企业战略规划的编制

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略规划的编制,复旦大学管理学院,姚凯 副教授,凡事要问3个问题,是什么？,为什么？,怎样做？,What,什么是计划？,How,怎样做计划？,Why,为什么要做计划？,在“怎样做”中应该再问4个问题,5 “W”+2“H”，7个小矮人。,How,怎样做计划？,When,何时做？,How much,做多少？,Where,何地做？,Who,由谁做 ?,5 “W”+2“H”，7个小矮人。,计划是预测，而未来具有不确定性。,计划使工作有条不紊，事半而功倍。,变化中总有一些基本因素可以把握。,计 划,做计划对管理有什么好处？,计划在解决一对什么矛盾？,偶然与必然是一对矛盾。 把,变化,变成,计划,。,计划的重点是战略,企业战略,长期的,全局性,有特色,有重点,它不是一时之举，对企业有深远的影响。,各部门必须共同遵循，而不是个别部门的行为,与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。,一套方案面面俱到，会降低行动的价值,计划的层次？,计划是针对变化，,不同的变化,，,不同的计划,。,在纵向上，有3种计划：,工作日程表,行动方案,战略方针,在,横行,上，也有3种计划。哪3种计划？,日常工作,是纵向的计划。,二、计划的层次？,标准计划,工作计划,应变计划,把长期有效的计划，定为,规章制度、,工作程序,和,各种政策,根据企业的,愿景,，制定,战略方针,、,工作方案,和,工作日程表,。,根据市场,机会和风险,，制定相应的,对策方案，,也称,工作预案,。,管理小典故,壳牌公司的,应变计划,1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍认为，到1990年，原油价格将上升到50 美元。,这种利好的消息没有让壳牌公司掉以轻心。,企业反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。,降低开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本的加油站等。,管理小典故,公司高管评估这个应变计划，认为：,即使油价上涨，这个计划也能为公司赢利。,立即将应变计划变成工作计划，付诸实施。,几年后，世界油价跌到了每桶,15,美元，许多石油公司措手不及。,壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司的,盈利水平,是其它石油公司的,两倍,。,管理小典故,壳牌公司的,应变计划,影响了许多跨国公司的决策。财富500强中，,50以上的公司,纷纷效仿。,应变计划,使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对未来不确定因素的预测能力。,什么是标准计划？,企业的规章制度,长期有效,，,是一种标准计划。,规章制度,必须遵守,，没有任何,讨价还价的余地。,工作程序规定了,一般步骤和,先后顺序,，使得工作井井有条。,方针政策提供了,一般性的准则,，,作为平时具体决策时的依据。,一、战略规划编制的思路与框架,战略规划是将企业认可的战略方案转变为可实施的计划，关键是进行战略目标和战略任务的分解，并建立一套针对战略目标和战略任务完成情况的指标监控和奖惩体系。,1、战略规划的类型及内容,l,规划纲要,是指包含了公司年度规划的指导思想、主要目标、体系模型、内容分类、组织分工、方法建议等用于指导公司年度,规划推进实施的纲领性文件。,l,公司级规划,是指在规划纲要指导下，用于阐述公司某一专项业务或管理发展的指导思想、主要目标、总体策略及资源分配的指,导性文件；保证部门级规划可按时启动。,l,部门级规划：,是指在规划纲要及公司级规划的指导下，用于阐述本部门年度业务及管理发展的指导思想、主要目标及实现目标所,需要的策略、措施、组织保障及资源投入的计划性文件。,战略层次,主要责任者,各个管理层次制定战略时的首要关注点,公司战略,首席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的决策,）,建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）,建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化为竞争优势,确定投资优先系列，将资源导向最有吸引力的业务单元,评价,/,改进,/,统一业务单元经理建议的最重要经验方式和行动方案,表2-4 不同层次战略的关注点,战略层次,主要责任者,各个管理层次制定战略时的首要关注点,业务战略,职能战略,经营运作战略,业务单元的总经理,/,领导（通常由高级执行经理人员,/,董事会评审,/,批准所做的决策,）,职能经理（通常由单业务单元的领导评审,/,批准所做的决策）,职能领域内的基层单元领导,/,地层次管理者（通常由职能领域,/,部门的领导评审,/,批准所做的决策）,设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势,对外界的环境变化作出反应,统一协调重要职能部门所采取的战略行动,采取恰当的措施解决本公司特有的问题,制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能,/,部门业绩目标,评价,/,改进,/,统一低层次管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略,制定更窄更具体的行动方案,/,经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标,（续）,2、战略规划报告书常见格式,二、宏观经济环境与行业发展分析,一、业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述,具体内容,所含议题,2.1宏观经济环境,2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化,未来五年经济发展速度,产品需求及预测,产品需求结构分析,五年内可能的技术变革及其对公司的影响,中国加入,WTO,对市场的影响,市场需求和增长模式,产品价格趋势,潜在技术革新的影响,潜在替代产品,分析,资料来源,战略规划报告书建议内容（1）,战略规划报告书建议内容（2）,一、业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.1 业务单元发展的宏图及五年战略目标,1.2 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述,二、宏观经济环境与行业发展分析（续）,具体内容,经营环境变化,2.3,威胁与机会,行业供应特点,所含议题,行业内参与者数量及各自的份额,生产量趋势,生产能力发展及计划,WTO,的影响,行业标杆,行业内生产能力利用预测,预测的行业突变及其可能的影响,行业业绩,行业整体发展及利润率,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会,这些机会的创造价值的潜力,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求,政府政策控制,区域地区基础设施造成的进入壁垒,分析,资料来源,行业专家访谈,国际趋势及案例分析,战略规划报告书建议内容（3）,三、本业务单元现状分析（续）,3.1本业务单元近年业绩及发展趋势,具体内容,技术水平分析,政策影响力分析,市场渗透开拓能力分析,生产水平分析,综合能力评价,包含议题,研究开发投入,与竞争对手技术水平的比较,对政府行业政策的影响力,与当地政府的合作关系,市场占有率,市场营销网络,自身价值定位,与终端客户的关系评估,市场营销水平,目前的生产效率,生产成本的优势,融资能力,联盟的能力,资产组合的管理水平,分析,信息来源,内部分析,竞争对手调查,战略规划报告书建议内容（4）,三、 本业务单位现状分析（续）,3.2 本业务单位主要竞争优势及弱点,具体,内容,分析,信息来源,行业成,功要素,本公司,进入行,业后的,竞 争 力,包含议题,行业成功的关键因素以及本公司进入该行业后的相对优势,现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势,联盟及合资的必要条件,本公司的成本竞争力（行业的成本曲线）,本公司对付竞争对手报复性措施的能力,战略规划报告书建议内容（5）,四、主要竞争对手分析,4.1 近几年业绩分析,具体内容,包含议题,分析,信息来源,竞争对手的规模、利润率和增长率,其他潜在进入者的档案,近期行业内的兼并及收购活动,对新进入行业者的大致分析,具体内容,包含议题,分析,信息来源,竞争对手可能采取的战略,所采取或计划采取的举措,具体内容,包含议题,分析,信息来源,竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,所采取或计划采取的举措,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,竞争对手访谈、年报,行业协会及公开材料,主要竞争对手档案近期/预期的竞争换进变化,4.2 竞争对手在今后五年可能采取的战略措施,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,战略规划报告书建议内容（6）,五、本业务单元五年战略（方案）,5.1 本业务单元今后将在哪些市场竞争,5.11 地理市场,5.1.2 产品市场,5.1.3 业务模型,5.2 如何竞争,5.3 主要战略举措,5.3.1 市场扩张,5.3.2 新客户、新渠道的建立,2003,2004,2005,2006,2007,战略规划报告书建议内容（7）,六、战略的财务分析,销售收入,成本,费用,税息前利润,所得税,税息后利润,资本性支出,运营资本变动,现金流,投资资本回报率,2003,2004,2005,2006,2007,战略规划报告书建议内容（8）,七、主要资源需求预测,7.1 资本投资,资本额,资本来源,7.2 人才,人才需求,人才来源,其他资源,2003,2004,2005,2006,2007,战略规划报告书建议内容（9）,二、企业战略规划的一般流程,战略规划制定的流程,战略规划总流程责任部门,1、战略计划部：,负责公司年度规划的总体策划、组织、协调、推进实施。,2、公司总裁：,负责公司年度规划纲要、公司级规划的指导、签发及部门级规划的审批。,3、公司高层：,指导战略计划部全面推进年度规划工作。,协助总裁完成规划纲要；,指导各规划工作组完成公司级规划并指导相关部门完成部门级规划。,4、规划决策委员会：,负责讨论通过公司年度规划纲要、公司级规划和部门级规划。,总裁办、人力资源部、营销本部及区域总部、物流集团、投资集团,与战略计划部组成规划推进工作组，配合年度规划的策划、组织、实施、推进。,5、公司各其它部门,在规划支持工作组的指导支持监督下完成本部门的年度规划。,整体规划时间正常需要,6,个月,现实情况简化操作,.,l,第一阶段：战略规划准备阶段,l,xx,月,xx,日集团战略规划需求,年度规划启动准备,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,10,天）,总裁办：总结、提炼总裁的战略构想,战略计划部：对总裁进行访谈，进一步领悟总裁战略思想；,营销集团及区域总部：提供环境分析和业务发展分析建议报告；,财务中心,/,营销财务：经营目标（成果）分析、预测报告及,建议；,物流集团：提供物流分析报告与建议；,人力资源部：提供人力资源分析报告及建议；,集团其它相关部门：提供本部门工作总结报告。,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,10,天）,战略计划部：对上述材料进行消化，分析提炼形成结论性东,西，与集团高层一对一沟通。,第二阶段：年度规划纲要制定阶段,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,5,天）,战略计划部：起草年度战略规划纲要初稿,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,15,天）,规划决策委员会进行讨论审议，通过后形成年度规划纲要终稿（正常需要三上三下）,xx,月,xx,日（,1,天）,由总裁签发年度规划纲要，在主管以上干部范围内发布,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,2,天）,战略计划部,/,公司级规划归口领导：确定各规划推进小组成员,第三阶段：公司级规划制定阶段,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,10,天）,规划决策委员会指导各归口单位完成公司级规划，财务监控、,人力资源等部门总体把握各部分规划所需资源。,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,10,天）,营销集团完成公司级营销发展规划；,财务中心和营销财务完成公司级财务预算发展规划；,物流集团完成公司级集成供应链和产品发展规划；,全球信息一体化发展规划,人力资源部完成公司级人力资源发展规划；,战略计划部完成管理体系发展规划；,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,3,天）,战略规划部整理汇总各部门公司级规划,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,6,天）,规划决策委员会进行研讨决策，同步发布研讨结果，通过后形成集团公司级战略规划终稿（正常,23,轮回）,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,1,天）,由总裁签发公司级战略规划，在主管以上干部范围内发布,第四阶段：部门级规划制定阶段,l,xx,月,xx,日发布部门年度规划制定的通知与要求（,1,天）,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,45,天）,公司各部门开始部门级规划，战略计划部、财务中心等总体把,握并提供规划和财务支持。,规划决策委员会安排专门时间用以总体协调控制,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,20,天）,规划决策委员会指导，战略计划部牵头组织各部门规划汇报、,研讨、修订。（,23,轮回）,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,5,天）,战略计划部整理汇总各部门部门级规划,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日（,1,天）,总裁签发部门级战略规划，在相关各部门发布,第五阶段：规划宣贯和实施,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,在集团内部进行规划宣贯,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,国内各地区规划宣贯,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,海外各区域规划宣贯,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,一季度考核总结,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,半年考核总结,/,规划总结，战略评估，预算指标可能的半年调整,l,xx,月,xx,日,xx,月,xx,日,提出公司中长期发展战略研讨分析（滚动修订分析），为年度规划奠定指导思想,三、业务单元战略规划,业务单元战略分析,业务单元战略使命,业务单元战略方向,业务战略组合策略,业务组合辅助分析,业务销售额目标体系及利润分析,业务单元战略分析（举例）,行业审视,业务诊断,战略问题归纳,行业审视,行业概况,行业一般环境分析,行业竞争环境分析,我国建筑市场需求分析,上海建筑行业和市场,业务诊断,鼎迅公司建筑施工业务概况,获得工程建筑业务的途径和能力,工程建筑业务的盈利水平分析,施工成本分析,竞争力的关键因素分析,鼎迅公司工程建筑业务的优势和劣势,鼎迅公司工程建筑业务的战略问题归纳,业务诊断,工程建筑,鼎迅公司工程建筑业务的战略问题归纳,鼎迅公司应该放弃、保留还是发展工程建筑业务？,如果选择保留或发展工程建筑业务的话，,业务的重点放在哪些地域？,如何培育竞争能力？,设计怎样的战略发展阶梯及目标？,战略问题归纳,工程建筑,业务单元规划制定（举例）,中纺织集团业务单元战略,羊绒业务单元战略规划方案,中纺投资羊绒业务的战略使命,中纺投资羊绒业务在未来五年内将逐步成为以直接承接羊绒纱及其混纺纱的外加工业务为主营业务、以成衣细分市场为高端产品、以对外贸易为主的结构性特色业务,中纺投资羊绒业务战略方向,2006-2007年,2005-2006年,2003-2005年,-实施稳定战略,-收缩战略,-成长战略,-营销机制战略,-实施利润战略,-复合型人才战略,-人才机制战略,-市场细分战略,-产品结构调整战略,-人才战略,-奠定细分,市场的战略地位,中纺投资羊绒业务战略方向,对 公 司 的 可 能 影 响,高,中,低,电子商务将降低中间销售交易费用,电子商务发展改变着传统销售渠道,2002,年上海口岸进口增速，来自亚洲尤其是台湾进口增幅犹大，其方式以加工贸易为主,日本和香港是中国毛纺织产品的主要贸易区,中国羊绒行业已经发展到高峰时期，对营销与生产、研发的协同性要求越来越高,羊毛、毛绒、化纤等混纺产品将成为沙产品市场的主流,染整、面料企业较多，但开工不足,竞争对手在少年、儿童绒衫市场投入不足,高,中,购买者对于个性产品需求较大，越来越注重款式和花色,近两年羊绒制成品库存增加导致价格下滑,国外主要客商联手抵制国内羊绒价格上涨,专家认为如果能建立起国际品牌，我国羊绒市场和利润有一定发展空间,中国经济持续高速增长,入世将降低中国纺织品出口壁垒，同时有利于进口原材料的成本降低,新技术、新产品、新工艺的出现将降低纺织品的成本，增加纺织品的附加价值，为纺织品生产带来增值空间,在未来五年内，中国毛纺企业的出路是加速产品结构和技术结构调整步伐,中国及地方政府都采取了相关政策来促进中国毛纺行业的发展,羊绒内衣保暖程度优于暖卡内衣,虽然原料成本波动性较大，但对于高端产品利润影响不大,国家经贸委通过国债技改项目支持毛纺等企业快速提升国际竞争力,入世有利于中国毛纺业的国际竞争力的提高,新工艺使毛纺品成为普通消费品,新产品开发改变着现有竞争态势，使研发能力强的企业获得更好的竞争地位,在面料及其染整环节需要较高的工艺水平和高性能设备的支持，国内大多数依靠自身积累的中小型毛纺公司难以做到,低,中国毛纺业处于增长期后半段，如果战略定位得当将进入黄金发展阶段,社会文化特别是消费观念、生活观念和环保观念的改变对毛纺行业提出更高的要求,粗绒线大多作为手编绒线使用，在农村市场中还有较大的需求,内蒙羊绒业在迅速发展，在生产规模、产品品牌等方面取得了较大的优势,优先事,项矩阵,（机遇）,发,生,的,可,能,性,对 公 司 的 可 能 影 响,高,中,低,对具有营销资源的人才争夺日趋激烈,原料成本波动性较大，同时中低档产品面临激烈的价格战，对中低档产品利润产生严重威胁,高端产品面临高营销成本,高端产品面临激烈的价格战,民营毛纺企业成为重要竞争对手,大城市营销费用很高,国内羊绒企业几乎完全依靠代理商出口导致以量取胜压价竞销,2002,年羊绒衫新款低价、库存出货、出口转内销使得市场竞争更加激烈,生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战导致企业损失惨重,高,中,特色产品的研发、制造和运输的高速运转将降低价格的重要性,目前毛纺织工业受益前景还不明朗,国际经济的低迷、发达国家和地区的贸易保护政策的抬头制约着中国毛纺的发展,如果同处于增长阶段的东南亚国家竞争力持续增强，中国毛纺品出口增长很可能停滞或下降,1/6,掺假原绒强烈冲击市场,中国纺织品出口将面对欧美环保新标准的制约瓶颈,国内生态环境脆弱,2002,年中国毛纺织品在美国市场增幅较少，占美国毛纺织品进口份额,15.83%,而排名第二位，位列增幅最大的印度之后,2002,年美国的毛制品进口额同比下降,9.88%,羊绒业巨头的市场份额呈快速增长，竞争方式由价格战转为注重拼工艺和拼款式,由于休闲类服装的广泛流行，导致传统毛纺西服面料的需求下降,毛纺替代品化纤等具备价格吸引力，如保暖内衣,羊毛标志公司发布的,2004,色彩和面料趋势对意大利高端流行纺织厂家予以强有力的支持,近年来毛纺行业效益略有下降，在整体效益下滑的纺织行业中处于中等水平,中国毛纺行业整体技术装备水平还比较落后，技术进步在很大程度上还依靠国外，,导致设备更新成本偏高,印度、印度尼西亚、埃及、巴西等国家的企业享受巨大高额利润,这与其抵制外来进口竞争是正相关的,供应商具有很强的讨价还价能力，原绒价格自,1998,年到,2000,年平均每年以,75.03%,的增幅上涨，极大影响了毛绒厂家成本控制,2002,年,8,月羊绒市场价格有所回升，导致羊绒生产企业原材料采购成本上涨,全球毛纺品贸易格局发生了深刻变化，新兴毛纺工业国家与我国展开激烈竞争,进入高端产品将面临高设备成本引发的高退出壁垒,亚洲毛纺行业在新的竞争格局中优势在减弱，不少亚洲国家货币贬值导致毛纺产品出口价格和经济效益下降,低,国际毛纺行业正在进行大规模调整，将形成新的竞争格局,进口关税的降低使国际知名毛纺企业加大对国内市场份额的争夺,中国毛纺行业国有股权下降，地理分布集中在东部地区，并形成中小企业产业集群,毛织物近几年来出口量小于进口量，其比值均小于,1,，要求国内企业加强产品创新,优先事,项矩阵,（威胁）,发,生,的,可,能,性,对 公 司 的 可 能 影 响,高,中,低,在替代品竞争上，羊绒产品面临着混纺产品在价格、质量、性能等方面的强有力竞争,缺乏大公司的优势，又缺乏小公司的灵活性,营销渠道全球化、各纺织公司对国内外具备营销资源的人才的争夺日趋激烈,高,中,低,江苏阳光在2001年各类产品销售收入同比增幅较大，服装利润增幅高达437%,生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战导致企业损失惨重,由于毛纺产品的替代产品的介入导致毛纺传统产品市场趋于萎缩,低销售额和低利润空间导致毛纺业投资、研发、技术培训缺乏驱动力,中国毛纺行业企业数量增幅较大，但国有毛纺企业数量却呈现明显下降的趋势,近年来，毛纺行业经济效益不稳定，地区差异很大，行业盈利水平有下降趋势,进口毛针织服装增速较出口毛针织服装为大，说明该业务的国际竞争优势呈逐步减小趋势,“恒源祥”借助羊年时机加大研发和营销力度,河北青县已经发展成为了北方大型针织毛衫生产出口创汇基地,羊绒衫价格平均年增幅小于其原材料价格的增幅,中纺投资羊绒业务与鄂尔多斯相比较，存在高附加值业务发展差的问题,凯诺科技2001年销售收入和利润有很大增长，服装增幅达115.7%，利润增幅达84.9%,2001,年浙江喜盈盈纺织股份有限公司、嘉兴凌龙毛纺集团有限公司在全国毛粗纺行业中效益领先,国内大型毛纺生产企业在毛纺整个产业链内都有很强的实力，并且更加趋向于生产高端产品,“鄂尔多斯”在羊绒衫、羊绒纱等产品上具备大规模生产能力和产品质量保障体系,鄂尔多斯公司在羊绒产品的营销、研发方面具备相当强的竞争力,鄂尔多斯的现阶段战略关注于各类羊绒产品的可持续竞争优势,近几年鄂尔多斯大部分产品的销售收入增幅较大，但利润率并没有出现相应增长,在销售区域上鄂尔多斯收入主要来自国内销售,毛纺行业中低端产品进入壁垒较低，高端产品因高投资和高风险导致进入壁垒较高,河北清河县及其羊绒企业近年大力实施科技创新和人才引进战略，取得了较快的发展,江苏阳光股份有限公司在面料、服装等方面具有相当丰富的资源与相当强的竞争力,江苏阳光采取一系列举措，加大与国外名牌企业合作，创造面料、服装业务的竞争优势,江苏海澜集团下属的凯诺科技股份有限公司在服装、面料产品方面具有很丰富的资源和很强的竞争力,凯诺科技战略重心在于打造全球最大名牌服装生产基地，在企业经营战略、产品战略、营销战略、人力资源管理等方面采取了相应的战略措施,2001,年浙江新澳集团、浙江华源兰宝有限公司在全国针织绒生产企业中效益最佳,优先事,项矩阵,（威胁）,发,生,的,可,能,性,对 公 司 的 可 能 影 响,高,中,低,薪酬设计难以吸引优秀人才,缺乏完善的营销策划和内销渠道致使羊绒业务单元内销业务难以开展,市场细分不够、缺乏良好的营销渠道,不具备面料、染整能力,财务管理较弱,贸易、技术、管理复合型人才匮乏,羊绒制品的经营能力较弱,缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使公司领导层难以根据市场信息进行决策,羊绒衫内销的高投入和高风险已被该业务的实际运作验证,羊绒业务单元羊绒纱、羊绒衫的外接订单和委托加工整体营销能力薄弱,羊绒业务的研发部门成立时间较短，以及投资较少，导致产品研发基础较薄弱,在产能、技术和质量上具有生产各类绒纱、毛纱、混纺纱的中等偏上能力,羊绒业务在质量认知度方面具有较大的优势,能够获得总公司在人力资源、财务管理、投融资、电子商务的支持,生产工艺具备一定的技术优势，生产能力位于行业中等水平,高,销售信息流不通畅阻碍区域间货品的合理调配，成为内销成长的制约因素,公司与各代销点之间关系过于松散。,各代销点相互独立、各自为政,研发,国外市场信息的获取渠道缺乏,与行业名牌企业相比，设备在数量和技术性能方面存在一定的差距,低,优先事,项矩阵,（优劣势）,中,产品质量管理和控制制度较规范（,PDCA,质量控制）,化验室的染色小样设备较差,在测配色和配染色环节上为人工操作，无电脑测配色系统和电脑自动配液系统,无专职信息系统人员，无法处理常规信息系统服务，以及为部门业务需求提供基于信息系统的解决方案,个人技术相对欠缺，缺乏与其它企业的经验沟通,羊绒业务具有合理的采购流程，从市场价格、检验标准入手，来选择原辅料供应商，为生产优质产成品提供了原料保证,羊绒业务现有生产计划制定流程比较合理，具有较大的生产规模弹性,发,生,的,可,能,性,优势（S）,在产能、技术和质量上具有生产各类绒纱、毛纱、混纺纱的中等偏上能力,羊绒业务在产品质量认知度方面具有较大的优势,能够获得总公司在人力资源、财务管理、投融资、电子商务的支持,生产工艺具备一定的技术优势，生产能力位于行业中等水平,SO战略,支柱型产品链可延伸至各类绒纱、绒混纺纱，,实施稳定成长战略，奠定该业务在中小企业中,的竞争优势,在维持现有生产能力的基础上，保证产品质量,放大总公司在人力资源、财务管理、投融资、,电子商务的支持力度,寻求高端产品细分市场,(,例如：产品可定位于少年、儿童混纺羊绒衫；,市场区域定位于对羊绒产品认知度高和具备发展,潜力的地区，如山东）,ST战略,将绒纱作为突破口，提高销售收入和利润,制定和实施更加灵活的营销机制战略,WT战略,改变现有薪酬设计，大力吸引和培育营销人才,以及集贸易、技术、管理能力的复合型人才,对羊绒衫内销业务实施收缩战略,WO战略,提高管理层、销售人员、研发人员的薪酬水平，对特殊人才应特殊对待,开发电子商务，弥补营销渠道的不足,细分中小城市市场，设计针对性产品和营销,可在香港、日本设立办事处（可由股份公司牵头,）,劣势（W）,薪酬设计难以吸引优秀人才,缺乏完善的营销策划和内销渠道致使羊绒业务单元内销业务难以开展,市场细分不够、缺乏良好的营销渠道,不具备面料、染整能力,财务管理较弱,贸易、技术、管理复合型人才匮乏,羊绒制品的经营能力较弱,缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使公司领导层难以根据市场信息进行决策,羊绒衫内销的高投入和高风险已被该业务的实际运作验证,羊绒业务单元羊绒纱、羊绒衫的外接订单和委托加工整体营销能力薄弱,羊绒业务的研发部门成立时间较短，以及投资较少，导致产品研发基础较薄弱,根据定量分析得到的最关键的战略要素，运用,TOWS,矩阵初步制定羊绒业务单元战略方案,机遇（O）,电子商务拓宽了传统销售渠道,电子商务将降低中间销售交易费用,2002,年上海口岸进口增速，来自亚洲尤其是台湾进增幅犹大，其方式以加工贸易为主,日本和香港是中国毛纺织产品的主要贸易区,中国羊毛、羊绒行业已经发展到高峰时期，对营销与生产、研发的协同性要求越来越高,羊毛、毛绒、化纤等混纺产品将成为沙产品场的主流,染整、面料企业较多，但开工不足,羊绒衫认知度高和具有发展潜力的区域有山东等地,竞争对手在少年、儿童绒衫市场投入不足,威胁（T）,对具有营销资源的人才争夺日趋激烈,原材料成本波动大,终端产品面临高营销成本,终端产品面临激烈的价格战,民营毛纺企业成为重要竞争对手,大城市营销费用很高,国内羊绒企业几乎完全依靠代理商出口导致以量取胜压价竞销,2002,年羊绒衫新款低价、库存出货、出口转内销使得市场竞争更加激烈,生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战导致企业损失惨重,在替代品竞争上，羊绒产品面临着混纺产品在价格、质量、性能等方面的强有力竞争,缺乏大公司的优势，又缺乏小公司的灵活性,外部,因素,内部,因素,中纺投资羊绒业务组合战略,收缩战略：快速压缩,羊绒衫自销产品、,羊绒衫外加工产品,的业务量,利润战略：以效益为导向，逐步缩减负利润,的业务比重，并逐步脱离此类业务,快速成长战略：以,羊绒纱,外加工,产品为主导产品,由间接承接羊绒纱外加工产品的经营模式,转变为直接承接羊绒纱外加工产品的经营模式,成长战略：以,羊绒衫订单产品、羊绒,纱订单产品,为支柱产品,加大,羊绒纱自销产品,的市场开拓力度，使其成为支柱产品,说明：,1.在羊绒衫外加工业务不能及时改变亏损的情况下，应快速压缩羊绒衫外加工产品是因为虽然,对纱有利（目前状况：接外单难，同时横机基本上为手动横机，不能适应市场需求）,2.作为未来可能的,生产基地之一，坚持以市场开发为导向，改变原有的坐商为走商，最大限度规避地域缺陷,3.例如：,我们可以尝试性地,以少儿羊绒衫或少儿羊绒混纺衫为该业务的,高端产品。,可考虑在山东等羊绒成衣认可度较高的地区展开此业务的市场开拓活动，并采取以初、高中女性为主和儿童为辅的细分市场战略原因略析：1.初、高中女性身体成长性较弱，而儿童身体成长性较强）;2.初高中女性的唯美心要高于此年龄段的男性；3.,竞争对手在少年、儿童绒衫市场投入比较有限（投入较多的是各类毛衫）;4.该业务需要高端产品来提升整体形象（,这一点更重要,）,。,出于该业务仅为配合羊绒业务总体战略而设定的策略，故该业务规模不宜过大，维持在总体业务量的1%左右即可,实施细分市场战略：适时适度地发展高端市场，,以提升公司总体业务形象,可寻找竞争对手关注或投入不足的羊绒成衣业务，,同时区域市场定位应关注“产品认知度高和市场发展空间大的区域”,中纺投资羊绒业务发展趋势回顾,2002年利润回报率最高的羊绒纱外加工的,业务比重位列第四，并呈连续下滑趋势,2001年利润回报率位列第二的羊绒纱自销,的业务比重位列最末端,2002年利润回报率位列第二的羊绒衫订单,的业务比重位列最高并呈快速攀升事态,2000-2002年各类羊绒制品销售收入比重变动情况,2000-2002年各类羊绒制品利润率变动情况,资料来源:中纺投资提供,中纺投资羊绒业务：各细分业务的组合战略,羊绒系列产品结构调整序列（投资优先序列）,羊绒业务总体战略,：未来五年内，羊绒业务将形成以羊绒纱外加工为主营业务和以儿童羊绒衫为高端产品的结构性特色,羊绒纱外加工,：定位为羊绒业务中的核心业务，销售收入占总业务比重保持年均增长约10%的水平，并于2007年争取达,到销售收入占总收入比重65%的预期水平,羊绒衫订单、羊绒纱自销、羊绒纱订单,占总收入份额根据核心业务的调整趋势应发生相应的变化，于2007,年争取分别达到14%、10%、10%的预期水平,儿童羊绒衫,：经2003年准备充分后，于2004年审慎投入、迅速启动儿童羊绒衫内销市场，并于未来四年中达到销售收入1%,羊绒衫外加工,：于2003年收缩其销售份额，在2003年组合战略基本达标的情况下，于2004年彻底剥离此业务,羊绒衫自销,：自2003年起将放弃该业务的发展，采取阶段性收缩策略，并于2003和2004年清空其库存,说明：羊绒纱外加工产品作为该类业务的主营业务，在资源配置调整时应予以大幅度倾斜，根据目前接单情况来看，,2003年其业务比重突破25%的可能性非常大，故我们设定该产品业务比重年均增幅10%，至2007年的业务比重将达到65%,是有可能实现的。,羊绒系列产品业务组合的辅助分析表,973/120,347/141,1030/56,160/-77,2002年销售额与利润,3758/203,1416/1145,2114/-17,230 /-21,2001年销售额与利润,1865/292,1469/1041,1421 /200,492,/,73,2000年销售额与利润,4.5,9,1,3.2,分数合计,12.36%,5.48%,-48.27%,2002年利润率,2001年利润率,2000年利润率,4,3,3,3,资源配置强度,2,3,1,2,业务单元竞争优势,3,3,竞争对手优势,1.5,3,1,1.2,市场潜力,羊绒纱订单,羊绒衫订单,羊绒衫自销,羊绒衫外加工,毛纺（羊绒业务）,羊绒纱外加工,羊绒纱自营,2,4,3,15.63%,3.74%,14.08%,14.91%,70.87%,27.5%,5.39%,8.52%,-0.79%,-8.96%,80.85%,13.48%,14.73%,40.62%,-,1,4,2,1.5,1.3,3,2,474 /18,254/70,1337/114,131/18,1138/168,-,5.5,4.3,资料来源:中纺投资提供,2003-2007年中纺投资羊绒业务总销售额的目标体系设定,2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007,战略措施一：,提前作好信息、资金、运输、仓储等新绒上市各环节的准备工作，严把,原绒,收购,质量,关，努力降低,企业成本,战略措施二：,强化物流管理，对国内市场销售渠道及营销方式进行全面整合，提高市场信息反馈速度，减少企业产品,存货,战略措施三：,继续加大多渠道、多方面人才开发的力度，根据公司的产业结构、发展方向和目标，引进所需的各类,人才,，,同时加大对现有员工的,培训,与开发，进一步提高企业员工队伍的整体素质,单位：万元,2003-2007年中纺投资羊绒业务总销售额的目标体系分析,中国纺织A,单位,1997,1998,1999,2000,2001,2002,年均增幅,销售收入,亿元,6717.55,6536.26,7071.79,8339.38,8663.59,10024.28,9.85%,利润总额,亿元,36.54,8.63,136.04,295.33,258.30,336.61,利润均率,利润率,%,0.54,0.13,1.92,3.54,2.98,3.36,2.07%,毛纺织业,规模以上毛纺织企业B,国有及国有控股企业C,单位,2000,2001,2002,年均增幅,2000,2001,2002,年均增幅,销售收入,亿元,517.27,577.34,639.98,11.23%,131.07,133.78,121.49,-3.56,利润总额,亿元,17.05,22.55,22.73,平均利润率,0.8,-0.33,-0.32,平均利润率,利润率,%,3.3,3.91,3.55,3.59%,0.61,-0.25,-0.26,0.03,销售收入,元,5975,8986,3648,-4.51%,中纺投资羊绒业务D,单位,2000,2001,2002,年均增幅,中纺投资羊绒业务销售收入适中值预估的行业背景：,1.中国纺织销售收入增幅一般：为9.8%，年均利润率较低：为2.07%,2. 在中国纺织业销售收入年均递增9.85%和毛纺织行业规模以上毛纺织企业销售收入年均递增11.23%的形势下，,中国毛纺织业国有及国有控股销售收入却呈-3.56%增幅，当然，这与其经济效益是直接相关的,3.中纺投资羊绒业务与中国纺织、规模以上毛纺织企业的发展趋势背道而驰，且低于国有及国有控股企业销售降幅0.95%,4.适中销售值预估：在毛纺行业不深度回调的前提下，以及该业务的经营能力提升较快的情况下，我们取ABD为基准值，经均值测算，销售收入年均增幅（A+B/2+D）/3=3.65%，可设定中纺投资羊绒业务销售收入年均增幅,4%为适中值,5.悲观值测算：在毛纺行业较深度回调的前提下，以及该业务的经营能力提升较慢的情况下，中纺投资羊绒业务的发展趋势将与中国纺织和规模以上毛纺织业发展趋势背道而驰，因此A、B两均值将不做为基准值，经均值测算（C+D）/2=-4.04%，经调整后，可设定中纺投资羊绒业务销售收入年均增幅,- 4%为悲观值,说明：,该业务因低于国有及国有控股企业年均增幅，可被看作为悲观年均增幅的公司代表，故不另寻其它公司作为基准值,资料来源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告,2003-2007年中纺投资羊绒业务总销售额的目标体系分析（续）,中国纺织C,单位,1997,1998,1999,2000,2001,2002,年均增幅,销售收入,亿元,6717.55,6536.26,7071.79,8339.38,8663.59,10024.28,9.85%,鄂尔多斯E,单位,2000年,2001年,2002年,年均增长率,羊绒制品销售收入,亿元,13.74,20.52,19.18,21.41%,圣雪绒D,单位,2000年,2001年,2002年,年均增长率,羊绒制品销售收入,亿元,2.29,3.06,3.71,27.43%,将羊绒业务领域中取得较佳业绩的两家上市公司圣雪绒、鄂尔多斯销售额平均增长率（27.43%和21.41%）、中国纺织、规模以上毛纺织企业、国有及国有控股企业、中纺投资羊绒业务等的销售收入年均增幅设定为基准值，经均值测算,（A+B+C）/3+（D+E+F）/3）/2=10.31%，经调整后，设定中纺投资羊绒业务销售额年均增幅,10%为乐观值,销售收入,万元,5975,8986,3648,-4.51%,中纺投资羊绒业务F,单位,2000,2001,2002,年均增幅,毛纺织业,规模以上毛纺织企业A,国有及国有控股企业B,单位,2000,2001,2002,年均增幅,2000,2001,2002,年均增幅,销售收入,亿元,517.27,577.34,639.98,11.23%,131.07,133.78,121.49,-3.56,利润,亿元,17.05,22.55,22.73,0.8,-0.33,-0.32,羊绒行业中等企业的销售收入为3亿元左右。而该业务目前的销售总额处于较低水平，如果该业务的经营能力能够得到较快提升，并且在该业务行情未深度回调（因意外事件对宏观经济的冲击）1或发展未出现大幅上升，以及该业务并未因业务量的增加而追加固定资产投资，而且仅仅是委托其它公司完成增加的加工任务（鄂尔多斯、鹿王、山丹等公司均如此运作），那么，以较快的速度提升该业务的销售收入是完全有可能的,资料来源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告,各羊绒产品的乐观、适中、悲观销售值估算,（乐观、适中、悲观销售总额* 产品组合比例）,单位：,万元,说明：1.上述三个图表中羊绒衫自销量仅仅是对现有库存的处理，而非继续生产； 2. 数据至2004年截止，是希望羊绒衫库存能够得到快速处理；3.上述两年的销量与现有库存差距较大，是因为如果基本相符，其较大的基数将会提高其它产品的基数，这不能正确反映其它产品的发展趋势和现有各产品的经营能力，因此现有库存将不作为参考值纳入到测算体系,2003-2007年中纺投资羊绒业务利润率增幅的目标体系分析,B,中国纺织,单位,1997,1998,1999,2000,2001,2002,年均利润率增幅,利润率,%,0.54,0.13,1.92,3.54,2.98,3.36,0.56,A,毛纺织业,单位,2000,2001,2002,年均利润率增幅,利润率,%,-0.24,1.29,0.61,0.43,C,圣雪绒,单位,2000,2001,2002,年均利润率增幅,羊绒制品利润率,%,22.52,16.58,22.49,-0.02,羊绒纱利润率,%,3.65,5.96,-10.45,-7.05,D,鄂尔多斯,单位,2000,2001,2002,年均利润率增幅,羊绒业务利润率,%,28.35,16.05,11.18,-8.59,E,中纺投资,单位,2000,2001,2002,年均利润率增幅,羊绒纱业务利润率,%,39.10,25.75,19.77,-9.67,F,中纺投资,单位,2000,2001,2002,年均利润率增幅,在行业利润不深度回调的前提下，以中国纺织业、毛纺织业、圣雪融和鄂尔多斯、中纺投资历史利润率增幅均值为基准值，并去掉最低值-10.45%和最高值39.10%，经平均测算（A+B+（C+D+E+F）/4）/3=-1.78%，经调整后，可得出,羊绒业务利润年均递增-2%，,但这一数值递减至羊绒行业微利时，并且在未发生行业重大技术变革的情况下（如毛纤维的综合功能开发），将保持在年均增幅0%左右。,说明：,1.基准值组引入中纺投资和鄂尔多斯羊绒纱增幅基数，是因为羊绒业务组合调整后，未来5年将以纱为主营业务,2.如果未来5年内，该业务经营能力得到了显著的改善，即羊绒纱外加工的接单能力提高较快，那么其盈利能力将高出行业一般水平。,3.假如不考虑目前的行业基准值，而以2002年中纺投资羊绒业务利润率为起始点（约20%），那么第5年将降到10%左右,4.由于上游的原料价格波动较大，跨过公司的集中采购将大幅度降低羊绒制品的价格，以及众多的小公司和潜在竞争者入侵的无序竞争，将导致未来的市场竞争非常激烈，大规模的、连绵不断的价格战也将构成未来竞争的主旋律。因此，很可能，未到2007年，其利润率将降至10%以内,资料来源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告,在乐观销售额情况下的乐观、适中和悲观利润值估算,2002/20%,2003/18%,2004/16%,2005/14%,2006/12%,2007/10%,乐观利润,-,722.34,706.24,679.7,640.92,587.5,适中利润,-,682.92,631.36,552.44,492.48,443.8,悲观利润,-,630.36,537.92,451.92,371.76,297.4,乐观利润、适中利润、悲观利润分别等于乐观销售额、适中销售额、悲观销售额分别乘以年均利润率递减后的余值,如果我们能够较顺利地实现羊绒业务战略及其目标体系，,那么我们也将实现该业务的战略使命，即：中纺投资羊绒业务在未来五年内成为以直接承接羊绒纱及其混纺纱的外加工业务为主营业务、以儿童混纺衫为高端产品、以对外贸易为主的结构性特色业务,四、企业战略规划与业务计划的接口,职能战略的定义,职能层战略是旨在提高企业运营效率并进而提高其获得卓越效率、品质、创新和客户响应能力的战略。,战略与各职能的逻辑关系,职能战略规划的主要内容,职能管理现状及存在的问题,职能策略的选择和设计,相关职能部门的职责选择,例：上汽集团的组织战略,通用汽车公司组织结构图,总裁/首席执董,总经理：北美业务、全球范围的汽车配件,副总裁：国际业务,副总裁：产品和技术,执行副总裁：财务,执行副总裁：策援,组织结构,：“集团部制”（又称“超事业部制”），即将公司所有的事业部按业务性质分成几大类，每一大类作为一个“集团部”，设集团经理，主管所属的事业部,丰田公司组织结构图,综合计划,行政和人事,财务会计,信息处理系统,质量保证,生产工程,工程发展,公共资讯和关系,公司服务部门：,车辆生产：,机器与工具,生产,各制造厂,生产控制与分配,国内销售,海外附属单位,海外业务,执行副总经理,总裁/总经理,董事会,计划,海外,欧洲,北美,住宅办公室,附属机构,工业高级教育,医院,博物馆,特点,：集团的利润中心按生产职能和销售职能分成两大部分，每部分自成体系“职能主导的全球结构管理国际业务模式”,日本公司,的,治理结构,处于美国模式与德国模式之间，不是在董事会上而是与董事会平行地设置了一个监督机构,股东大会,监事会,董事会,特点,：以法人相互持股为主导，以内部监督为主要支持,一汽集团组织结构图,集团公司总经理办公室,集团公司党委,行政部门,党群部门,专业厂,控股子公司,参股公司,分公司,控股子公司,二汽集团组织结构图,东风汽车公司,东风汽车党委,规划发展部,计划财务部,综合管理部,人,事,部,市,场,部,科技开发部（技术中心）,集团工作部,审,计,部,办,公,室,党,办,组织干部部,党委工作部（传真部）,（统战部）,纪委,（监察室）,工,会,团,委,总经理,神农汽车有限公司,载重车公司,东风汽车股份有限公司,零部件营业部,汽车工程院,工艺研究所,东风设计院,装,备,部,襄樊管理部,南方事业部,农业东风有限公司,进出口有限公司,东风财务公司,上海汽车工业（集团）总公司（现状）,上海汽车工业（集团）总公司,总裁办公室,驻京办事处,资产经营部,财务部,规划发展部,经济运行部,劳动人事部,技术质量部,利用外资部,审计部,监察室,上海汽车工业有限公司,上海大众汽车有限公司,上海大众股份公司,上海通用汽车有限公司,上海汽车工业有限公司,上海汽车进出口公司,上海集团有限责任公司,上海汽车工业技术中心,上海汽车工业培训中心,上海南方实业有限公司,江苏仪征,境外公司,信息产业设备公司,上海汽车股份有限公司,上海汽车工业设计所,子,1,子,2,子,3,子,4,子,5,子,6,子,7,子,8,子,9,子,10,子,11,子,12,子,13,子,14,子,15,子,15,子,16,子,17,子,18,子,19,子,20,子,1,子,2,子,3,子,4,子,1,子,2,子,3,孙1,孙1,孙2,孙1,孙1,孙1,孙2,孙1,孙2,孙1,孙2,孙1,孙2,孙3,上汽集团构建模式方案设计,方案A,上海汽车工业（集团）总公司,董事会,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,办公室,人力资源部,集团管理部,投资发展规划部,R&D部,财务部,汽车制造销售主体,上海汽车股份有限公司,非汽车制造销售主体,上海进出口,总公司,上海汽车,集团财务,有限责任,公司,集团参股公司、紧密层企业控股或参股公司,紧密层、半紧密层企业参股公司,核心层,松散层,半紧密层,紧密层,方案B,董事会,总裁,亚洲（分公司）,轿车事业部,副总裁,人力资源,副总裁,副总裁,集团长期投资部,研究与开发,公司财务,摩托车事业部,客车事业部,零配件事业部,国际事业部,载重汽车事业部,中东（销售）,美洲（销售）,-（分公司）,方案C,董事会,董事长,华东,国际,东北,华中,轿车,零配件,客车,职能部门,集团长期投资部,人力资源部,财务部,R&D部,五、著名咨询公司的战略规划方法介绍,麦肯锡战略方法,罗兰贝格战略方法,普华永道方法,新华信方法,麦肯锡战略方法,战略规划程序,战略规划程序的原则,战略规划程序的内容,战略规划程序流程,各层次战略计划的侧重点各不相同,各业务优先序以决定发展层面,成功的战略规划的基本要素,战略规划程序,3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划,2.中心/ 业务部制定部门战略,1