如果不把品质管理放在公司管理的首,位，任何员工的主动性都将被泯灭,。,6,、,领导与战略计划,94,全面品质宣传,全面品质工具,全面品质整合,显著特点,训词，大量谈及拼字、一般是一场营销运动，希望通过不花费额外支出就创造购买需求,特殊工具的介绍，即统计过程控制、员工参与计划和,/,或品质循环。,对组织所有要素的认真回顾；努力使供应商和顾客参与进来,基本原理,管理层可能真的相信品质比大众知道的要好，或也可能是制造一种烟幕，如,“,每个人都在做这件事,”,，,“,这正是这些天在做的,”,大客户坚持要求执行团队项目，或竞争对手引入的成功计划创造了,“,轰动,”,效应,通过基于品质的差异化来提高收益的系统性努力,品质职责,没有变化；组织委任特殊职能部门负责品质,不考虑职能分工的低水平组合,分担责任，高级管理层有责任创造一个鼓励品质的环境,五、全面品质的执行学派,表,2.1,全面品质管理项目的三个学派,(1),95,全面品质宣传,全面品质工具,全面品质整合,组织无变化,职能领域或过程的,变化,通过大动作在组织内整合职能部门，使顾客和供应商都参与到整个生产过程中,全面品质只不过是一个时尚的、,“,很快就会过去,”的活动,，聪明的员工懂得把头低下去,他们按照领导的期望谈论品质，但是明白一切如常,“,是个好主意，糟糕的主管是不会真正严肃对待品质的,”,；聪明的员工参加研讨会并运用合适的工具来弥补他们所负责的领域中明显的缺陷，但会小心不去触及根本,“,至少，我们获得了把事情做对的机会,”,；忠实的员工学习全面品质的观点，积极寻找改善组织绩效的机会，挑战传统假设，并寻求顾客和供应商参与,警察长、监督员,常驻专家、顾问,战略领导者，,变革代理人,员工态度和行,为的典型代表,结构变化,品质专家,的角色,表,2.1,全面品质管理项目的三个学派,(2),96,六、,执行全面品质管理的,错误,1,、将全面品质管理作为一项运动,2,、注意力只在产品而不在流程,3,、员工几乎得不到培训，即便培训,其方法也可能是错误的,97,七、执行全面品质管理的,误区,一些组织只强调品质工具的运用，如统计,方法或,6,，但仅运用品质工具并不会对其,流程与文化带来根本性的变化。,只注重工具与技术非常容易，但真正实现,人们思想与行为的改变是十分困难的。,1,、只强调品质管理工具的运用,98,一些组织非常强调具体行为的规范性，,例如，灌输员工以顾客为中心的文化,理念，或者强调错误防范和设计品质，,但是却不能做到,持续改进,。,2,、只强调具体行为的规范,99,有一些公司注重问题解决及持续改进，,但是却,不了解对顾客而言,，,真正重要,的是什么,。虽然这些公司意识到了有,限的改进，但是由于整个组织缺乏对,全面品质的充分认识，所以全面品质,管理的全部潜能并没有发挥出来。,3,、只注重问题解决却不了解顾客,100,全面品质需要全面的精力投入，全,面采用所有品质方法。,我们需要的,是思想上的彻底变化，而不是简单,地将工具方法累加起来,。,运用全面品质哲学思想需要工作流,程、组织设计及文化等诸多方面的,重大变化。,案例十二：,施乐公司实施的品质战略,101,Thanks!,第,二,章,全面品质的管理哲学,一、,戴明,管理哲学,戴明,(,W,.,Edwards,.,Deming,),提出,了一个管理理论。他认为通过获取知识,(,学习,),来提高“,工作乐趣,”，这种,过程,知识,是从经验,并配之,以相应的理论来获,得。他的这一理论被称为,渊博知识体系,。,104,105,1、渊博知识体系,戴明将他的理论归纳概括为,“,渊博知,识体系,”,，它由4部分组成：,系统评价；,散差理论的一些知识；,认识论；,心理学。,106,它是指组织内部可以共同作用，从而使,组织实现目标的各项职能或活动的总和。,了解子系统之间的内部关系,任何系统的所有元素必须共同作用，系,统才会有效。要运行这套系统，管理者,必须懂得所有,子系统之间的内部,关系,，,了解参与系统的,每个人,。,(1),系统,107,例如参与系统的每个人的绩效考核。,以下是系统中影响员工个人绩效的因素：,接受的培训,；,被提供的信息与资源,；,主管与经理的领导才能,；,工作中的干,扰事项,；,管理政策与原理,。,但是，,多数管理者在对员工的绩效考核,中并没有考虑到上述所列的因素,。,108,局部最优化会导致系统中每一个人的损失,例如，一种习惯的做法是以最低价格采,购原料或获得服务。廉价的原料可能品,质低劣，它会使制造过程与装配过程中,的调试成本、修理费用超支。虽然,采购,部门,的记录,赏心悦目,，但这是以,整个系,统,的,损失为代价的,。,109,又例如人员管理。员工之间或部门之间,为了资源而恶性竞争无疑是,自相残杀,。,个人之间或部门之间的不良竞争只会使,他们自己的期望值最大化,，,而不是整个,公司利益最大化,。,员工必须相互合作,。,同样，以销售额或单一的降低成本为目,标并不会激发员工改进整个系统，以达,到最终使顾客满意；他们只会为了完成,销售定额与单一目标而工作。,110,任何一个结果都是由一个流程所产生的。,流程在不停地重复运作,，使得流程的输,出产生微小差异，这些差异就叫,散差,。,戴明认为，,散差,是品质低劣的罪魁祸首。,正如世上找不到一模一样的两片雪花。,(2),散差,111,偶然性因素,散差对于个体来说具有偶,然性，但散差的总效果具有稳定性，通,常可以运用统计方法加以预测。在一个,过程中引起散差的自然性因素称为偶然,性因素。,偶然性因素通常占到生产流程,可观测散差的,80,%,90,%,。,减少偶然性因素引起的散差,的,惟一途径,就是,改进流程和技术,，包括机器、人员、,原料、方法和测量体系。流程应当由管,理层控制而不是生产线操作员。,操作员,如果处于,压力中,，那么保持高品质水平,则不太可能，还有可能降低生产品质,。,112,113,必然性因素,在生产流程中,10,%,20,%,的,可观测散差是来自于特殊的散差源，通,常被称为必然性因素。这些,必然性因素,产生于外部环境,，,而不是流程中的固有,部分,。如外购的一批低劣原料、未经培,训的操作者、额外的工具磨损或者未校,准的测量仪器。必然性因素导致非正常,散差，,扰乱偶然性因素的随机方式,。,114,减少必然性因素引起的散差,可以通过,使用控制图来加以识别，运用控制图,的目的在于识别并更正必然性因素引,起的散差，这些应由生产操作员和他,们的直接主管来完成。,操作一套系统的关键在于了解其必然性因,素与偶然性因素之间的散差。管理层在改,进流程过程中,易犯的两个基本错误,：,(,i),由,偶然性因素,产生的故障、投诉、错误、,损坏、事故或缺陷，被当做是由,必然性,因素,产生,的结果来处理了。,(,ii),由,必然性因素,产生的故障、投诉、错误、,损坏、事故或缺陷，被当做是由,偶然性,因素,产生,的结果来处理了。,115,在第一种情况中，稳定,系统受到干扰会增加该,系统中的散差。,在第二种情况中，如果,我们假设多余散差是不,可控的，就会丧失消除,这些散差的机会。,116,信息，无论多么快速或者完善，都不是,知识,。戴明强调任何认识都具有理论性，,实践本身并不能产生理论。,仅仅模仿成,功的案例，而不借助理论真正地理解它，,只会导致灾难产生,。,实践只可描述，而不能被测试或验证。,理论知识建立的因果关系将为今后的预,测提供帮助。,(3),认识论,117,118,理论可以被质疑，然后被测试或验证,它可以解释原因。企业取得持续不断的成,功所运用的具体方法深深扎根于理论中，,管理者有责任学习并应用这些理论,。,119,心理学帮助我们了解他人，了解人与,环境之间、领导者与员工之间的关系,以及所有管理系统。,人与人之间并不,相同,。管理者必须了解员工们的不同,特点，加以有效利用，以充分发挥每,个人的能力与优势。,(4),心理学,120,很多管理者认为,所有员工几乎一样,，只,将他们看做是,体系中,可以相互调换,的组,成因素,。然而，每位员工的学习方式、,学习速度和工作水平并不相同。,2,、关于渊博知识体系的观点,著名顾问彼得,斯科特进行了一些关于未能,理解渊博知识体系构成要素的观察实验：,(1),当人们不了解系统时,他们只将一些事件看做是个别现象，而不,看作是众多因素相互作用及相互依存作用,的结果；,他们只看到现象本身，却不了解问题的深,层原因；,121,122,他们不理解干预组织内某一部门的工作,可以对其他部门或在其他时间导致严重,后果；,他们因为出现问题而谴责雇员，即使雇,员对其工作几乎不能加以控制；,他们不理解一句古老的非洲谚语：,“,抚养一个孩子需要全村的力量,”,。,123,(2),当人们不理解散差时,他们,无法看到,正在出现的,趋势,；,他们,居然可以看到,并不存在的某种,趋势,；,他们不了解过去的业绩，因此也不能预,测将来的业绩；,他们不了解预言、预测与臆测之间的区,别；,124,有人运气好，则会得到他们的信任；运,气不好则会遭受他们的责备。这种事情,时有发生，因为人们,总是试图将任何事,情,归结为人为作用,、,而根本,不注意系统,本身的原因,；,他们很少区分事实与观点。,125,(3),当人们不了解认识论时,他们不知道,如何计划、完成学习与改进,；,他们不理解,改进与变化之间的区别,；,即使他们付出了最大努力，问题仍然迟,迟得不到解决。,126,(4),当他们不懂得心理学时,他们不理解主动性及人们为什么工作；,他们或者给点甜头，或者粗暴干涉威逼,以求调动主动性，这只会带来消极影响,或者会削弱激励者与被激励者之间的关,系；,127,他们不理解改变的过程及其所遇到的,阻力；,他们处理人际关系，喜欢采取强迫做,法；,他们嘲讽他人，削弱士气，制造罪行，,促生愤恨，迫使人员离职。,3、戴明的主要贡献,(,1,),戴明认为,：,一个企业,85%,的品质问题可,以归结到管理部门上,，因为他们有权做,出影响现有运营体制和业务的决定。,(,2,),戴明证明了“,生产更高品质的产品要花,更多的成本,”,这个观点,是错误的,。他指,出事实恰恰相反，一道高品质工序比一,道低品质工序所耗费的成本要少。,128,129,(,3,),戴明提出了,PDCA,循环,(,策划,(,Plan,),实,施,(,Do,),检查,(,Check,),处理,(,Act,),),的概,念，所以又称其为,“,戴明环,”,，,PDCA,循环对全面品质管理的发展有着十分重,要的意义。,PDCA,循环是现场品质保证,体系运行的基本方式，如图,2,.,3,所示。,A,P,C,D,原品质水平,品质水平,新品质水平,A,P,C,D,更高的,图,2.3,PDCA,品质循环,130,(,4,),戴明还提出了,改进,品质的,14,个要点,，,它已经成为全面品,质管理的核心内容。,131,表,2,.2,戴明改进品质的14个要点,(1),1,、确立公司或组织的目标，并将此目标告,诉所有员工。管理层必须,言行一致,地承,担管理工作,2,、高层管理者与企业的所有员工都要学习,新哲学,3,、理解检验的目的是为了,改进流程,并降低,成本,4,、,结束,单纯依靠价格标签选择供应商的做,法,132,5,、坚定不移地,持续改进,生产和服务系统,6,、建立工作,岗位培训,7,、确立并贯彻,领导方法,8,、,消除恐惧,，,建立信任,，创造创新的气氛,9,、激发小组，团队及员工间的,合作,努力,10,、,消除,对员工的,劝诫,表,2,.2,戴明改进品质的14个要点,(2),133,表,2,.2,戴明改进品质的14个要点,(3),11、,i),取消生产数量定额,，代之以学习与,建立改进方式,),取消目标管理,，代之以学习流程性,能及如何加以改进,12,、消除障碍，使员工找回他们以其工作为,自豪,的权利,13,、鼓励教育及每位员工的,自我提高,14,、为实现转变采取,行动,134,案例十三：,路易斯威尔银棒跟随戴明击出本垒打,前福特汽车公司,CEO,唐纳德,彼特森说,道：,戴明博士的工作确切无疑地帮助,了福特公司,领导层的改变,，戴明在很,多方面影响了我的思想。特别是他帮,助我在团队价值方面、程序改进方面,的理念更加具体化，使我对于,持续改,进概念的渗透力量更加明确,。,案例十四：,没有速食布丁,二、朱兰管理哲学,朱兰,(,Joseph M. Juran,),生于,1904,年，他所提出的,品质三元论,、,品质螺旋,和,品质成本,的概念,是对全面品质管理的最大,贡献。他,于,20,世纪,50,年代,在日本讲授品质,理论。朱兰认为劣质产品的成本巨大，,新,品质思想涉及所有管理层。高级管理者尤,其需要品质培训及品质管理经验,。,136,137,朱兰将,品质定义,为,“,品质是一种适用性,”,他进一步把适用性定义为由4部分组成：,在评价产品的适用性时，朱兰考虑的是,产品的整个生命周期。,设计的品质,；,品质的一致性（符合性品质）,；,可使用性（实用性）,；,现场服务,。,、,1,、品质定义,138,朱兰对品质主要方面的解决方案称为,“,品质三元论,”,。,品质计划,的制定应首先确定内部,与外部的顾客，,发现顾客需求，,然后根据顾客要求开发产品性能。,2,、品质三元论,品质控制,包括选择控制对象、选择客观评,价各项数据的计量单位、设置目标值，测,量实际的性能、说明实际性能与目标值之,间的差异并针对差异采取措施。,品质改进,包括论证改进需要、确定改进项,目、诊断项目进展问题所在、提供修正办,法并证实其在经营情况下的有效性，采取,控制手段保持改进。,139,所谓,品质螺旋,，就是要求我们首先去识,别顾客的需求，开发出适合顾客需求的,产品，然后生产和销售这样的产品，使,顾客获得满意。顾客得到满意之后又会,产生新的需求，企业可以根据顾客的新,需求进行新一轮的循环。,3,、品质螺旋,140,朱兰以品质成本作为介绍其品质方法的,框架。,品质成本,是产品总成本的一部分，它包,括确保满意品质所发生的费用，以及未,达到满意品质所发生的有形损失与无形,损失，如,预防成本,、,鉴定,/,检验成本,和,故障成本,等。,4、品质成本,141,(1),预防成本,预防成本,(,Cost of Prevention,),是一个组织努,力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。,它包括在机器、技术及教育培训上,的投资；还包括实施公司品质计划、,收集、分析数据和卖方保证的成本。,由于回报很高，所有的品质管理大师都很,支持在这个部分的投资。,142,143,(2),检验(鉴定)成本,检验,(,鉴定,),成本,(,Cost of Detection,/,Appraisal,),是指评估产品的品质而产生的成本。这部,分成本包括来料检查、工序改造的检查和,测试、设备维修测试和破坏性测试中损坏,的产品。,144,(3),故障成本,故障成本,(,Cost of Failure,),与不符合要求,和达不到要求的产品相关。这部分成本,还包括了顾客抱怨的评估和处理所产生,的成本。我们进一步把故障成本分为,内,部,和,外部故障成本,。,内部故障成本,(,Internal Failure Cost,),包括,废料、返修、重新测试返修产品、停工、,工序变化而带来的生产损失、对缺陷产,品的处理等。,外部故障成本,(,External Failure Cost