某咨询公司精益生产培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培训讲义,上海品保技术咨询有限公司,精 益 生 产,一、生产方式的历史演变,二、精益生产的思想框架,三、精益生产的主要内容,四、推行,5S,活动,一、生产方式的历史演变,1.,单件生产方式,2.,大量生产方式,3.,丰田生产方式,1.1,单件生产方式,1.1.1,单件生产方式的特征,劳动力在设计、加工与装配等方面掌握全套的高级技艺,组织结构分散,采用通用机床或手工队零件进行加工,产量极低,按同一设计制造出的产品之间差异性大,1.1.2,单件生产方式的缺点,生产成本高,产品的可靠性与一致性差,企业规模小，技术开发能力不足,流动资金量小，难以扩大生产规模,1.2.1,大量生产方式的特征,-,以提高生产效率为目标,劳动力分工最大限度细化,零件标准化,工具专用、高效,产品单一、大量、一致性好,价格低廉,1.2.2,大量生产方式的缺点,企业占地面积大,设备利用率低,劳动力岗位互换性差,产品改型成本高,1.3.1,丰田生产方式的特征,-,福特生产方式基础上的改革与创新,市场拉动型,柔性化生产,生产过程的一体化,生产方式的动态进化,1.3.1.1,市场拉动,重视产品终端市场的变化，生产卖得出去的产品,有效控制生产节奏,强调均衡生产,科学制定生产计划,1.3.1.2,柔性化生产,产品流控制在尽可能小的程度,开发通用性设备与自动生产系统,采用“多工种”作业或“多能工”方式,控制生产总量均衡,1.3.1.3,生产过程一体化,-,各个作业程序必须实现同步,准时生产体制,看板生产,信息化建设,1.3.1.3,生产方式的动态进化,-,不断改善,现场管理,消除浪费,零库存,零缺陷,二、精益生产的思想框架,1.,精益生产方式的形成,2.,精益生产的概念,3.,精益生产的目标和任务,4.,精益思想,2.1,精益生产方式的形成,精益生产起源于日本的丰田生产方式,是美国学者队丰田生产方式在理论上的概括与总结,并命名为“,lean production”,，中文翻译为“精益,生产”,1996,年,精益思想,一书问世，精益生产由经验上升为理,论，新的生产方式正式诞生。,2.2,精益生产的概念,精益生产是一种以客户需求为拉动，以最大限度地,减少企业生产所占用的资源和降低企业运行成本，,消灭浪费为核心的生产管理模式，同时他又是持续,改善，追求完美的一种理念，一种文化。,2.3,精益生产的目标与任务,2.3.1,精益生产的目标,高质量,低成本,高效率,短交货期,2.3.2,精益生产的任务,零库存,-,原材料 在制品 制成品,零浪费,-,等待 搬运 不良品 动作,加工 库存 过量生产,零缺陷,-,故障 工伤 不良品等,2.3.2.1,零库存,库存过多造成的损失有：,固化企业的流动资金，影响现金流,挤占空间,增加养护费用,由设计或需求变动而报废,延长生产周期,2.3.2.2,零浪费,浪费的定义,-,任何不增值的活动,浪费的识别,客户是否会为此项活动付费，此项活动是否会影响,产品的形态或功能,浪费的分类,2.3.2.3,零缺陷,缺陷是人为的，每个人都应该清楚自己的工作要求,缺陷是可以预防的，而预防缺陷比消除缺陷更容易,缺陷将随着过程向下游传递，结果总会有人突然遇到问题,制定没有误解余地的标准并严格执行这些标准，降低缺陷发,生的可能,2.4,精益思想,-,推进精益生产的基础,根据用户需求定义价值,识别价值流，让产品在增值过程中流动,让用户拉动价值流,不断改进,2.4.1,根据用户需求定义价值,价值只能有最终用户来确定,价值是用户对产品满足要求的特性的评价,价值是生产者创造的,以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在,的理由,2.4.2,识别价值流，让产品在增值过程中流动,价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动,沿价值流三种活动方式,1.,创造价值的活动,2.,不创造价值但亦不可避免的活动,3.,不创造价值但可避免的活动,应当尽可能增加第一种活动，减少第二种活动，杜绝第三种,活动,2.4.3,让用户拉动价值流,拉动,-,在下游用户提出要求之前，上有工序不应,投入生产,精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉,动的基础,生产，销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动,2.4.4,不断改进,对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能,继续改进的地方,有计划实施改进,自上而下的领导与自下而上的创新,员工主动参与，培训与激励并重,三、精益生产的主要内容,1.,持续改善,2.,准时化生产,3.,自动化,4.,精益生产的支持体系,3.1,持续改善,-,永不满足现状,激发改善的内外因素,创造良好的改善环境,改善的思想障碍,改善的,IDEAL,模型,改善目标的选择原则,改善的方法,3.1.1,激发改善的内外部因素,环境变化 竞争,用户抱怨 员工不满,不协调 不稳定,3.1.2,创造良好的改善环境,统一的价值观,树立危机意识,建立良好的群体气氛：成员对目标的认同，对工作,的满足感，合理的报酬，和谐的关系与良好的沟通,领导对改善设想的重视与认可,3.1.3,改善的思想障碍,定势,懒惰,胆怯,缺乏自信,3.1.4,改善的,IDEAL,模型,I,确定问题,Identify Problems,D,定义目标,Define goals,E,探索可能对策,Explore Possible Strategies,A,预期与行动,Anticipate outcomes & Act,L,反视与学习,Look back & Learn,3.1.5,改善目标的选择原则,有意义,-,明确且现实,可测量,-,必须能定量,可控制,-,能有效实施管理,3.1.6,改善的方法,5W1H,分析法,因果分析法,排列图,头脑风暴法,A3,决裁书,3.1.6.1 5W1H,分析法,What -,这是一项什么性质的工作？这项工作的目标是什,么,?,这项工作的结果是什么？,Why -,为什么这项工作是必不可少的？为什么这项工作要,以这种方式进行？为什么完成这项工作需要这些投入？,Who -,由谁来从事这项工作？应该由谁来从事这项工作？,Where -,这项工作是在哪里进行的？这项工作对环境有什,么特殊要求？这项工作应在何处，何种工作环境下进行？,When -,这项工作的开始时间，结束时间和持续时间？这,项工作为什么持续这么长时间？,How -,这项工作是怎么进行的？完成这项工作有没有更好,的办法？,3.1.6.2,因果分析法,1953,年,石川馨提,出因果图，,其结构如,图：,3.1.6.3,排列图,朱兰（,Juran,）运用排列图将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”找出主要问题：,3.1.6.4,头脑风暴法,形式：将少数人召集在一起以会议的形势对某一问,题进行独立思考与联想，提出各自的设想与建议,特点：开放思维自由想象，不做有关建议中缺点的,评价，追求数量，鼓励利用与改善他人的设想,通过综合和修正，使最终方案更完善,3.1.6.5 A3,决裁书,上呈对象：高层管理者,作用：高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具,特点：简练（限定一张,A4,纸），所有内容支持此报告的文件,作为该报告的附件,内容：目前现状（问题点），原因分析，计划（解决问题的,建议和步骤）存在的困难，期望达到的效果，签字,3.2,准时化生产（,JIT,）,准时化生产的原则,准时化生产的含义,准时化生产的核心,-,拉动生产,3.2.1,准时化生产的原则,一切遵照顾客的要求，只在需要的时间生产需要的数,量，绝不生产当前不需要的产品,3.2.2,准时化生产的含义,各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前或,延迟,各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多也不能,少,各生产工序要生产所需要的产品或零部件,各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误的,放在指定位置,3.2.3,准时化生产的核心,-,拉动生产,传统的生产方式及其特点,拉动生产方式的含义,实施拉动生产的基本思路,拉动生产方式的优点,3.2.3.1,传统生产方式及其缺点,传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计,划下达给生产过程中的每一道加工工序，产品的生产,和移动是推动式的。其缺点有：,难以对市场需求发生的变化做出快速的反应,把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单,位的孤立个体，使上下工序之间的信息传递形成障,碍,3.2.3.2,拉动生产的含义,拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制，把,后道工序定义为顾客，由后道工序向前道工序发出,订单用以进行流程间的生产控制,工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向,延伸至头道工序，企业只需向最后工序下达生产计,划，明确产品的种类，需要的时间与需要的数量,3.2.3.3,实施拉动生产的基本思路,后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻到前道,工序领取正好需要的工件,前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的,同种零部件,3.2.3.4,拉动生产的优点,降低库存,提高物流的顺畅性,防止过量生产,提高适应需求变化的灵活性,降低库存报废的危险,3.3,自动化（,Jidoka,）,自动化的起源,自动化的含义,自动化的作用,3.3.1,自动化的起源,Jidok,这个概念来源于,20,世纪初丰田集团的创始人,Sakichi Toyoda,的发明，他发明了一台织布机，,这台机器能够在任何一根纺线断了以后，立刻自动,停机。这个革新使得一个工人可以控制多台机器。,3.3.2,自动化的含义,自动化是帮助机器的和操作员在异常情况发生时,立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融,入生产并把人和机器分开，以利于更有效的工作。,3.3.2,自动化的作用,Jidoka,突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就立,即被停止。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。,Jidoka,有时也称为,Autorotation,，意思是有人工智能的自动,控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏,的能力。使操作员能同时操作多台机器，实现了通常所说的,“多工序操作”，从而大大提高了生产率,。,3.4,精益生产的支撑体系,看板管理 均衡化生产,供应商选择 设备的快速切换,一物流与设备布置合理化 培养多能工,全面生产保全 目视管理,3.4.1,看板管理,看板的起源,看板的形式,看板的内容,看板运用的规则和作用,3.4.1.1,看板的起源,“看板”依次来自于日语,kanban,，原意是传达生产,任务的卡片，起源于,20,世纪,50,年代初，丰田汽车制,造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出的,生产订单写在卡片上称之为看板，他是拉动生产中,信息传递的工具,3.4.1.2,看板的形式,卡片看板,磁卡看板,电子看板,生产看板,提取看板,3.4.1.3,看板的内容,看板应包含如下的信息：,时间,地点,产品编号,产品名称,订货数量,例如：,看板,Card,A001,Pull From Deliver to,机加区,Quantity,装配区,机器,#2 8 Cell 2,这张卡片上包含了以下信息：,物品编号：,A001,加工该产品的区域为机加区机器,#2,使用区域未装配区的,Cell 2,一张卡片代表要求生产,8,个产品,3.4.1.4,看板运作的原则,后工序发生生产指示,后工序发出搬运指示,没有看到看板就不生产或搬运产品,不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位,看板与生产产品一起运作,-,实物必须挂看板,3.4.2,均衡化生产,均衡化生产的概念,产品数量的均衡（例）,产品品种的均衡（例）,3.4.2.1,均衡化生产的概念,在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量，以避,免过量生产的同时，有效满足顾客的需求，最终带来,整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源,以及产品交付期。,3.4.2.2,产品数量的均衡（例）,某生产企业每周有,500,个产品的固定订单，要求是周一至周五,的送货分别为,200,个，,100,个，,50,个，,100,个与,50,个,为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种,缓冲，来满足周一的高需求量，并按照每天,100,个产量来平衡,一周的生产。,3.4.2.3,产品品种的均衡（例）,某衬衫公司生产四种样式的,T,恤衫,A.,普通,B.,带口袋,C.V,型领,D.,带口袋的,V,型领,市场的需求为每周,5,件,A,型，,3,件,B,型以及,C,型,D,型各,2,件。,大批量制造商生产次序为：,AAAAA BBB CC DD,精益制造商则会考虑次序为：,AABCD AABCD AB,以适合市场的需求,3.4.3,供应商选择,供应商选择的标准与原则,传统供应商的选择方法与缺陷,单一供应商策略,选择单一供应商的好处,与供应商的关系,对供应商的要求,3.4.3.1,供应商选择的标准与原则,标准： 质量 技术 价格 服务,管理水平 目标一致性 战略方向,原则： 公正 公开,3.4.3.2,传统供应商的选择方法与缺陷,方法：以交货期与价格为主要标准，就同一种物料,选定几家供应商，主要以利益关系达成买卖协定。,缺陷：供应商数量多、流动性大、不易管理，形成,不了经济批量，往往不能保证质量与交货期，企业,不得不增大库存与加强检验,3.4.3.3,单一供应商策略,对于每一种所需的物料按质量、价格、服务、技术等,各方面的竞争能力，再加上经营优势选定一个供应,商，与供应商建立一种长期的，互利互惠的战略伙伴,关系。,3.4.3.4,选择单一供应商的好处,质量一致性,资源的节约,成本的降低,长期关系的建立,3.4.3.5,与供应商的关系,互利、互惠、互补，共同发展,长期、稳定，全面合作,在技术、资金、管理等方面给供应商以有力的支持,在产品开发初期吸收供应商的参与,相互承担质量与成本的控制，明确权利义务,对供应商绩效进行科学评价,3.4.3.6,对供应商的要求,采购合同中明确质量保证条款,建立健全对采购物资的检验验收程序与标准,定期对供应商进行质量能力评审,建立质量信息系统和反馈系统,准时供货,3.4.4,设备的快速切换,快速切换的概念,快速切换的意义,缩短切换时间的基本步骤,3.4.4.1,快速切换的概念,“快速切换”指的是在最短的时间内完成大型模具,的切换或者生产线的切换,切换时间的计算是从切换前加工完最后一个工件算,起，到切换后加工完第一个合格工件结束。,3.4.4.2,快速切换的意义,在小批量多品种的市场背景下，生产线的切换是非常,频繁的，一方面切换时间是对生产能力的浪费，另一,方面若减少切换次数将引起中间在制品的大量增加，,为了解决这个矛盾最合理的对策是缩短切换时间,3.4.4.3,缩短切换时间的基本步骤,测量目前情况下的总安装时间,测定内部和外部工序计算出每个工序所用的时间,尽可能的把内部工序转化为外部工序,减少剩余的内部工序所花费的时间,把新的程序标准化,3.4.5 “,一物流”与设备布置得合理化,“一物流”与批量流,利特尔法则,“一物流”的优点,实施“一物流”生产的要点,应避免的设备布置方式,U,型设备布置,3.4.5.1,一物流于批量流,一物流又称一个流，它是与批量流相对应的概念,若工序与工序之间，如果没凑足一定批量才进行物,流转移称之为批量流，若上工序加工完一个产品,后，立即运送给下工序，称之为一物流,一物流使在制品数为最少,3.4.5.2,利特尔法则,利特尔法则的英文原称是,Littles Law,利特尔法则的内容：,生产周期,=,存货数量,生产节拍,存货量：生产系统内的原材料与在制品的数量,生产节拍：生产一个产品所需要的时间，根据利特尔法则，,压缩在制品数能有效地缩短生产周期,3.4.5.3 “,一物流”的优点,能够及时发现加工过程中的不合格品,能够减少工序之间多余的在制品储备,提高对市场变化的适应能力,能及时发现暴露生产过程中的不平衡和薄弱环节,3.4.5.4,实施一物流生产的要点,单件流动，避免以批量为单位进行加工,按加工顺序排列设备，放弃按类型的设备布局,按节拍进行生产，并非越快越好,站立式走动作业，在制品随作业员移动,实施岗位轮换制度培养多能工，适应产量变化,使用小型设备,作业标准化,3.4.5.5,应避免的设备布置方式,孤岛式,孤岛式布局把生产线分割成一个个独立的工作单元，,其缺陷在于单元与单元之间相互隔离，无法相互协助,H,G,A,B,C,D,F,E,鸟笼式,这种布局是用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物,流不顺畅、在制品增加。单元之间相互支援也很困难。,H,C,B,F,G,D,E,A,3.4.5.6 “U”,型设备布置,“,U”,型设备布置是把传统的、以工艺为中心的“机,群式”布置方式改变为以产品为中心的“单元式”设,备布置方式。即把功能不同的设备按产品加工顺序的,要求，集中布置在一起，组成形如“,U”,型的加工单,元。,“U”,型设备布置的优点：,设备布置紧凑，方便在制品的转移，有助于实施,“一物流”,便于作业人员同时操作多台设备,生产线出入口一致，避免空手的浪费,各工序非常接近，提高了工序分配的灵活性,典型的“,U”,型设备布置图,第一位作业员操作顺序,A,B,C,G,H,第二位作业员操作顺序,D,E,F,工作顺序是,A,B,C,D,E,F,G,H,为提高平衡生产能力，操作顺序与工艺顺序可以不一致,原料,A,B,C,D,E,F,G,H,成品,3.4.6,培养多能工,培养多能工的意义,交叉培训,建立培训体制,合理的薪酬激励,学习曲线,3.4.6.1,培养多能工的意义,为了适应市场需求的变化而能迅速调整伸长现场的,作业人数，做出迅速的应变发硬，为此，作业人员,的作业范围必须能够对应扩大或缩小，这就要求作,业人员要具有灵活应对产量变化、灵活应对作业内,容变化的能力，多能工的培养满足上面的要求。,示意图,高速运转,10,位作业者工作,E,D,C,B,A,F,G,H,I,J,中速运转,3,位作业者工作,低速运转,1,位作业者工作,E,D,C,B,A,F,G,H,I,J,E,D,C,B,A,F,G,H,I,J,3.4.6.2,交叉培训,交叉培训采用岗位轮换制的方式培养多能工,交叉培训分为三个步骤,第一步：班组长，生产单元负责人轮岗,第二步：作业员轮岗,第三步：轮岗制度化标准化,生产单元多能化率,=,3.4.6.3,建立培训体系,培训体系分为：,教材 结合实际 提炼要素 不断改进,教师 兼职为主 能者为师 优胜劣汰,教学场所 教师为辅 重在现场 重在实践,3.4.6.4,合理的薪酬激励,鼓励员工掌握更多工作技能,鼓励提升公司整体效率而不是作业员个体效率,鼓励领导层关注效率提升,一般应采用计时制与工时定额相结合的薪酬制度,3.4.6.5,学习曲线（,1,）,在制造业中，随着同一产品加工次数的增加，单位产品加工,时间呈现下降趋势而且这种趋势有一定的规律性,所谓学习曲线就是用来表示单台（件）产品生产工时和累计,产量之间函数关系的曲线。通常的横坐标表示累计产量，纵,坐标表示单台（件）产品的公式，通过对实际资料的分析整,理，在坐标图中得到一条公式递减曲线,例：,飞机生产序号,单台消耗工时,学习比率,No.1,100000,小时,1,No.2,80000,小时,0.8,No.4,64000,小时,No.8,51200,小时,100000,80000,64000,51200,2 3 4 5 6 7 8 9 10,学习曲线的原理建立在如下三个假设之上,完成某个产品所需的时间，随着重复次数增加而逐渐减少,完成某个产品所需的时间按照一个确定的递减比率减少,这个递减比率是可求的，加工时间遵循一个特定的数学模型,上例中我们建立的数学模型为,y:,生产第,x,台的工时,a,：生产第一台的工时,c:,生产产品的学习率（例中,c=0.8,）,等价地可推导出,其中,若学习系数,c,已知，则学习系数,m,为常数,当,c=0.8,时， 根据公式可算出第,64,台产品的工时为,学习率大（接近,100%,）则随着累积产量增加，工时,下降缓慢；反之，若学习率小则随累积产量增加工,时下降迅速，说明作业人员熟练程度提高的较快,影响学习率的因素有,操作者动作熟练程度的提高,正确的培训指导，充分的生产准备,工作方法与工作流程的改进,生产设备与工具的改善,废品和返修等重复的减少,用取对的方法可将函数 转换为直线方程，用统计,学中的回归分析渴求的学习系数,m,的估计式,学习曲线在精益生产产生的应用（例）,某企业员工的学习率是,98%,，假设把每位作业员分担的工时控,制在,3,分钟。在最初熟悉阶段作业员需,3.6,分钟才能完成。问,完成多少次重复后作业员才可达到,3,分钟的标准效益？,C=0.98 m=lg0.98/lg2=-0.029,x=537,次,即大约,4,天时间能达标准,对于多能工来说，工序分配太少则生产线平衡率,低，反之，若工序分配太多则熟练程度难以提高，,因此，在世纪中可以根据企业实际的学习率（或学,习系数），目标工时允许的熟练时间来综合考虑作,业员的工序分配,3.4.7,全面生产保全（,TPM,）,全面生产保全的作用,全面生产保全的目标,全面生产保全的绩效指标,努力实现设备零故障,3.4.7.1,全面生产保全的作用,保证机器设备完好，随时可用，以追求生产系统综,合效率的最大化,3.4.7.2,全面生产保全的目标,通过改善人与设备的素质来改善企业的素质,操作人员应具备自主保养设备的能力,维修人员应具备保养机电一体化的能力,技术人员应具备设计出可靠性好的设备的能力,改善现在设备，提高综合效率,3.4.7.3,全面质量保全的绩效指标,设备利用率，是指设备的产能利用率，如果设备的,生产能力是每天,100,件。若一天只生产,80,件其设备,利用率未,80%,。,设备利用率并非越高越好，只有在供不应求的情况,下，瓶颈设备的利用率越高越好，所以它不是理想,的绩效指标,可动率：是设备需要使用时它可以使用的比率，在,数值上，可动绿是设备按照实际需求进行生产，在,生产中不会停机，不会出不合格品的几率。,可动率,=,为客户创造价值的时间,/,实际运行时间（客,户需求,/,生产能力）,/,实际运行的时间,例：客户需求每天,60,件，及其产能每小时,15,件，,机器实际运行时间,5,小时,可动率,=,（,60/15,）,/5=80%,可动率没有延迟到,100%,是因为可能设备故障，设备,调整，刀具更换,设备综合利用率,它是比可动率更加详细的绩效指标，反映了设备创造价值的,能力,设备综合利用率,=,时间运行率,性能运行率,合格率,时间运行率（运行时间,-,停止时间）,/,运行时间,性能运行率,=,（理论生产周期,加工数量）,/,运行时间,合格率,=,（加工数量,-,不合格品数量）,/,加工数量,时间运行率反映了故障、换模、调整等各种停机所,造成的损失,性能运行率反映了设备速度低下，短暂停机所造成,的性能上的损失,合格率反映了设备生产出不合格品所造成的损失,影响设备综合利用率的因素有：故障调整，刀具吊,环，废品，检查停机等,3.4.7.4,努力实现设备零故障,满足设备运行的基本条件：清扫，加油，紧固，严,格遵守使用条件；制定操作、保养、维护的标准并,严格遵守和控制，提高员工技能，包括操作人员维,护人员的检查技能,建立设备保养维修的纤细记录，完善备件管理,建立设备状态的监测系统以及早警示系统,3.4.8,目视管理,目视管理的含义,目视管理的三种工具,进度指令,仓库地图,Andon,系统,3.4.8.1,目视管理的含义,所谓目视管理，是建成一目了然的现场来组织生产,活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。它主,要以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，,借以推动自主管理，自我控制。,目视管理也可称为可视化管理,3.4.8.2,目视管理的三种工具,目视管理的三种工具为：,进度指令,-,进度板、蜂鸣器,仓库地图,Andon,系统,3.4.8.3,进度指令,进度板,每隔一小时公示一次的由班长统计的生产计划与当时实际,完成的情况，让全员一目了然,进度板能揭示作业员达成目标的应有作业速度和节奏，可,指示管理者对于延迟的工位能迅速采取行动,优点：制作简单信息直接,缺点：事后控制,蜂鸣器,蜂鸣器是每隔一个生产节拍发出一次蜂鸣声的小,型电子设备，提醒作业员应该有一个工件加工,完成了。,优点：达到同步提醒生产进度的效果,缺点：现场管理着不能对生产进度的直接了解,3.4.8.4,仓库地图,仓库地图是指为各个产品分别安排了一个存放位,置，这些场所被标注在仓库看板上，地图上的每一,张卡片代表一个仓库位置，卡片上有该为之产品的,存放信息，存放位置上放置的产品必须与该卡片信,息相符。,搬运工是通过地图上的地址及卡片信息搬运零部件,3.4.8.5 Andon,系统,Andon,是在作业过程中出现异常时迅速示警的指示灯，原则上,授权作业员在发生异常情况下亮灯要求支援,异常指示灯分三种颜色,正常指示灯：生产线正常运转时，绿色灯亮,呼唤指示灯：通知负责人请求支援，黄色灯亮,异常指示灯：异常发生（如机器故障），红色灯亮,Andon,的作用与特点,在异常发生时，,Andon,代替人发出指示，并且这种,事只是往往更加直接，紧迫。,Andon,使现场管理着花费极少的时间用于监督异,常的发生而能用更多的时间来解决异常情况，其特,点为：,醒目 易懂 实时 明确,Andon,的构成,触发器：按钮、绳子，异常发生时按下按钮或落下绳子,信号灯：简单的单个信号灯,众多信号灯组成的信号灯看板,在信号灯看板上注明每个,Andon,对应的生产线、编号、人员姓,名，以及电话号码等信息，信号灯看板应设在志愿团队的所,在地。,四、精益生产的基础工作,-,推行,5S,活动,1.5S,活动的含义,2.5S,活动的作用与对象,3.,整理,4.,整顿,5.,清扫,6.,清洁,7.,素养,8.5S,活动与精益生产,4.1 5S,活动的含义,所谓,5S,活动是指对生产现场的各生产要素（主要是,物的要素）所处的状态不断进行整理、整顿、清,扫、清洁以及提升人员素养的活动。由于整理、整,顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语的罗马拼音,中的第一个字母都是“,S”,，所以简称该活动为,5S,活动或,5S,管理,4.2 5S,活动的作用与对象,4.2.1 5S,活动的作用,5S,活动主要是针对企业中每位员工的日常行为提出的要求，,倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的好,习惯。这不但可以迅速提升企业的效率、形象及竞争力，还,可以控制成本开支，改善工作环境，创建良好的企业文化，,更可以帮助员工树立科学的思维方式。,4.2.2 5S,活动的对象,既然包括现场的“环境”，即对生产现场的环境全局,进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而,达到规范化管理的目的；还包括现场工作的“人”，,5S,活动的核心与精髓是素养，如果没有员工素质的相,对提高，,5S,活动必将难以深入与持久进行。,4.3,整理,Seiri,整理的含义,整理的目的,缺乏整理的浪费,整理的作用,整理的关键,整理的推进步骤,4.3.1,整理的含义,整理是指区分需要与不需要的物件，并对不需要的物,件加以处理,-,使现场无无用之物，使企业改善生,产现场的第一步。,4.3.2,整理的目的,腾出空间，改善和增加作业面积,现场无杂物、行道通畅、提高工作效率,防止误用、误送,塑造良好的工作环境,4.3.3,缺乏整理的浪费,空间的浪费,因零件或产品过期不能使用的浪费,场所通道不畅，工件移动困难的浪费,管理非必需品的浪费,4.3.4,整理的作用,消除资源浪费，有利于减少库存，节约资金,消除混放、混料，防止误用、误送,有效利用空间,对物料物品分类，有序放置，提高工作效率,减少碰撞，保证安全生产,有序的工作场所更便于管理,4.3.5,整理的关键,整理是要对生产现象中摆放的物品进行分类，然后,按照判断标准区分出物品的使用等级，进行决定是,否需要该物品。由此可见，整理的关键在于制定合,理的判断标准，在整理活动中有三个重要标准：,要与不要 明确场所 整理日常化,4.3.6,整理的推进步骤,整理的流程为,现场检查分类归类制定标准,改善处理判断要与不要,其中最主要的步骤是制定“要不要”的判断标准。,如果判断标准无操作性，则整理也无操作性,4.4,整顿,Seition,整顿的含义 整顿的目的,忽视整顿而产生的浪费的浪费,整顿的作用 整顿活动的要点,整顿三要素 整顿三原则,形迹管理 不同物品的整顿,4.4.1,整顿的含义,整顿是把需要的物品加一定量和定位。即完成对生,产现场的整理后，对留下的物件进行合理的布置与,摆放，以便作业人员能最快速的取得所要之物。,物件的合理放置使工作现场一目了然，整齐的工作,环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生,产安全。,4.4.2,整顿的目的,工作场所井然有序,工具摆放清楚明了,设备布置合理,对错一目了然,4.4.3,忽视整顿而产生的浪费,不设标志导致找寻时间的浪费,放置不合理导致停止与等待的浪费,重复购买的浪费,没有定点、定量导致场地的浪费,现场混乱导致生产切换时的浪费,4.4.4,整顿的作用,减少不需要的作业,将寻找时间减少为零,有利于多能工的轮岗操作,缩短换模换线的时间,标志清楚，保障安全,4.4.5,整顿活动的要点,必须先做好整理工作,物件提放有固定地点与区域以便于提取,物件摆放地点合理,物件摆放目视化，使物件过目知数,4.4.6,整顿的三要素,整顿的流程是分析情况、明确场所、明确方法、明,确标示。其中场所、方法与标示称为整顿的三要素,若作业成员能利用标示迅速找到所需物件并能方便,将物件归位，这样的整顿才是成功的。,场所：什么物件放在哪一区域都要明确,方法：所有物件都要明确其放置方法,竖放、横放、直角、吊放、钓放,标示：任何人都十分清楚任何一堆物件的名称、规,格等信息,4.4.7,整顿的三定原则,定点也称定位，是指根据物件的使用频率和使用的,便利性决定其应放置的场所,定容为了解决用什么容器与颜色问题，采用合适的,容器并加上相应的标志实行科学管理,定量确定保留在工作场所及其附近的物品数量,4.4.8,形迹管理,为了对工具等物品进行管理，在放置物品的板上，,用笔把物品的轮廓画出来称为形迹管理。操作人员,一看就明白什么物品应该放在什么地方，怎么放，,如果丢失也能很快发现。,4.4.9,不同物品的整顿,频繁使用物品的整顿,切削工具的整顿,计量用具的整顿,半成品的整顿,4.5,清扫,Seiso,清扫的含义,清扫的目的,清扫的作用,清扫的要点,清扫的步骤,清扫的注意点,4.5.1,清扫的含义,清扫时将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干,净，清除工作场所内的脏污，防止脏污的发生，保,持工作场所干净明亮，以保证员工安全、优质、高,效地工作。,4.5.2,清扫的目的,提高作业质量,保持良好的情绪,是实现设备零故障的基础,减少安全事故的发生,4.5.3,清扫的作用,提高设备的性能,贯彻保养计划,减少设备故障,提升作业质量,减少脏污对产品品质的影响,4.5.4,清扫的要点,建立清扫的责任区,执行例行扫除以清理脏污，对设备的清扫的重点是,设备的维护与保养,建立清扫标准作业规范,4.5.5,清扫的步骤,员工教育分为：设备保养教育 设备基本构造知识教育,清扫标准教育等 安全教育,实施区域责任制,彻底的清扫,点检机器的设备,整修,制定清扫的标准,4.5.6,清扫的注意点,责任化 用区域清扫责任表来确定责任化,标准化 建立设备清扫点检标准表,污染源处理 基本改善 实施改善 投资革新,4.6,清洁,Seiketsu,清洁的含义,清洁的目的与作用,清洁活动的推进要点,清洁的注意点,4.6.1,清洁的含义,清洁是要将整理、整顿、清扫活动取得的成果转化,为常规活动。是对这三项活动的坚持与深入，形成,管理制度，长期贯彻实施，不断检查改进，创造一,个良好的工作环境，清除发生安全事故的隐患，使,员工能舒畅地工作。,4.6.2,清洁的目的与作用,清洁的目的,通过制度化、标准化维持前面的,3S,的成果，培养良好的工,作习惯,有助于建立良好的企业文化，提升企业形象,清洁的作用,美化工作场所的环境 维持安全的工作环境,增加客户信心 维持已经取得的成果并持续改善,4.6.3,清洁活动的推进要点,职责明确,重视标准化工作,形式多样的考核检查,对新员工的教育,4.6.4,清洁的注意点,不仅物件要清洁，员工本身也要做到清洁,员工不仅是形体上的清洁，还要做到精神上的“清,洁”,进一步清除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消,灭职业病,4.7,素养,Shitsuke,素养的含义,素养的目的,素养的作用,素养的表现,素养的内容,员工素养与企业的关系,4.7.1,素养的含义,所谓素养是指提高全员文明礼貌水平，使每位员工,养成良好的习惯，遵守企业制定的规则并按照规则,规范自己的行动,素养的核心是提高参与者的品质，强调的是持续保,持良好的习惯,4.7.2,素养的目的,使人人有礼貌、重礼节、创造和睦的团队气氛,使人人都能严格遵守规章制度，积极主动的为企业,做出贡献,创造一个充满良好风气的工作环境,4.7.3,素养的作用,塑造优秀人才,推动前面四个,S,，直至成为全员的习惯,使员工严守规则，标准作业,形成和谐的工作氛围,建设进取型工作团队,4.7.4,素养的表现,有规定按规定办,有强烈的时间观念,良好的文明礼貌习惯,良好的工作状态,衣着得体,认真敬业,尊重他人,4.7.5,素养的内容,职业规范,人际交往,服饰,谈吐,接待,会议,其他,4.7.6,员工的素养与企业的关系,素养是人的精神世界的表现形式,素养是教育、熏陶与自律的结果,员工的素质决定了企业的形象,优秀企业必有一支高素质的员工队伍,4.8 5S,活动与精益生产,5S,活动的问世，对生产现场管理起到冲击性的作,用，,5S,活动因其简单、使用、效果显著而受到企,业的重视。它对生产现场环境的全局进行综合考,虑，制定出切实可行的措施，实现了现场的规范化,管理，从这个意义上说，,5S,管理是实施精益生产,的基础性工作。,联系我们,地址：上海市中山北路,1759,号浦发广场,D,座,1710,室,电话（,TEL,）：,021-61390855,、,61390833*108,传真（,FAX,）：,021-61390833*104,网址：,E-Mail:,谢 谢,